有時候，在某一行業(yè)被摒棄的策略，卻可能在另一個毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)中具有無比珍貴的價值。

■文/鄭翔洲，嘉州商界董事長、商業(yè)模式設計專家

宗慶后今年沒能蟬聯(lián)食品行業(yè)首富。

上市后的達利食品，讓許世輝家族的財富飆升，并以628.9億元成為《2017中國富豪榜》中的新食品首富。

達利食品雖然走低端路線，但早在2015年，其凈利潤就超過了康師傅，甚至達到統(tǒng)一的3.54倍。是什么讓這樣一家食品企業(yè)脫穎而出?

跟隨政策。

2002年，達利食品第一個拳頭產(chǎn)品達利園問世，主要模仿韓國的好麗友;2003年，推出“可比克”薯片，學習品客、樂事等跨國品牌;而當市面上紅牛、啟力、東鵬等品牌打得火熱時，它又推出樂虎加入戰(zhàn)局……

達利食品熱衷于模仿處于上升期的產(chǎn)品，利用名人代言打響品牌，再快速占領(lǐng)渠道。別人不屑于它的低價策略，殊不知模仿背后有一套商業(yè)邏輯。

若把它上升到商業(yè)模式的話題，我們可以總結(jié)為“復制+改良”造就商業(yè)模式創(chuàng)新。

原創(chuàng)則死

如何打出一個好廣告?去研究一兩百個好的廣告文案吧。怎么寫好一份宣傳單，去看幾百份做得出色宣傳單吧。怎樣研發(fā)一款好產(chǎn)品?去市場上探究足夠多的爆品吧。

商業(yè)模式創(chuàng)新也一樣，三四百個優(yōu)秀商業(yè)模式案例的學習必不可少。

模式的原創(chuàng)是不被推薦的，它的成功概率太低了。在商業(yè)的博弈中，過于超前的商業(yè)模式直接運用在市場上，并不會得到好的經(jīng)濟效益，畢竟市場教育的成本是很大的。

同樣在日本市場，索尼走創(chuàng)新路線，松下走模仿戰(zhàn)略。松下模仿索尼的產(chǎn)品，并進行改良發(fā)展。所以索尼走下坡路了，松下還活得不錯。

市場的競爭中，不要求你做到100分，只要超過對手一點即可。“領(lǐng)先兩步成為先烈，領(lǐng)先一步成為先驅(qū)，領(lǐng)先半步才能成功”。

新希望在這一點就做得很好。企業(yè)經(jīng)營大致有兩個階段性的進化。第一是“產(chǎn)品-企業(yè)-品牌”的相繼打造，第二是“品牌-產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)鏈”次第成長。新希望的“領(lǐng)先半步”在于：其他企業(yè)全身心投入在產(chǎn)品時，它已經(jīng)在打造品牌了;當同行開始注重品牌時，它已經(jīng)跨入產(chǎn)業(yè)鏈的整合行列。

而一味追求百分之百原創(chuàng)，做最好，就是沖在前面擋子彈的。商業(yè)模式的創(chuàng)新，就應該“模仿+改良”。

微軟沒有一樣東西是自己原創(chuàng)的，Windows、Office都源于改良。比爾·蓋茨是個改良天才，他9歲就看完了百科全書，連孫子兵法、周易、風水他也研究過。

模式越軌

很多輝煌成就，都不是重大創(chuàng)新，而是巧借別人的智慧。不拘泥于原有領(lǐng)域的模式思維，打開視線去接觸更多側(cè)面而來的優(yōu)秀模式，可能有不一樣的效果。

第一，跨界學習。聯(lián)合利華的洗衣粉創(chuàng)新，可能來自咖啡產(chǎn)業(yè)的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面寫著“襯衣1塊、牛仔褲2塊、棉大衣3塊”。就像咖啡加糖一樣，它將消費者難以把控的粉末定量改成了塊狀定量，使用體驗瞬間就提升了。

跨界學習是可取的。有時候，就算是某一行業(yè)被摒棄的策略，也可能在另一個毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)中具有無比珍貴的價值。

第二，跨國學習。分眾傳媒的模式在中國很新鮮，但那不過是美國的樓宇電視傳媒模式。將國外的優(yōu)秀商業(yè)模式模仿過來，再根據(jù)本土市場環(huán)境加以改良，似乎在中國流行了很長一段時間。僅從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來看，滴滴模仿Uber、美團模仿高朋、微博模仿Twitter、探探模仿Tinder……前有幾年，甚至有資本瞄準那些學習美國模式的企業(yè)，優(yōu)先投資。

第三，跨環(huán)節(jié)學習。韓國三星研發(fā)產(chǎn)品并不是一股腦在鉆研，它首先花錢買技術(shù)，自己只做一點設計和修補。三星集團前會長李健熙曾說，付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術(shù);硬要投入10億韓元，還必須經(jīng)過3~5年的開發(fā)，那是一種浪費。

“5%的技術(shù)費用說明不了什么，只要你能知道怎么做，締造10%的利益就好了”，這就是三星“復制+改良”的策略。

身邊的案例還有很多：五糧液的小包裝促銷，是一種創(chuàng)新;沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品降價促銷組合，是一種創(chuàng)新;金嗓子喉寶以前一盒1袋裝，現(xiàn)在一盒4袋裝，它們既可以合在一起賣，也可以分開賣，這難道不是創(chuàng)新嗎?

積累中升維

一般來說，商業(yè)模式最成功、最見成效的創(chuàng)新，就是將你開創(chuàng)的概念成功地運用到完全不同的業(yè)務中去。所以，我們要想在自己的行業(yè)中創(chuàng)新商業(yè)模式，最好去跳出行業(yè)看行業(yè)，去借鑒其它行業(yè)經(jīng)驗。

人學習經(jīng)驗只有兩個辦法，一個是在實踐中學習自己的經(jīng)驗，二是在書本上學習別人的經(jīng)驗。當你經(jīng)驗有限時，必須從書本上和生活中學習別人的經(jīng)驗，并在經(jīng)驗的借鑒中思維升級。

成功者學習別人的經(jīng)驗，失敗者學習自己的經(jīng)驗。所以《商界評論》以方法論和案例的形式，每一期會給到大家最新的案例、趨勢、模式。

看兩年《商界評論》，研究200個商業(yè)模式，足以完成任何商業(yè)模式的創(chuàng)新。在資訊充斥整個生活的互聯(lián)網(wǎng)時代，我們太依賴于現(xiàn)學現(xiàn)用。每一天的小積累，則變得尤為珍貴。

我平時看電視只看廣告，看人家的營銷策略和手段，電視劇對我來說只是“廣告”;我平時在逛街時，只要是宣傳單我都會接著，然后看看哪些寫得比較好，不過根據(jù)我的經(jīng)驗，宣傳單寫得好的公司不到5%;我平時看報紙雜志，最喜歡的宣傳是那些差點把我說服，但我又不需要的產(chǎn)品，我常會把它剪接下來。

為什么如此在意這些細節(jié)?其實是在拓寬視野，給自己一個發(fā)現(xiàn)新東西的機會。

戰(zhàn)略學家魏斯曼說過，“問題的解決，往往不在問題發(fā)生的層面，而在與其相鄰的更高層”。企業(yè)模式問題的解決往往不在自己模式這個層面上，而是在于其相鄰的更高層的哲學層面上。

而這都需要在平時的積累中發(fā)現(xiàn)，需要在平時的思維鍛煉中洞察。

學習借鑒與模仿改良并不可恥，創(chuàng)新與智商沒有任何的關(guān)系。德魯克新經(jīng)驗主義管理學派的系統(tǒng)論，就為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了哲學上的方法論。系統(tǒng)論告訴我們，正向思考往往反映的是事物的普遍規(guī)律，逆向思考往往反映的是事物的本質(zhì)規(guī)律。

商業(yè)模式創(chuàng)新中，做“新”是正向思考，但逆向思考就是去復制。

修葺企業(yè)木桶

在國際市場的競爭中，企業(yè)可以向德國學習品牌模式、向美國學習商業(yè)模式、向日本學習管理模式。自己木桶原有的長板保留起來，再在短板處補充他人的長板，那么你將得到一個新的木桶。

這個木桶近乎完美。

德國企業(yè)擅長向品牌要利潤。全球最有價值的100強品牌里面，有11個汽車品牌，其中奔馳、寶馬、奧迪、大眾、保時捷等5個品牌來自德國。

美國通用汽車有幾個汽車品牌進入前100強呢?一個都沒有。

通用汽車的領(lǐng)導品牌是雪佛蘭，什么是雪佛蘭?雪佛蘭可以是大車、可以是小車;可以是卡車、可以是轎車;可以是貴的車、也可以是便宜的車。

雪佛蘭把品牌名用在自己所有的產(chǎn)品上，結(jié)果沒有品牌價值。

好的品牌是怎么打造出來的?你的公司可以代表一個字眼，就會成就你的品牌：“沃爾沃=安全”“海飛絲=去屑”“法拉利=速度”“豐田=可靠的汽車”“易中天=三國專家”……這樣的形式連續(xù)宣傳3~5年，就是品牌。

美國企業(yè)擅長向模式要利潤。美國的商業(yè)模式正在向科技模式轉(zhuǎn)型，但商業(yè)模式創(chuàng)新依然有巨大的市場。

美國以前最大的酒店管理公司是萬豪酒店，它有74萬個房間，而Airbnb有100萬個房間。雖然靠資產(chǎn)證券化降低了很多成本，但萬豪的74萬個房間所有成本都在自己身上，而Airbnb100萬個房間的成本卻都在合作伙伴身上。

企業(yè)不要怕提升成本，要懂得轉(zhuǎn)移成本，將成本轉(zhuǎn)移到上游、下游、合作伙伴，或者客戶身上，這樣企業(yè)可以迅速做大。企業(yè)不要隨意降低成本，降低成本容易降低品質(zhì)，而轉(zhuǎn)移成本則不會降低品質(zhì)。

日本企業(yè)擅長于向管理要利潤。日本企業(yè)目前壽命很長，得益于日本的管理模式，尤其“女婿養(yǎng)子”模式。

在日本，如果創(chuàng)始人認為他兒子無能力接管企業(yè)，或者兒子不愿意接管，那么他會在公司年輕人中物色一個能力最強的，先把一個女兒嫁給他。婚滿1年后，再通過儀式把女婿正式收養(yǎng)為兒子，并改姓。

最后，“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業(yè)。

日本松下集團1918年創(chuàng)辦，第二任董事長松下正治是創(chuàng)始人松下幸之助的“女婿養(yǎng)子”;三井集團成立于1673年，該家族企業(yè)一直是近代日本經(jīng)濟的支柱，歷代掌門人中有幾位是三井家族的“女婿養(yǎng)子”;豐田汽車的成功過程中，豐田家族跟日本前首相 (中曾根康弘)和七家大財團聯(lián)姻。

韓國最大的30家財團，也通過掌門家族間的聯(lián)姻，將家族網(wǎng)變成生意網(wǎng)。韓國最大的家族企業(yè)三星集團，1938年由李秉哲創(chuàng)辦。李秉哲將女兒嫁給LG半導體公司總裁，把韓國兩大財團綁在一起。

那么實際效果怎樣呢?

一些學者的研究發(fā)現(xiàn)，在日本，“女婿養(yǎng)子”掌控的家族企業(yè)，平均業(yè)績高于親生兒子接掌的企業(yè)。那么在這種情況下“離婚率”怎么樣呢?其實非常低。

品牌、模式、管理，企業(yè)也要敢于根據(jù)自己在市場上的特殊性，合理重構(gòu)現(xiàn)有模式，并將最適合企業(yè)自身發(fā)展的其他行業(yè)優(yōu)秀模式加以組合。

合理復制與適應性改良，是一條模式創(chuàng)新的捷徑。

[編輯 黃曉軍 E-mail:sjplhxj@163.com]