聽(tīng)起來(lái)，制定企業(yè)戰略是一件讓人腦袋上冒星星的事。

對于已初具規模的創(chuàng )業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)單元日漸多元化，戰略已不只是單一產(chǎn)品或商業(yè)模式如何贏(yíng)的問(wèn)題。很多創(chuàng )業(yè)者卻仍在以戰術(shù)上的勤奮來(lái)掩蓋戰略上的懶惰。

因為缺乏清晰認知，因為沒(méi)有達成共識，所以管理層在探討戰略時(shí)常常只會(huì )東拉西扯。今天這篇文章給出了一個(gè)簡(jiǎn)明的思維框架，能夠清楚地展示出各種業(yè)務(wù)協(xié)調發(fā)展以實(shí)現業(yè)績(jì)最大化的方式。事實(shí)上，企業(yè)所在領(lǐng)域不同、商業(yè)模式不同、發(fā)展階段不同，應采用的戰略也不一樣。制定企業(yè)戰略要集中回答的問(wèn)題就是：企業(yè)與業(yè)務(wù)單元之間、不同業(yè)務(wù)單元之間，應建立怎樣的連接度？

企業(yè)戰略，說(shuō)白了就是一系列的選擇。

對于一家擁有多種業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰略是影響財務(wù)表現的關(guān)鍵驅動(dòng)力。最近的一項研究發(fā)現，企業(yè)內一個(gè)業(yè)務(wù)單元的財務(wù)表現更多地取決于這家企業(yè)的表現，而不是這個(gè)業(yè)務(wù)單元在哪個(gè)領(lǐng)域。麥肯錫的一項調查顯示，有83%的企業(yè)高層認為，業(yè)務(wù)單元間資源的有效再分配是營(yíng)收增長(cháng)的最大驅動(dòng)力。

其實(shí)有一種簡(jiǎn)單的框架能夠幫助管理者明白企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)單元戰略之間的關(guān)系。

四個(gè)象限，四種思維

關(guān)于企業(yè)戰略，現有的研究絕大多數都專(zhuān)注于企業(yè)應該如何選擇適合自己的業(yè)務(wù)組合以及這將如何給每個(gè)業(yè)務(wù)單元增值。我們把這種關(guān)系當作縱軸，稱(chēng)之為“企業(yè)-業(yè)務(wù)單元的連接度”，表示的是業(yè)務(wù)單元追求利潤時(shí)對企業(yè)資源和能力的依賴(lài)程度。這要求你要集中關(guān)注對創(chuàng )造和獲得經(jīng)濟價(jià)值至關(guān)重要的企業(yè)能力和資源，如研發(fā)新產(chǎn)品或創(chuàng )造新品牌的能力。

如果某些功能（如人力資源、法務(wù)或者會(huì )計）可以通過(guò)外包解決，那它們就不具有戰略意義。

這其中的關(guān)鍵，不是業(yè)務(wù)單元能否獨立在企業(yè)之外自主經(jīng)營(yíng)，而是它們能獨立到什么程度。

而橫軸——“業(yè)務(wù)單元-業(yè)務(wù)單元的連接度”，則代表了每一個(gè)業(yè)務(wù)單元在創(chuàng )造和獲得價(jià)值的過(guò)程中對別的業(yè)務(wù)單元的依靠程度。就像通用電氣和塔塔集團，它們所投資的公司彼此獨立，自我經(jīng)營(yíng)；而像IBM，不同的業(yè)務(wù)單元共同協(xié)作，為客戶(hù)提供一體化的解決方案。

上面這個(gè)矩陣描繪了制定戰略的四種思維的定義。據此，我們可以得到四個(gè)象限，因此可以從四種獨特的方向去考慮企業(yè)戰略：

組合型：常見(jiàn)于傳統大公司和私人股權公司。

杠桿型：業(yè)務(wù)單元對企業(yè)品牌、技術(shù)和專(zhuān)業(yè)才能非常依賴(lài)。

邦聯(lián)型：各種業(yè)務(wù)單元自發(fā)組成松散的聯(lián)盟，它們會(huì )共同協(xié)作，有業(yè)務(wù)往來(lái)，進(jìn)行聯(lián)合游說(shuō)或相互分享。所有活動(dòng)背后都沒(méi)有一個(gè)強大的母公司的影子。如星空聯(lián)盟這樣的組織。

整合型：業(yè)務(wù)單元既依靠企業(yè)資產(chǎn)也依靠別的業(yè)務(wù)單元才能取得成功。如迪士尼主題公園、電影制片、消費者產(chǎn)品以及兒童節目都要用到品牌和人物來(lái)增加消費者的買(mǎi)單意愿。

管理者們怎樣才能知道哪種思維適合自己的企業(yè)？

你的企業(yè)戰略制定思維是？

在整合型象限里，不是所有的業(yè)務(wù)單元都同等地依靠企業(yè)資源或其他業(yè)務(wù)單元。有些企業(yè)會(huì )把性質(zhì)相近的業(yè)務(wù)單元組成緊密協(xié)作的事業(yè)群，同一事業(yè)群的業(yè)務(wù)單元會(huì )緊密合作以服務(wù)相同的客戶(hù)群體，而跨群之間的合作就相對不那么重要。

如果你的企業(yè)正在依靠外部合作伙伴的支持或者想要建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺，那么在“業(yè)務(wù)單元-業(yè)務(wù)單元的連接度”的橫軸上錨定企業(yè)所在的位置時(shí)，就一定要考慮到這些外部利益相關(guān)者。

不同業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移而進(jìn)化。

在分析自己的企業(yè)時(shí)，先要弄清楚目前你的位置在哪里，然后集中關(guān)注你期望著(zhù)達到的未來(lái)位置。功能性和共用的服務(wù)應隨著(zhù)企業(yè)戰略的調整而調整。比如，如果你想把企業(yè)從組合型轉成杠桿型，那企業(yè)內的共用服務(wù)就應從只關(guān)注業(yè)務(wù)單元轉變到為整體戰略做支撐。

以組合型思維為例，企業(yè)戰略的中心在于，制定指導原則以幫助公司決定可以進(jìn)入、投資或者退出哪些業(yè)務(wù)。同時(shí)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也需要有自己的戰略。而對整合型企業(yè)來(lái)說(shuō)則剛好相反，它們需要制定規則來(lái)管理被投資的公司、管理各業(yè)務(wù)單元之間的相互依賴(lài)關(guān)系。在這個(gè)象限里，業(yè)務(wù)單元需要制定出兩面兼顧的戰略，既能以獨立實(shí)體的身份在市場(chǎng)上獲得成功，也要與企業(yè)整體戰略步伐一致。

一旦你找到了企業(yè)所在的象限，就可以通過(guò)藍色文本框里的指導原則來(lái)制定企業(yè)戰略，而黃色文本框則指導你如何制定業(yè)務(wù)單元的戰略。