德勤中國數字化主管合伙人華思遠圖片來(lái)源：《中國企業(yè)家》雜志社

數字化已顛覆掉了很多傳統行業(yè)，傳統企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念提了這些年，然而能夠真正轉型的不過(guò)寥寥。

“中國現在的GDP經(jīng)濟總量過(guò)去一年大概是70萬(wàn)億，被數字化所涉及到的經(jīng)濟量有22.3萬(wàn)億，這說(shuō)明已經(jīng)有大概三分之一的經(jīng)濟總量被數字化了。”在2017年12月9日由《中國企業(yè)家》雜志主辦、一汽-大眾奧迪作為首席戰略合作伙伴的2017（第十六屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì )上，德勤中國戰略咨詢(xún)主管合伙人李佳明、德勤中國數字化主管合伙人華思遠闡述了德勤近年來(lái)對于企業(yè)數字化轉型的見(jiàn)解。

數字化、線(xiàn)上與線(xiàn)下如何更好地結合，成為當下越來(lái)越多的企業(yè)深思和探討的問(wèn)題。然而在李佳明看來(lái)，過(guò)去的七、八年當中，傳統企業(yè)能完整地擁抱互聯(lián)網(wǎng)、改變自己商業(yè)模式、運作模式并且取得成功的案例鳳毛麟角。

德勤中國戰略咨詢(xún)主管合伙人 李佳明 圖片來(lái)源：《中國企業(yè)家》雜志社

數字化究竟代表著(zhù)什么？為什么我國線(xiàn)下企業(yè)始終無(wú)法趕超線(xiàn)上企業(yè)？或許德勤中國此次在會(huì )上的分享，能為你指明方向。以下為德勤中國戰略咨詢(xún)主管合伙人李佳明、德勤中國數字化主管合伙人華思遠的演講縮編。

中國互聯(lián)網(wǎng)的數字化變化

據李佳明介紹，阿里今年雙11完成了1600億以上的銷(xiāo)售額，這其中93%左右都是來(lái)自手機端，2016年是80%多。這么高的速度與比例，可見(jiàn)“數字化”已經(jīng)顛覆掉若干行業(yè)了，而首當其沖的就是廣告行業(yè)、第二就是傳統的零售行業(yè)、第三就是消費品行業(yè)，以及和終端消費者有關(guān)的產(chǎn)品制造商。

什么是數字化？不同人有不同的答案。2010年，智能手機、無(wú)線(xiàn)開(kāi)始大規模地被應用，手機技術(shù)遠遠領(lǐng)先于很多的企業(yè)技術(shù)。

華思遠介紹到：“其實(shí)我們的最終用戶(hù)、個(gè)人客戶(hù)有更多的手段在線(xiàn)上找到我們，而不是在線(xiàn)下。對于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，線(xiàn)下的觸點(diǎn)在我們的經(jīng)銷(xiāo)商、物流商、下游服務(wù)企業(yè)手里。”

在他看來(lái)，傳統企業(yè)更習慣于通過(guò)另外一家中間商去做線(xiàn)上。“很多汽車(chē)企業(yè)每年花重金投給汽車(chē)之家，但當我們把汽車(chē)之家的銷(xiāo)售數據拿出來(lái)，跟原本汽車(chē)企業(yè)的官網(wǎng)上的數據做對比，發(fā)現汽車(chē)之家98%的客戶(hù)數據來(lái)自企業(yè)的官網(wǎng)。”這也足以說(shuō)明，很多企業(yè)從線(xiàn)下跑到線(xiàn)上去實(shí)現“互聯(lián)網(wǎng)+”，但真正轉型的企業(yè)鳳毛麟角。

而這些年的中國互聯(lián)網(wǎng)，在整個(gè)數字化生態(tài)系統上面發(fā)生了變化。以下為華思遠對這些變化進(jìn)行的總結：

首先是深度化電商。以阿里今年雙11完成了1600億以上的銷(xiāo)售額93%左右都是來(lái)自于手機端為例。這么快的速度、這么高的比例，數字化的發(fā)展已經(jīng)顛覆掉很多行業(yè)了，首先就是廣告行業(yè)，其二就是傳統的零售行業(yè)，第三則是整個(gè)消費品行業(yè)、以及和終端消費者有關(guān)的產(chǎn)品制造商。

第二，出現數字化原住民。很多90后這輩子接觸的第一臺設備就是手機，而在他們接觸的前三個(gè)APP當中，總會(huì )有一個(gè)是和淘寶相關(guān)的應用。

第三，平臺創(chuàng )新?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)越來(lái)越多，也會(huì )有大量大數據和智能的服務(wù)。我們看到互聯(lián)網(wǎng)公司不單單在搭技術(shù)平臺，同時(shí)也在做物流平臺、金融服務(wù)，尤其過(guò)去18個(gè)月當中，移動(dòng)支付已經(jīng)變成一個(gè)重要的核心要素。

第四，BAT效應。據我們觀(guān)察，目前每天80%的、與BAT直接或間接相關(guān)的應用會(huì )被打開(kāi)。在中國的整體環(huán)境，線(xiàn)上企業(yè)本身就會(huì )與BAT形成競爭、收購關(guān)系。

最后我們要說(shuō)最與眾不同的第五點(diǎn)，也是中國互聯(lián)網(wǎng)最特殊的一點(diǎn)——實(shí)名制。當我們注冊微信、支付寶的時(shí)候，會(huì )做一個(gè)身份證的驗證，這個(gè)在全球任何一個(gè)地方，沒(méi)有任何一個(gè)國家像中國這樣要求實(shí)名，尤其很多企業(yè)家線(xiàn)上用的都是真名，那么這個(gè)背后帶來(lái)了什么樣的變化？

首先就是線(xiàn)上和線(xiàn)下會(huì )自然走向融合。第二，中國的消費者要的更多的是個(gè)人化的服務(wù)、而非個(gè)性化。兩者一字之差，卻存在巨大的差別。如果是個(gè)性化需求，那么一個(gè)品牌可以把消費者分成不同的類(lèi)別，用一百種不同的方式去服務(wù)他們；但如果是個(gè)人化，那么品牌對待幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)、甚至上億的終端用戶(hù)，都要用不同的方式去對待。

為什么“線(xiàn)下”一直做不過(guò)“線(xiàn)上”？

為什么傳統的線(xiàn)下企業(yè)一直做不過(guò)線(xiàn)上企業(yè)？在李佳明看來(lái)，這首先要從互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)邏輯分析。

據介紹，互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)邏輯可以被分為三層：頂層前臺、中層平臺和底層后臺。頂層前臺會(huì )負責獲取流量、中層平臺本身將獲取的流量與本身的資源做最大化的拼接、實(shí)現一個(gè)核心能力的組合，在客戶(hù)身上產(chǎn)生價(jià)值；而底層后臺則去分析整理數據，這其中就包括人工智能的深度學(xué)習。

“傳統零售企業(yè)跑到線(xiàn)上，會(huì )有平臺和流量獲取，但流量和他本身能力之間拼接過(guò)程中卻存在著(zhù)一些欠缺”，在李佳明看來(lái)，數字化本身代表著(zhù)技術(shù)、代表著(zhù)企業(yè)本身的靈活性與業(yè)務(wù)能力，是一個(gè)前端的、偏銷(xiāo)售的能力，現在很多企業(yè)在用數字化去做研發(fā)、做供應鏈、做財務(wù)，省去了很多工作。“歸根到底，數字化是重新組織戰略的可能，數字化本身可以是一個(gè)很漂亮的戰略的彎道超車(chē)。”

那么數據化轉型究竟要怎么實(shí)現？在李佳明看來(lái)，企業(yè)的高管一定要考慮以下的“3+1”。

第一是戰略層。我們用數字化到底是為了改善運營(yíng)、業(yè)務(wù)還是跟客戶(hù)的接洽？我的業(yè)務(wù)應該是什么、價(jià)值鏈應該在哪兒？地域應該怎么覆蓋等等，這些是首先要弄清楚的。

第二就是能力層。如果要做戰略層制定的事情，就可能要牽扯到營(yíng)銷(xiāo)的能力、供應鏈的能力、支付的能力，甚至有沒(méi)有能跟人合作的能力。

第三就是技術(shù)層，這其中包括企業(yè)要用什么樣的軟件、什么樣的ERP、CRM、數據管理等。

最后加的一層，就是創(chuàng )意層，創(chuàng )意層甚至是高出決策層的。這不是必須的，但如果創(chuàng )意好，企業(yè)就可以在外面找到很多協(xié)助。

建立數字化，要有學(xué)習路徑

未來(lái)，公司在轉型的過(guò)程中面臨的考驗是什么？李佳明對此總結了三方面。

第一、很有可能缺少整體的數字化戰略，或者說(shuō)只有一部分業(yè)務(wù)有數字化戰略，但沒(méi)有整個(gè)公司層面的數字化戰略。我們在調研過(guò)程中，很多企業(yè)都是如此。

第二，缺少明確的下一步行動(dòng)、決策和職責。公司說(shuō)我們要做數字化，但總沒(méi)有明確的目標，而這往往也和缺少合格的人才有關(guān)，很多企業(yè)都恨不得去阿里巴、騰訊招個(gè)人過(guò)來(lái)，去做公司的首席執行官。“很多企業(yè)做數據化是下了非常大的決心的，數字化轉型之后，1塊錢(qián)的付出就能得到20塊的回報。”

企業(yè)究竟要怎么建立內部的數字化能力？李佳明隨即補充了到：“第一，我們可以在企業(yè)內部進(jìn)行數字化能力的試點(diǎn)，但是這會(huì )導致并不系統。第二，就是去收購一個(gè)小公司來(lái)幫我做其中的運營(yíng)維護，等數字化能力確認以后，再把優(yōu)先級進(jìn)行排序，公司的CEO也可以通過(guò)數字化的結果，明確地知道很多戰略的優(yōu)先級別，再從公司的整體能力，去匹配我們的需求。最后就是應用層面的東西了，這就需要企業(yè)內部有真正懂數字化技術(shù)、懂業(yè)務(wù)平臺、技術(shù)化架構的人，他需要把具備所有能力，將所有拼成一個(gè)業(yè)務(wù)藍圖。”

此外，李佳明還一直強調，企業(yè)如果要做數字化戰略，要永遠從客戶(hù)出發(fā)。以最傳統的農業(yè)行業(yè)為例。如果農業(yè)企業(yè)要做數字化轉型，就可以把客戶(hù)分成三大類(lèi)：一類(lèi)是大型農場(chǎng)，大型農業(yè)生產(chǎn)企業(yè)很多。第二，專(zhuān)業(yè)種植戶(hù)，這樣的企業(yè)一般有25到30畝的土地，但中國還有更多的一些小型的種植戶(hù)，這就是第三類(lèi)客戶(hù)。

“對待每一種類(lèi)型的客戶(hù)，我們都進(jìn)行了單獨的調研、客戶(hù)畫(huà)像，把他的痛點(diǎn)，每一類(lèi)客戶(hù)的痛點(diǎn)都不一樣，比如大型農場(chǎng)的痛點(diǎn)是不知道生產(chǎn)的作物能否直接找到領(lǐng)先的大型商超，而很多小型的種植戶(hù)往往對市場(chǎng)沒(méi)有準確的判斷，不知道應該如何挑選需要生產(chǎn)的作物。”

所以每一類(lèi)客戶(hù)在數字化體驗后，所決策購買(mǎi)的東西都是不一樣的，了解了他們各種各樣的痛點(diǎn)以后，才可以開(kāi)始考慮數字化的策略，比如無(wú)人機噴灑、對病蟲(chóng)疫情的預測、對供天氣的預測等等。

最后，李佳明還介紹了數字化轉型時(shí)需要運用的創(chuàng )業(yè)路徑。“在開(kāi)始做數字化轉型之前，我們往往還要看到兩個(gè)框：就是成本與預期收入。在這里我們用了一套方法，叫創(chuàng )業(yè)路徑。我們把這個(gè)企業(yè)要做的數字化轉型當做完全去做一個(gè)新的、獨立的公司，創(chuàng )業(yè)公司怎么做我們就怎么做。”

因為時(shí)間關(guān)系，李佳明在中企領(lǐng)袖年會(huì )現場(chǎng)做了相對粗略的介紹，但在這套方法論中，主要解答了三個(gè)問(wèn)題：第一有沒(méi)有需求、第二需要多少成本、第三，獲取客戶(hù)的速度跟流失客戶(hù)的速度哪個(gè)更快。“我相信只要這樣去做轉型，哪怕是最小化的產(chǎn)品也可以落地，并成長(cháng)為一個(gè)大業(yè)務(wù)。”