重新崛起的小米越來(lái)越依賴(lài)商業(yè)模式的復雜性建立壁壘，所謂互聯(lián)網(wǎng)模式的新零售只是個(gè)提法，核心是效率移植。

■文/本刊記者 鄭欒

李浩，本刊特約撰稿

一年前，困境中的雷軍和眼觀(guān)六路的馬云幾乎同時(shí)談起了新零售，馬云的答卷是盒馬鮮生，雷軍交出了升級版的小米之家。不同的是，馬云享受了所有艷羨的目光，留給雷軍的只有質(zhì)疑。

那段時(shí)間，滑落谷底的小米讓雷軍承受著(zhù)巨大壓力，在一次采訪(fǎng)中，他回憶這段低潮期的原因，認為“小米最大的錯誤是忽視線(xiàn)下”。

小米“補課”線(xiàn)下

2016年，小米不快了。

依靠“專(zhuān)注、極致、口碑、快”的七字訣，小米曾經(jīng)在手機行業(yè)掀起互聯(lián)網(wǎng)模式的巨大浪潮，逼得各大廠(chǎng)商推出互聯(lián)網(wǎng)品牌應對。

然而，到了三四線(xiàn)城市，線(xiàn)上渠道的力量已經(jīng)是強弩之末。2016年，小米絕望地發(fā)現，在三至六線(xiàn)城市，要網(wǎng)上排隊搶購的小米，根本無(wú)法和實(shí)體店遍地的OPPO和vivo競爭。那年，“OV”兩家的線(xiàn)下專(zhuān)賣(mài)店，都超過(guò)了20萬(wàn)家，而小米只有寥寥幾十家線(xiàn)下門(mén)店。

根據IDC的數據，2016年小米在中國大陸的出貨量是4 150萬(wàn)臺，同比下降36%，市場(chǎng)份額更是從15.1%跌至8.9%，縮水了幾乎一半。甚至有分析師聲稱(chēng)，小米的估值只剩40億美元，只有巔峰時(shí)的十分之一。

曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的雷軍，沒(méi)有對外公布小米那年的銷(xiāo)售數據，而是低調地強調小米需要“補課”。

雷軍口中的課就是線(xiàn)下。

2016年2月，小米決定把小米之家的職能從服務(wù)轉變?yōu)榱闶?，當時(shí)小米之家只有20家左右。

截至2017年12月，根據小米副總裁、小米之家總經(jīng)理張劍慧透露，全國的小米之家總數已經(jīng)達到264家。

不到兩年，小米之家的數量增長(cháng)到13倍，小米對線(xiàn)下的重視和渴望，可見(jiàn)一斑。

鮮為人知的是，在這264家小米之家里，只有約50%是小米完全自營(yíng)的，這些自營(yíng)店絕大部分分布在一二線(xiàn)城市。在三四線(xiàn)城市，小米采取“他建自營(yíng)”的策略——由合作方尋找店面、開(kāi)店，小米負責運營(yíng)，雙方分成。

線(xiàn)下渠道意味著(zhù)即買(mǎi)即得;意味著(zhù)看得見(jiàn)摸得著(zhù)的體驗;也意味著(zhù)消費者心智的占領(lǐng)。

就在前不久，剛剛升任小米公司總裁的林斌宣布：“小米能夠撐起商圈的收費，小米之家目前銷(xiāo)售額很高，已開(kāi)業(yè)的每一家店都在掙錢(qián)。”

按照雷軍的估計，今年小米之家能產(chǎn)生60～70億元的收入。而按小米公布的數據，小米之家的單店月均銷(xiāo)售額約為519萬(wàn)元，也就是說(shuō)，這264家小米之家，每年能給小米貢獻164億元的銷(xiāo)售額。據統計，小米之家的坪效為27萬(wàn)元，在全球范圍內僅次于蘋(píng)果的每平米40萬(wàn)元，遠高于同行。

高增長(cháng)、高營(yíng)收、高效率，小米之家是怎么做到的?

坪效兩要素：選址與SKU

留心觀(guān)察過(guò)小米之家的人，很容易發(fā)現一個(gè)有趣的現象：小米之家很少開(kāi)在華為和“OV”等手機廠(chǎng)商的門(mén)店旁，也很少像蘋(píng)果一樣租用商圈的核心店面。很多小米之家開(kāi)在無(wú)印良品和優(yōu)衣庫旁邊。

林斌曾經(jīng)這樣闡述過(guò)小米之家的選址策略，他們發(fā)現小米的用戶(hù)和優(yōu)衣庫、星巴克、無(wú)印良品高度重合。把店開(kāi)在地鐵站，人流量雖然很大，但是大家不進(jìn)店;把店開(kāi)在重奢的商場(chǎng)，大家購買(mǎi)的欲望和頻次都很低。

所以，小米確定了和優(yōu)衣庫、星巴克、無(wú)印良品對標開(kāi)店的選址策略。

一方面，小米極力想擺脫“屌絲”標簽，選在這些位置開(kāi)店能很好地提升品牌調性。另一方面，一個(gè)商圈里，優(yōu)衣庫、星巴克和無(wú)印良品所在的位置，人流通常比較密集，流量為坪效提供了基礎的支撐。

決定坪效的另一個(gè)重要因素是轉化率。

除了手機之外，小米之家還有充電寶、手環(huán)、耳機、平衡車(chē)、電飯煲、自行車(chē)等20～30個(gè)品類(lèi)，超過(guò)300個(gè)SKU;進(jìn)店下單的顧客，單人平均成交產(chǎn)品數為2.7個(gè)。這樣來(lái)看，小米敢于對標無(wú)印良品和優(yōu)衣庫，也不是沒(méi)有道理的。

小米還把爆款策略運用到選品上來(lái)。小米生態(tài)鏈的企業(yè)，不管是做雨傘的，還是做充電寶的，每家幾乎都只有2~3個(gè)單品，小米之家會(huì )在這2~3款單品中挑選一款上架，每年將所有SKU更新一次。爆款帶來(lái)巨大的銷(xiāo)量，而且帶來(lái)供應鏈成本的降低，能讓價(jià)格盡可能便宜。

小米的競爭對手，由于主要品類(lèi)都是手機，沒(méi)辦法將流量轉化為更多的交易，也沒(méi)辦法讓顧客長(cháng)時(shí)間地留在店內。而小米投資的生態(tài)鏈企業(yè)，在它往線(xiàn)下走出這一步的時(shí)候，提供了巨大的助力。

體驗依舊是本質(zhì)

去年9月27日，小米的全國首家旗艦店在深圳萬(wàn)象天地開(kāi)業(yè)，由設計過(guò)蘋(píng)果第五大道旗艦店的Tim Kobe操刀設計。為了給店面一種通透的感覺(jué)，同時(shí)為二樓引流，小米在二樓打掉了150平米的樓板。

在這家旗艦店，每一位店員手里都有一個(gè)移動(dòng)POS機，當用戶(hù)決定購買(mǎi)的時(shí)候，不需要跑到柜臺去，而是由離自己最近的店員用移動(dòng)POS機完成下單、支付的操作。這樣的支付流程，正在全國的小米之家推行。

同時(shí)，小米還規定，店員不經(jīng)允許，不準去打擾客戶(hù)，哪怕是霸占樣機打《王者榮耀》的小孩。

這家旗艦店試營(yíng)業(yè)期間，華為 CBG 總裁余承東就曾“偷偷”光臨，不料被工作人員認了出來(lái)，還被要求合影。前不久，錘子CEO羅永浩也現身這家旗艦店。

智能手機進(jìn)入微創(chuàng )新時(shí)代，諸如小米MIX手機這樣的新品，需要有效的用戶(hù)感知做背書(shū)，但電商僅是效率渠道，不是體驗平臺，這對曾經(jīng)依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點(diǎn)。除了鐵桿粉絲的信仰狂熱，品牌終究需要一個(gè)將產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢傳達出來(lái)的方式，這就是小米之家的價(jià)值。

重新崛起的小米越來(lái)越依賴(lài)商業(yè)模式的復雜性建立壁壘，所謂新零售只是個(gè)提法，核心是效率移植。

在雷軍看來(lái)，新零售就是爆款轉化，即口碑+銷(xiāo)售額=效率，他希望用戶(hù)在小米之家會(huì )像平價(jià)超市那樣快速形成購買(mǎi)。小米之家的定位是雷軍所謂鐵人三項的中間環(huán)節，是承托未來(lái)爆款策略和互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎。

小米曾經(jīng)被OV的線(xiàn)下力量打得灰頭土臉。而現在，小米之家已經(jīng)幫小米在線(xiàn)下占得一席之地。

2017年小米的復蘇，小米之家的貢獻不僅有70億元的銷(xiāo)售額，還有整個(gè)鏈條上效率、體驗和品牌形象的改變。但小米和OV、華為之間的差距仍然很大，華為在全國有超過(guò)1 000個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，OPPO和vivo的各類(lèi)線(xiàn)下門(mén)店則超過(guò)20萬(wàn)家。

雷軍的新零售之路，仍然道阻且長(cháng)。

點(diǎn)評

小米之家的真相與煙幕

■文/蟲(chóng)二，手機行業(yè)觀(guān)察者

包括雷軍在內的小米創(chuàng )始人團隊說(shuō)過(guò)很多，外界的猜測和分析也很多，但小米之家商業(yè)模式的核心究竟是什么?

第一. 提升復購率，化低頻為高頻

從很多有形指標來(lái)看，小米之家優(yōu)勢有限，純以客流量來(lái)說(shuō)，就算小米之家的選址貼近無(wú)印良品、優(yōu)衣庫、ZARA等快時(shí)尚品牌，在絕對值上也比不上蘇寧或國美。

小米之家的真正優(yōu)勢就是復購率和連帶購買(mǎi)率，通過(guò)粉絲化客流提升轉化率，這有利于提升品牌形象，磨平原來(lái)的屌絲氣場(chǎng)。

很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在于手機本身雖不是高頻數碼消費，但周邊產(chǎn)品不少，加上米家生態(tài)鏈源源不斷的產(chǎn)出，似乎有聚合為高頻的可能。

或者按照一些人的分析：豐富的產(chǎn)品組合，保持高品質(zhì)、高顏值、高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品特性，將這些東西串在一起，構成小米之家模式的核心。

雷軍曾經(jīng)強調小米之家現有的20個(gè)品類(lèi)足夠讓粉絲每個(gè)月跑一次，這是可能的，但粉絲不會(huì )每個(gè)月都帶來(lái)復購。

第二. 低價(jià)入市，如何注入服務(wù)。

Costco的低價(jià)損失靠會(huì )員收益完成了回補，小米一直也有這個(gè)思路，但它的服務(wù)收益其實(shí)沒(méi)有做起來(lái)。2015年小米的服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收是5.46億美元，較之蘋(píng)果的60.56億美元相差很遠。占比也是如此，蘋(píng)果的服務(wù)收入占營(yíng)收的8%，小米只有2%。

雷軍有沒(méi)有可能通過(guò)覆蓋數碼和家電生態(tài)鏈的小米之家，建立起Costco那樣封閉的會(huì )員生態(tài)?恐怕很難。

因為現在的小米每部手機的攤銷(xiāo)成本并不低，黎萬(wàn)強所謂不花錢(qián)的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代早已過(guò)去。小米的營(yíng)銷(xiāo)成本絲毫不低于OV等友商，而由于專(zhuān)注線(xiàn)上，過(guò)分依賴(lài)“6·18”“雙11”這樣的大促，它的成本壓力比OV有過(guò)之而無(wú)不及。

沒(méi)有成本優(yōu)勢的小米當然也不可能為用戶(hù)創(chuàng )造溢出價(jià)值。

雷軍常說(shuō)：“用戶(hù)真正認識小米需要15年時(shí)間”，已經(jīng)走過(guò)6年歷程的小米還有9年時(shí)間完成自我驗證，但答案未必是他所希望的。

[編輯 王宇航 E-mail:sjplwyh@163.com]