傳統零售的兩大硬傷仍在，電商消費體驗不好、營(yíng)銷(xiāo)物流成本居高不下的問(wèn)題依舊，這些也成為零售新生的催化劑。而要做好新零售，首先就要破除傳統零售和電商的幾大痼疾。提升體驗、提高效率缺一不可。

■文/衛哲，嘉御基金創(chuàng )始合伙人兼董事長(cháng)

去年，馬老師又提出一個(gè)新的名詞叫“新零售”，很多人擔心是不是馬老師又要來(lái)顛覆我們一次。然而我覺(jué)得非常高興，因為馬云和阿里巴巴公開(kāi)承認了電商不是完美的，電商不是萬(wàn)能的。

阿里巴巴后面又投資了歐尚、大潤發(fā)、銀泰百貨，那是不是傳統零售的春天又來(lái)了呢?也沒(méi)來(lái)。傳統零售兩大硬傷都還在：一個(gè)是坪效，一個(gè)是人效。租金在漲，人工在漲，坪效和人效不提高，零售企業(yè)利潤就很難提高。

電商不完美，傳統零售硬傷仍在，所以阿里巴巴馬云為何要提新零售就很明顯了。3萬(wàn)億元的電商打敗4 800多億美金的沃爾瑪的故事難以繼續，坪效人效難題難以破解。

先說(shuō)說(shuō)電商存在到今天，一直有的三大軟肋。

電商三大軟肋

部分商品品類(lèi)購物體驗不好

以衣、食、住、行來(lái)分類(lèi)，衣和食都不好。食品不用說(shuō)了，電商的生鮮品類(lèi)一直是問(wèn)題，這次為什么亞馬遜要買(mǎi)美國線(xiàn)下最大的生鮮零售商?因為亞馬遜也知道生鮮純電商太難了。京東在投永輝，新零售的代表—阿里旗下的盒馬鮮生，店都已經(jīng)開(kāi)到線(xiàn)下去了。

衣也存在很大的問(wèn)題，電商開(kāi)始就是3C和服裝兩類(lèi)產(chǎn)品。服裝類(lèi)電商的退貨率平均水平在20~25%，傳統服裝門(mén)店的退貨率通常是在1%。消費者已經(jīng)用腳投票了，基本上買(mǎi)四件衣服就會(huì )退一件回去。退貨既是讓人不高興的事情，也是對社會(huì )效率最大的摧毀，對社會(huì )無(wú)貢獻卻消耗成本。

營(yíng)銷(xiāo)成本水漲船高

淘寶在2003年成立后的三年內，我們獲取一個(gè)網(wǎng)絡(luò )購買(mǎi)用戶(hù)大概需要2~3元人民幣，但現在幾乎不可能低于100元。電商沒(méi)有商鋪和租金，但是今天每單要付一百多塊，相當于租金占了營(yíng)業(yè)額的10%。優(yōu)勢沒(méi)了，而且水漲船高，線(xiàn)下的租金倒沒(méi)那么快，現在是線(xiàn)上的獲客成本高了。

物流成本居高不下

傳統零售是B2B物流，我的商品到了門(mén)店，物流結束，消費者自己拿回家。今天電商全是B2C物流，比B2B物流成本平均高出10%。前面說(shuō)了一個(gè)水漲船高，那物流還會(huì )不會(huì )更貴?不見(jiàn)得，但是也不可能降下來(lái)，所以我說(shuō)居高不下。

營(yíng)銷(xiāo)10%擺在那兒了，物流10%也擺在那兒。所以電商的加價(jià)率低于20%一定會(huì )虧錢(qián)。再比如，美國除了沃爾瑪，還有一家經(jīng)營(yíng)很好的COSTCO，他今年毛利率、加價(jià)率能控制在9%。所以你會(huì )發(fā)現電商低于20%不能活，傳統企業(yè)居然靠9%的毛利率活得很好。電商的三大軟肋暴露無(wú)遺。

新零售四個(gè)“起來(lái)”

電商體驗不好，而傳統零售經(jīng)營(yíng)時(shí)間有限、空間有限、經(jīng)營(yíng)商品有限。所以我們今天提新零售，就是必須左手去打敗電商，解決電商的三大軟肋;右手要打敗傳統零售，克服傳統零售的兩大硬傷，這樣才能把新零售樹(shù)起來(lái)。那具體怎樣解決?做到下面這四點(diǎn)。

消費者的體驗拉起來(lái)

以前由于租金問(wèn)題和人工問(wèn)題，傳統零售在拼命壓縮服務(wù)、壓縮體驗。其實(shí)這樣做更干不過(guò)電商，要把體驗拉回來(lái)。比如我非?？春玫暮⒆油?，在店內拿出1/3的面積來(lái)做免費的游樂(lè )場(chǎng)。這就是電商無(wú)法取代的體驗，孩子在里面玩玩具，家長(cháng)能跑遠嗎?

剛才說(shuō)到服裝，我們投資的江南布衣做了一個(gè)統計，大概各位女士試四次衣服會(huì )買(mǎi)一件，或者四個(gè)女士試一次，也有人埋單。所以我們強調的不是做銷(xiāo)售，而是把試衣間搞大一點(diǎn)，提高舒適度，要求店員每天把客戶(hù)試衣服的次數做到位，營(yíng)業(yè)額就有了，從體驗到消費很自然。

蘋(píng)果是高科技公司，但是卻把英國的巴寶莉總裁請過(guò)去做線(xiàn)下旗艦店的總經(jīng)理。零售店唯一存在的目的就是為了做營(yíng)業(yè)額，蘋(píng)果卻將這兩個(gè)指標拿掉。他們的店長(cháng)不知道營(yíng)業(yè)額，不知道目標，店員不知道這個(gè)月完成了多少，也沒(méi)有銷(xiāo)售傭金。在蘋(píng)果店是沒(méi)有任何推銷(xiāo)行為的，他最注重的是體驗打造，所以蘋(píng)果店早就存在了新零售。

剛才說(shuō)的孩子王、江南布衣，核心都是做一件事，把消費者的體驗拉起來(lái)。盒馬鮮生第一天進(jìn)去就告訴你，在這兒買(mǎi)的東西是可以在店內吃的，吃就是體驗，得把用戶(hù)體驗拉起來(lái)。

把電子會(huì )員建起來(lái)

傳統的零售是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，百安居說(shuō)，我一年賣(mài)掉多少馬桶、多少瓷磚。那你賣(mài)給多少人呢?賣(mài)給多少人我不知道，出門(mén)就跟他們失聯(lián)了。

再看看淘寶預算是怎么做的，那年我們怎么從一千億元做到四千億元。

先看過(guò)去一千億元是由多少一顆鉆的買(mǎi)家貢獻，多少兩顆鉆的買(mǎi)家貢獻，多少一個(gè)皇冠的買(mǎi)家貢獻，多少雙皇冠的買(mǎi)家貢獻。然后，把一百萬(wàn)元的一顆鉆想辦法搞出五十萬(wàn)元變成兩顆鉆，兩顆鉆的搞成三顆鉆，因為買(mǎi)淘寶多一顆鉆就得剁很多次手，很快團隊就說(shuō)我們可以從一千億元到四千億元。這并不是靠商品堆出來(lái)，而是把會(huì )員分級做好，把人運起來(lái)，所以新零售很重要的核心是向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習，不能再靠壘磚頭的方式來(lái)促業(yè)績(jì)增長(cháng)，我們要用壘人頭的方法來(lái)實(shí)現。

新零售之前你是做不到的，沒(méi)有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)你是不可以實(shí)現的。在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商和零售是對立的，電商做多一塊錢(qián)，零售就得少做一塊錢(qián)。

今天不一樣，智能手機在每個(gè)人口袋里就是電腦，你去商場(chǎng)是人機合一，以前只有淘寶能干的事今天每個(gè)商場(chǎng)都能干，任何線(xiàn)下商場(chǎng)都有機會(huì )發(fā)展電子會(huì )員。今天的江南布衣，活躍的、有交易的一百多萬(wàn)電子會(huì )員，其營(yíng)業(yè)貢獻額達到了60%以上，讓江南布衣一個(gè)15年的品牌，成為香港零售市場(chǎng)的奇跡。所以第二個(gè)是電子會(huì )員建起來(lái)。

虛擬大店搭起來(lái)

剛才說(shuō)到傳統零售，店的面積有限。所以新零售要擴大店的面積，就應該在每個(gè)小店上架一個(gè)大店。我們在幫的這家便利連鎖店，線(xiàn)下是一個(gè)連鎖店，線(xiàn)上一個(gè)虛擬式的大店。我們把貨送到便利店，便利店到你家不超過(guò)500米，這段路你自提，物流成本不增加，同時(shí)在店內把現有客戶(hù)轉為電子會(huì )員，獲客成本為零。所以我們和Costco一樣，加價(jià)8%一樣盈利，靠的是虛擬大店。

虛擬大店是誰(shuí)做的呢?是交給店員來(lái)做的，成為他的大號V店，這也是我反對無(wú)人零售的原因。人是零售中的成本，但是人也能變成投資，變成最重要的環(huán)節。但是我是反對長(cháng)期保留營(yíng)業(yè)員這一角色，無(wú)人收銀是對的，無(wú)人零售是不對的，把這么寶貴的人去做收銀很可惜。虛擬大店建起來(lái)了，再賦能你的店員、賦能你的小店。

供應鏈電商化通起來(lái)

原來(lái)供應鏈對應IT化，是沃爾瑪時(shí)代發(fā)明的。我基于歷史數據算一下商品放多少庫存，一旦低于警戒線(xiàn)我就補貨，沃爾瑪時(shí)代把這叫IT化供應鏈管理。

我提了一個(gè)，叫供應鏈電商化管理。還是以江南布衣為例。當時(shí)，它的服裝缺碼、缺色是各位女士最頭疼的，這個(gè)顏色有嗎?這個(gè)碼號有嗎?沒(méi)了，基本上就走了。所以我們就在想怎樣把供應鏈做好。我給出的意見(jiàn)是不做供應鏈，想了一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法，每個(gè)店賣(mài)衣服賣(mài)到最后一碼，機器里面、電腦里面把這個(gè)鎖死，賣(mài)到最后一個(gè)碼最后一個(gè)色這個(gè)衣服就不能賣(mài)了，你可以試，然后第二天給你寄到家，你空手購物，也不用擔心買(mǎi)的是舊品，我還獲得了客戶(hù)的電話(huà)和家庭住址。這步做完，所有的店全色全碼，再也不考慮斷色斷碼，我們叫內淘寶，就是向內部庫存訂貨。

第二個(gè)更革命，我們嘗試零庫存。所有店鋪全色全碼鋪好貨，全部沒(méi)有實(shí)物庫存，所有的消費者試完以后直接店內下單，24小時(shí)送到你家，消費者空手購物也很滿(mǎn)意?？梢韵胍幌?，每個(gè)傳統服裝店的小倉庫沒(méi)了，變成了更多的試衣間。庫存解放出來(lái)，全公司一盤(pán)貨就可以了，那我們庫存周轉速度可以提高多少?傳統服裝一年只能周轉四次，這次我們嘗試是否能夠周轉20次。所以新零售極大地釋放了內部效應、行業(yè)效應。

新零售的檢驗標準很簡(jiǎn)單：第一，真的讓消費者體驗多快好省;第二，消費者的多快好省不是靠補貼做到，而是效率大幅度提高。二者缺一不可。而通過(guò)用戶(hù)體驗、電子會(huì )員、虛擬大店搭建、供應鏈電商化四大措施的武裝，新零售就建起來(lái)了，且一定經(jīng)得起檢驗。

[編輯 李睿 E-mail:sjpllr@163.com]