19歲開(kāi)始扛包、搬磚，20歲的他是個(gè)不起眼的啤酒代理商，39歲卻一舉開(kāi)出570家分店，年賺367億，京東和騰訊搶著(zhù)做生意，他叫張軒松，永輝超市的掌門(mén)人。

哪兒有勤奮，哪兒就有成功

1971年10月，張軒松出生于福建閩侯。小伙從小什么都好，就是學(xué)習不開(kāi)竅，經(jīng)常語(yǔ)、數、英三科加起來(lái)不超過(guò)100分，而且連續6年保持不變。

1990年，19歲的張軒松徹底絕望了，一氣之下離開(kāi)學(xué)校去福州闖蕩。別說(shuō)，學(xué)習不行，做生意卻是塊料。剛開(kāi)始扛包、搬磚，慢慢做啤酒代理批發(fā)，3年之后竟然賺到了人生第一個(gè)100萬(wàn)。

那段時(shí)間，張軒松為了搞定更多的小賣(mài)店，喊出“送貨上門(mén)、服務(wù)到家”的口號，只要店主一個(gè)電話(huà)，不管是白天還是晚上，張軒松保證1個(gè)小時(shí)內到貨。

每次從早上5點(diǎn)，一直忙到后半夜2點(diǎn)，趕上雨季，張軒松寧自己淋雨，也要把雨披蓋在后面的啤酒箱上。

就這樣，張軒松從一個(gè)三級代理，發(fā)展為二級代理，2年后成為福州五家啤酒的總代，業(yè)務(wù)也從福州擴大到了泉州、莆田等地。

窮則思變，變則通

搞了5年代理，張軒松也看明白了，“”超市才是零售業(yè)的落腳點(diǎn)。”

此后，他相繼走訪(fǎng)了華榕超市、恒豐超市等風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，收銀臺龐大的人流量更加堅定了張軒松的判斷。

于是，1995年12月，張軒松在福州鼓樓市中心創(chuàng )辦了永輝超市，不到100平，主營(yíng)日用百貨。

別人賣(mài)3塊錢(qián)的毛巾，張軒松就賣(mài)2.3元，別人降價(jià)10%，他降價(jià)12%?？吹靡?jiàn)的實(shí)惠，讓張軒松的超市開(kāi)得有聲有色。

然后，好日子沒(méi)有持續多久。1999年商超發(fā)生了翻天覆地的變化，福建首家大賣(mài)場(chǎng)新華都購物廣場(chǎng)亮相，緊接著(zhù)，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多和世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州。

在不到一年的時(shí)間里，福州大賣(mài)場(chǎng)突破了10家。再不轉型，張軒松就會(huì )死路一條。

恰在那時(shí)，福建在全國率先治理餐桌污染，張軒松由此得到靈感，“傳統賣(mài)場(chǎng)主營(yíng)服裝、日用品、家電，生鮮農產(chǎn)品正是市場(chǎng)的空白。”

所以，張軒松決定把生鮮農產(chǎn)品作為超市的主營(yíng)方向，將生鮮區的經(jīng)營(yíng)面積擴大50%，同時(shí)配備果蔬農藥殘留檢測設備。

而在超市的選址上，避開(kāi)鬧市區、商業(yè)中心，選擇居民區和次干道的城鄉接合部。這樣一來(lái)，就可以避免與沃爾瑪、麥德龍等洋巨頭的正面交鋒。

2001年3月，張軒松開(kāi)出第一家生鮮食品超市，賣(mài)的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，不只新鮮，關(guān)鍵價(jià)格比農貿市場(chǎng)還便宜10%。

怎么做到的?這主要得益于他堅持生鮮自營(yíng)和直采的策略。

張軒松有300多人的采購團隊，常年駐守分布在全國的20余個(gè)農產(chǎn)品生產(chǎn)基地。采購船可以直接開(kāi)到海上和捕魚(yú)船對接，現場(chǎng)挑貨，一來(lái)減少了產(chǎn)品中間流通的成本，二來(lái)保證食材的新鮮。

在福州的永輝店鋪，早上5點(diǎn)半就開(kāi)門(mén)迎客，為的就是把新鮮的食材第一時(shí)間供給顧客。

而在農產(chǎn)品的選擇上，張軒松直接向農場(chǎng)下訂單、包銷(xiāo)到戶(hù)。 就拿香蕉來(lái)說(shuō)，從源頭開(kāi)始，采購員直接到農田大規模采摘香蕉，再通過(guò)冷庫運輸到倉庫，最后統一配送到各門(mén)店。

如此一來(lái)，永輝就形成了產(chǎn)、銷(xiāo)、供一體化的運作機制，成本大大降低，自然價(jià)格上占有壓倒性?xún)?yōu)勢。別人一做就虧損，永輝的毛利率卻達到16%，所以，最后大伙只能眼睜睜看著(zhù)張軒松賺錢(qián)!

2010年，永輝超市登陸上交所，生鮮第一股就此誕生。

此后，張軒松大舉擴張，南鄭北戰，成就西就。到了2015年，永輝全國門(mén)店數量超過(guò)360家，年收入接近500億。

一著(zhù)輸，滿(mǎn)盤(pán)輸，一步贏(yíng)，步步贏(yíng)

成功是失敗之母，張軒松亦是如此。1996年，腰包鼓起來(lái)的張軒松也冒進(jìn)過(guò)。當時(shí)他押寶啤酒業(yè)，想產(chǎn)、供、銷(xiāo)通吃。

沒(méi)想到，燕京、青島火速南下，打了張軒松一個(gè)措手不及，1998年?yáng)|南亞金融危機更是給了他致命一擊，投入的資金全部套住，一下就損失了200多萬(wàn)。

“要不是海外親戚鼎力相助，永輝超市就要拱手讓人了。”

經(jīng)歷此役，此后的張軒松步步小心。

2017年，巨頭們看上了生鮮復購率高、市場(chǎng)空間大的特點(diǎn)，野心勃勃爭搶生鮮電商市場(chǎng)，線(xiàn)上線(xiàn)下全面布局。

面對來(lái)勢洶洶的跨界戰爭，張軒松選擇了超市的混搭。2017年1月1日，永輝超市超級物種在福州廣場(chǎng)東北側開(kāi)業(yè)，營(yíng)業(yè)面積500平，內有鮭魚(yú)工坊、波龍工坊等8大工坊。

什么是超級物種?就是超市+餐廳的混搭，可以實(shí)現購買(mǎi)生鮮、熟食、到直接就餐體驗的一條龍服務(wù)。當然啦，顧客不吃也可以，張軒松還提供了生鮮加工和外送到家兩個(gè)服務(wù)。

以最早推出的“鮭魚(yú)工坊”模式為例，依托超市本身的供應鏈和物流系統，主打三文魚(yú)系列，湯、壽司、刺生、鍋一應俱全，花不上200塊就能吃到產(chǎn)自大西洋海域的三文魚(yú)產(chǎn)品。

”超級物種”背后的高手正是投資女王徐新，事實(shí)上，早在2015年，主營(yíng)3C類(lèi)產(chǎn)品的劉強東就以43.1億戰略入股永輝超市。

此后，張軒松又一次成為資本的寵兒。2017年12月8日，騰訊42億入股“超級物種”。消息一出，永輝超市股價(jià)立馬飆升，市值超過(guò)930億。

而騰訊和永輝的聯(lián)手，從傳出到內定，只用了4天時(shí)間。

為什么是永輝?

一是自身的強大。永輝超市3.2%的市場(chǎng)份額排在全國零售商的第5位，但從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，高達47%的生鮮及加工業(yè)務(wù)，正是其堅硬的行業(yè)壁壘。

比起深陷關(guān)店潮的同行，永輝超市的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)更是閃閃發(fā)光。2017年上半年，永輝超市新開(kāi)64家門(mén)店，營(yíng)收增長(cháng)20%，凈利潤更是大漲50%。而超級物種背靠永輝超市強大的供應、冷鏈運輸體系，實(shí)現了超市+餐飲的強強結合。

二是張軒松有意。2017年10月，張軒松就曾透露過(guò)科技實(shí)力不足。這里不得不提一下阿里系的盒馬生鮮，同樣都是新零售，超級物種線(xiàn)上體系明顯落后，APP熱度不夠。

三是騰訊有需。高手競爭，差在毫厘之間。在此之前的一個(gè)月，阿里巴巴以224億港元入股高鑫零售，要知道，高鑫零售背后的有446家大賣(mài)場(chǎng)，可以快速賦能阿里旗下的盒馬鮮生。

張軒松的永輝超市在全國有549家門(mén)店，騰訊牽手永輝，自然是一條捷徑，相比于自建體系，絕對省時(shí)省事省錢(qián)。而騰訊的資金和技術(shù)支持。

這就是一見(jiàn)鐘情。

而今，盒馬鮮生門(mén)店數量達到20家，超級物種則有19家，雙方不相伯仲，未來(lái)誰(shuí)主沉浮，大有看頭。

人員是第一生產(chǎn)力

零售業(yè)的根本是“人”?？蛻?hù)多買(mǎi)一點(diǎn)或少買(mǎi)一點(diǎn)，超市一線(xiàn)員工起著(zhù)決定性作用。但超市行業(yè)的大問(wèn)題是，一線(xiàn)員工干著(zhù)最臟、最累的活，卻拿著(zhù)最低微的薪水，人員流動(dòng)性大的要命。

張軒松曾專(zhuān)門(mén)做過(guò)一次調研，很多超市的蔬果都是擺放在門(mén)口顯眼的位置，為的是“色誘”顧客，但一線(xiàn)員工基本上就是隨便一扔，隨便一砸，個(gè)把小時(shí)過(guò)后，果蔬就變黑了。試想一下，顧客看到這樣的菜，還有心情買(mǎi)么?

但是，永輝在全國有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7000多萬(wàn)的薪水，10%的利潤就沒(méi)了。

于是，張軒松琢磨出了“一線(xiàn)員工合伙人制”。品類(lèi)、柜臺、部門(mén)達到公司設定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成，“五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)。”

而一旦與個(gè)人利益掛鉤，員工自然注意保鮮程序，在碼放時(shí)就會(huì )輕拿輕放，這也就解釋了在國內整個(gè)果蔬超過(guò)30%損耗率的情況下，為什么永輝只有4%至5%損耗率的原因。

除了一線(xiàn)員工的合伙人制，張軒松還推出專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手股權激勵政策。

正因為如此，買(mǎi)手們把收菜當做自家的事情來(lái)做，并總結出一套收菜的規律，“四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜。”

“永輝能有今天的發(fā)展，只因為我是一位幸運兒。勤勞，創(chuàng )新，總結，溝通，這就是我成功的全部秘訣。”這是張軒松的大實(shí)話(huà)。