2017年虎嗅F&M節閉門(mén)會(huì )（即虎跑團2017年終CEO閉門(mén)大課）上，711前西南區總經(jīng)理、全時(shí)西南大區總經(jīng)理王坤從一個(gè)資深便利店從業(yè)者視角，分享了對終端零售以及新零售的見(jiàn)解。

王坤有20余年的線(xiàn)下商業(yè)渠道運營(yíng)經(jīng)驗，尤其是對便利店行業(yè)有非常落地的理解，此次活動(dòng)王坤主要就便利店運營(yíng)的核心要點(diǎn)以及的無(wú)人貨架等新零售業(yè)態(tài)進(jìn)行分享，通過(guò)王坤的剖析，能發(fā)現雖然新業(yè)態(tài)層出不窮，但核心要素是始終不變的，這些核心要素值得我們的企業(yè)堅守并且深挖。

以下為王坤在虎嗅F&M節閉門(mén)會(huì )上的分享實(shí)錄：

便利店競爭核心是供應鏈的競爭

我想先提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)就是說(shuō)，現代零售行業(yè)包括便利店行業(yè)，它的一個(gè)核心競爭依然是供應鏈的競爭，我想跟大家先說(shuō)一些比較具像的東西。十年以前我們遍布中國城鄉大地的便利店或者是夫妻老婆店，主要銷(xiāo)售的是什么？飲料和香煙。在傳統的夫妻老婆店里面軟飲料和香煙占據了大半江山，剩下了才是米面油其他的零食等。

消費在升級，我們的80后、90后越來(lái)越成為主要消費者，有一段趨勢越來(lái)越明顯，就是我們的青年和少年這兩個(gè)年齡階層的消費者，越來(lái)越少的去賣(mài)場(chǎng)，越來(lái)越多的去現代便利店而不是夫妻老婆店。這樣一個(gè)發(fā)展和演進(jìn)趨勢跟我們的近鄰日本是一樣的，在今天，日本便利店占日本社會(huì )零售品總額60%以上。根據這樣一個(gè)情況，我認為可以延伸出現代便利店的四個(gè)主要特征。

第一，低溫冷鏈會(huì )成為便利店的核心?，F在的便利店是以中央廚房為規格的一個(gè)快餐店，如果只是賣(mài)香煙和水，這個(gè)現代便利店的維度就已經(jīng)被淘汰了。剛才也提到過(guò)盒馬鮮生，實(shí)際上都在跨界往堂食這個(gè)方向延伸。

第二，差異化產(chǎn)品會(huì )成為便利店的特色。這一點(diǎn)也體現著(zhù)消費升級，便利店都有農夫山泉，但會(huì )一些消費者希望有一些進(jìn)口飲料，還有各個(gè)品牌自主研發(fā)的軟飲料和商品。特色產(chǎn)品主要有兩類(lèi)，一個(gè)是高毛利商品，另一個(gè)是基于自己的供應鏈和廠(chǎng)商研發(fā)的商品，它的單價(jià)和毛利比傳統的一線(xiàn)品牌要高。也正是由于低溫冷鏈和差異化商品，提高了便利店的客單價(jià)和平均毛利水平。

第三，便利店會(huì )成為全渠道生活服務(wù)中心。便利店能覆蓋的范圍是步行15分鐘以?xún)?，就是兩公里這樣一個(gè)地方，便利店做O2O目的是借助第三方的互聯(lián)網(wǎng)，然后把它的覆蓋范圍投射到十五分鐘和半徑兩公里以外的地方，而不是在自己的覆蓋范圍內，把線(xiàn)下流量轉為線(xiàn)上流量玩數字游戲沒(méi)有意思。所以說(shuō)我們說(shuō)便利店自己能夠輻射到商圈為第一島鏈，通過(guò)第三方物流和O2O平臺去覆蓋第二第三島鏈。

其實(shí)便利店跟電商一個(gè)很大的不同，就是它客單價(jià)較低，但是線(xiàn)下的流量非常高，而且它的復購率特別高，我認為如果讓流量變現的話(huà)，這個(gè)應該是便利店探討的一個(gè)方向，因為這些流量已經(jīng)產(chǎn)生了很高的聯(lián)系，只是沒(méi)有挖掘到而已，我們應該思考顧客進(jìn)店之前和出店之后，還有哪些手段可以滿(mǎn)足他們的需求。

第四，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會(huì )幫助便利店滿(mǎn)足不斷升級的消費需求。首先談一下無(wú)人收銀，我們的人工要求在三十秒內完成收銀，但我和我的團隊嘗試過(guò)很多先進(jìn)的無(wú)人收銀機，實(shí)際的時(shí)間超過(guò)了三十秒，所以如果無(wú)人收銀成為一個(gè)趨勢，那至少要比人工收銀效率更高，但是現在還沒(méi)有達到要求，我認可物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)方向，收銀員也是可以拔掉的，但是跟消費者面對面這種有溫度不可替代，我認為便利店有人還是比無(wú)人好。

再一個(gè)是能耗控制，現在包括日本711的很多便利店都在嘗試了智能溫控，做便利店零售更要精細化管理，未來(lái)這些分析工具我認為是不可缺少的。還有顧客人流分析技術(shù)，我覺(jué)得這些對線(xiàn)下零售完全有用，我非常贊同人工智能和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對零售的實(shí)際銷(xiāo)售能夠產(chǎn)生意義的技術(shù)能夠落地和走向成熟，但我不認為所有的技術(shù)都能發(fā)揮很大的作用，概念好不好和實(shí)不實(shí)用完全是兩碼事。

產(chǎn)品研發(fā)是便利店的核心發(fā)展力

在中國，定制化商品是非常重要的，如果用所謂的國際標準迎合中國所有省市的需求一定會(huì )死，我認為正確的方向是標準化和本土化相結合，調查呢么地需求對產(chǎn)品的設計研發(fā)提案，再來(lái)試銷(xiāo)、調整，最后定一個(gè)最好的產(chǎn)品再進(jìn)行一個(gè)貼牌，在產(chǎn)品生命周期內再反推消費需求，這是一個(gè)基本的循環(huán)研發(fā)思路。

注意，產(chǎn)品的配方十分重要，用一個(gè)直觀(guān)的比喻，便利店就是蘋(píng)果公司，代工廠(chǎng)就是富士康，核心東西一定要掌握在自己手里，這個(gè)就是輕資產(chǎn)化和核心能力管控化。

我想大家可以看到，現代便利店不是這么好玩了，上了APP看誰(shuí)的貨價(jià)格便宜，把貨鋪過(guò)來(lái)在店里銷(xiāo)售，這基本上屬于原始社會(huì )。像農夫山泉這樣的產(chǎn)品，你賣(mài)我也賣(mài)，甚至賣(mài)的還好，想要毛利率上來(lái)，必須調整產(chǎn)品結構和業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)化。

我不知道大家有沒(méi)有想過(guò)冷藏冷凍的產(chǎn)品和常溫的商品是成為一個(gè)生態(tài)的。有人買(mǎi)面包會(huì )去買(mǎi)酸奶和飲料，有些女士她不喜歡便利店便當，但她吃完午餐后會(huì )來(lái)買(mǎi)一杯酸奶或者水果沙拉。從餐前、餐中、餐后，這樣一個(gè)鏈條我們已經(jīng)構建完成，消費者可以選擇任何一個(gè)環(huán)節或者全環(huán)節來(lái)進(jìn)行切入。

所以我們的商品類(lèi)別一定要形成一個(gè)生態(tài)，而便利店就是一個(gè)載體和平臺，要讓這個(gè)平臺上的物種自由自在的生長(cháng)，讓它自由的淘汰，讓它自由的萌發(fā)，這才是一個(gè)現代便利店應該做的，讓便利店成為一個(gè)平臺，而這個(gè)門(mén)檻就比較高了。

還有就是不要接受廠(chǎng)商和供應商的商品清單，要知道自己的消費者需要什么。所以說(shuō)要發(fā)現需求，然后提出一個(gè)產(chǎn)品假說(shuō)，再通過(guò)調整優(yōu)化，然后最后才沉淀出進(jìn)行銷(xiāo)售。

這個(gè)過(guò)程就完成了我們自主研發(fā)的過(guò)程，這個(gè)才是便利店的核心能力。簡(jiǎn)單的去跟供應商大量進(jìn)貨很容易，有些已經(jīng)上市的企業(yè)，年報年年盈利，但它靠的不是零售的核心運營(yíng)力，而是靠傳播供應鏈，這樣的商業(yè)模式還能在中國持續多久很難講。

選址是便利店的重中之重

之前有說(shuō)到，便利店商品不適合在網(wǎng)上個(gè)大店賣(mài)，便利店要通過(guò)第三方物流和O2O平臺去擴大單店的覆蓋范圍，有點(diǎn)像所謂的“最后一公里”。之前在西南地區做711，我離開(kāi)的時(shí)線(xiàn)上業(yè)務(wù)占比大概是7%，可能是最高的。

我們發(fā)現線(xiàn)下做得好的便利店，做線(xiàn)上分倉店以后業(yè)務(wù)也好，也就是線(xiàn)上線(xiàn)下的銷(xiāo)售趨勢出現了趨同重合，所以我們就想便利店的線(xiàn)上和線(xiàn)下是不是有共同的規律可以摸索，通過(guò)分析數據發(fā)現確實(shí)有一些共通之處。

首先在線(xiàn)下，便利店的選址必須把自己作為一個(gè)快餐店來(lái)選址，線(xiàn)下選址的門(mén)道很多，我就說(shuō)主要的三點(diǎn)，第一就是最好在基礎商圈，第二要對購買(mǎi)力和購買(mǎi)習慣進(jìn)行分析，就比如深圳老華城北這樣賣(mài)電腦硬件的傳統地方，這種地方人多，但開(kāi)便利店必死無(wú)疑。

因為這些人會(huì )花很多錢(qián)去買(mǎi)一個(gè)手機、電腦，但是不會(huì )把很多錢(qián)花在提高他的生活品質(zhì)上。寫(xiě)字樓也是同理，要看企業(yè)是什么類(lèi)型。第三要觀(guān)察好人流動(dòng)線(xiàn)，如果不在人流動(dòng)線(xiàn)上，很可能二十米外人流不斷但是就沒(méi)人來(lái)。

通過(guò)數據比對我們發(fā)現，人流商圈密集的地方，往往第三方O2O平臺騎手也很多，就不會(huì )出現無(wú)人接單的情況。并且認同便利店的人群也非常的密集，各個(gè)O2O平臺也會(huì )在這個(gè)地方做很多的遞推和深耕，轉化率也特別的高。我認為至少作為便利店來(lái)說(shuō)，不管你做不做線(xiàn)上，選址都非常重要。

規模和供應鏈是無(wú)人貨架的軟肋

說(shuō)便利店就不得不說(shuō)一下新零售，最近幾年的無(wú)人貨架，無(wú)人便利店，還有智能貨柜等等，如同雨后春筍一般層出不窮。

中國的變化速度特別快，每一個(gè)零售中人都特別興奮，我覺(jué)得看到好的東西要肯定要學(xué)習借鑒甚至融合，也要非常冷靜的來(lái)看待它好與不好，我不能說(shuō)它們現在出現虧損就不好，但至少地上已經(jīng)有很多雞毛了。

單說(shuō)一下無(wú)人貨架。無(wú)人貨架的誕生是想省掉人工和房租成本，但便宜沒(méi)好貨在這也適用，好的東西一定要付出代價(jià)。第一貨架在一個(gè)人流封閉的地方，你的客源是有限的。第二個(gè)你為了降低成本把面積做到很小，SKU就沒(méi)有廣度和深度，目前來(lái)說(shuō)貨架上都是小包裝和小瓶裝商品，消費價(jià)格和毛利都很低。

其實(shí)無(wú)人便利店的后臺攤銷(xiāo)占很高的比例，產(chǎn)品的毛利偏低，在這樣的模式下它的盈利是非常困難的，因為所有的商業(yè)模式都跑不過(guò)這兩個(gè)字，損耗。而且貨架公司的補貨維護的成本比便利店行業(yè)要高。

舉個(gè)例子，日本一家企業(yè)在三十六年前就開(kāi)始做自動(dòng)販賣(mài)機，到今天還在虧，它為什么虧了還在做？因為它不靠這個(gè)賺錢(qián)，更多是有戰略目的地做。所以我就不理解，也許無(wú)人貨架方向的技術(shù)是未來(lái)，但是這個(gè)盈利模式涌現出來(lái)很多的問(wèn)題，因為門(mén)檻太低。便利店看似簡(jiǎn)單，但涉及低溫冷鏈、食品安全、衛生，還涉及到研發(fā)，這個(gè)背后有十幾個(gè)部門(mén)在支撐。

從日本、臺灣便利店和自動(dòng)販賣(mài)機看，你會(huì )發(fā)現規模才是王道。所以說(shuō)任何好的東西都要本土和要接地氣，你看便利店行業(yè)在中國有新東西嗎？

沒(méi)有。一個(gè)品牌在一個(gè)省區域為王，走出他的省份，不管你是廣東、四川還是東南、華南，走出自己的地盤(pán)根本做不下去，規模跟不上，供應鏈跟不上。

這些新物種在風(fēng)口期會(huì )在中國出現一批巨頭，為什么現在我們很多投資者都不去投，是因為中國根本沒(méi)有體量非常大的網(wǎng)絡(luò )體系，值得這些巨頭去出手，他一出手就只能買(mǎi)一個(gè)省，所以這些新零售行業(yè)，包括便利店行業(yè)，都是還要整合的，這是我們的一個(gè)判斷。

在最后，我想說(shuō)做便利店必須練好基本功，要用常年如一日的工匠精神來(lái)做便利店。便利店發(fā)展模式應該是波段式的發(fā)展，從第一到五十家，到第一百家，在每個(gè)階段，你的團隊，你的供應鏈，你的內容都需要深化，這樣從一百到五百家才可能變快，跑了一段以后要停下來(lái)梳理一下，沉淀一下再跑。

中國今天在資本的驅動(dòng)下，很多企業(yè)就想快速的開(kāi)，但停下來(lái)看的時(shí)候，會(huì )發(fā)現財物包袱越來(lái)越重，并且一千家店有六百家后悔開(kāi)。便利店最難弄的是選址，想做好便利店，選址占60%，剩下的占40%，就是這么個(gè)比例。短期之內是不會(huì )找到好選址的，這需要時(shí)間來(lái)沉淀。