2017年，我們做了很多商業(yè)模式的探索，大浪淘沙的過(guò)程中，出現一些新模式。2017年最根本的商業(yè)邏輯就是效率，效率開(kāi)出來(lái)三朵花，分別是數據、共享、智能。

■演講嘉賓：滕斌圣，長(cháng)江商學(xué)院副院長(cháng)

2017年，我們做了很多商業(yè)模式的探索，有相當一部分的確死掉了，但是大浪淘沙的過(guò)程中，出現一些新的模式。梳理一下2017年商業(yè)模式主要的關(guān)鍵詞和主題，這是我今天給大家分享的。

2017年最根本的商業(yè)邏輯，就是效率。峰會(huì )的主題也是效率，這個(gè)邏輯開(kāi)出來(lái)三朵花，分別是數據、共享、智能。

以效率為核心，數據讓數字經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟進(jìn)一步發(fā)展、生態(tài)戰略深入人心、智能制造開(kāi)始縱深發(fā)展。

共享方面，共享單車(chē)模式被很多人看衰，但它依然堅強地活著(zhù)，而且在發(fā)展，它的效率有新的提升機會(huì )。

第三個(gè)方面是智能。任何一個(gè)商業(yè)論壇和峰會(huì )，每一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖都在講人工智能。

數字經(jīng)濟的三個(gè)特征

從數字經(jīng)濟的角度來(lái)說(shuō)，現在坐在金山上卻還在要飯的企業(yè)越來(lái)越少。大家都意識到企業(yè)持續的時(shí)間越久，天然沉淀的數據越多。如果不能讓數據告訴我們做什么，這是極其危險的事情?；旧纤械拇笃髽I(yè)都在成立大數據部門(mén)，對以往的數據進(jìn)行挖掘。

任正非的名言“讓聽(tīng)到炮火的人指揮戰斗”，因為一線(xiàn)員工經(jīng)常與顧客接觸，所以要讓他們做決策。今天可以稍微修改一下，“讓能看到并看懂數據的人參與到戰略決策當中”。

從制造業(yè)的角度看，數字經(jīng)濟發(fā)展到今天，就是往中國制造2025這個(gè)方向走的。德國人提出了工業(yè)4.0，我們不能照搬他們的概念，但中國制造2025本質(zhì)上跟德國人講的工業(yè)4.0，其實(shí)一脈相承，都在強調智能化。

智能化是一個(gè)迭代的過(guò)程。領(lǐng)先的一流企業(yè)甚至可以做到全自動(dòng)化，這需要時(shí)間。

現在，幾乎沒(méi)有中國企業(yè)真正考慮做智能化，但是這不妨礙我們往遠處看一下。如果這是未來(lái)必然的趨勢，你就要看得到遠處，相應在戰略上做調整。

智能制造是什么?從研發(fā)、生產(chǎn)、供應、銷(xiāo)售到服務(wù)，整個(gè)價(jià)值鏈用智能的方式串起來(lái)，這要求企業(yè)對用戶(hù)需求的反應必須非?？焖?。

我去德國考察工業(yè)4.0，西門(mén)子的總裁給我們展示他們的發(fā)電設備企業(yè)，如何運用工業(yè)4.0快速地響應。原來(lái)個(gè)性化的需求，要幾個(gè)月才可以做到?，F在智能化應對，把這個(gè)時(shí)間縮短到幾個(gè)星期，就可以生產(chǎn)出個(gè)性化的產(chǎn)品。

最后談?wù)勆鷳B(tài)圈和生態(tài)戰略。

樂(lè )視失敗之后，所謂的生態(tài)圈、生態(tài)戰略都成為笑話(huà)。生態(tài)圈戰略是高難度動(dòng)作，只有少量的企業(yè)能夠去做。但是從理論上來(lái)講，你不能說(shuō)它是不成立的。

我在課堂講生態(tài)圈戰略，總把樂(lè )視和小米做對比，因為它們有共通之處，只是一家步子邁太大。一棵植物把陽(yáng)光全部吸收掉，讓其他植物得不到養分，這樣的生態(tài)圈能持續發(fā)展嗎?當然很難。

所以我總在課堂說(shuō)小米的生態(tài)圈，要比樂(lè )視的生態(tài)圈更平衡一些。

過(guò)去兩三年，很多人認為小米已經(jīng)萬(wàn)劫不復，我總在說(shuō)，大家要有一些耐心，也許結果沒(méi)有那么差。那時(shí)候小米的估值從450億美元下降到40億美元。中國40億美元市值的公司有多少?非常多。但是它們遠遠不如小米。小米從低谷走出來(lái)，主要不是因為手機的銷(xiāo)量反彈，而是因為生態(tài)圈在起作用。

相比其他的戰略，生態(tài)圈戰略需要更長(cháng)的周期。

共享經(jīng)濟和新零售

共享單車(chē)是不是共享經(jīng)濟?最開(kāi)始ofo在北大校園做共享，大家可以貢獻自行車(chē)，這是完美的方式。當ofo走出校園，不可能讓每一個(gè)人自己貢獻一輛自行車(chē)，必須制造幾千萬(wàn)輛新的自行車(chē)，然后投放大市場(chǎng)上。這還是不是共享經(jīng)濟，就很難說(shuō)了。

共享單車(chē)又要投入新的資源，又占用那么多的社會(huì )資源，所以很多國家不接受、不允許這種模式。

但是在中國特殊的環(huán)境里，它們依然可以野蠻生長(cháng)。

一輛車(chē)成本超過(guò)2 000元，在商業(yè)上已經(jīng)沒(méi)有機會(huì )了，因為一天的收益是幾元錢(qián)。一輛車(chē)的成本要2 000元，投放成本500元，5年才能收回成本。其實(shí)自行車(chē)的壽命最多只有兩年而已，這樣來(lái)看，共享單車(chē)無(wú)法盈利。

如果你可以慢慢把成本降到500元，一天哪怕使用3次，每次哪怕5角錢(qián)，一年就可以收回成本。共享單車(chē)企業(yè)通過(guò)金融手段把其他的成本收回，而且獲得了上千萬(wàn)用戶(hù)的真實(shí)信息，以及用戶(hù)和銀行之間的連接。從互聯(lián)網(wǎng)金融看這些無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值巨大。共享單車(chē)的模式是多點(diǎn)支撐，在別的國家未必成立，在中國就可以。

今天最有爭議的模式大行其道，未來(lái)出現整合也是必然的，就算不像滴滴、快滴那么快，從經(jīng)濟學(xué)的原理看也一定會(huì )發(fā)生。在中國，我們網(wǎng)開(kāi)一面，不用反壟斷法限制互聯(lián)網(wǎng)公司。要在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做并購，就一定要放開(kāi)手腳，這是天大的機會(huì )，我敢于做這個(gè)預言。

當時(shí)滴滴收購快滴80%的份額，有記者讓我預測是否會(huì )通過(guò)反壟斷調查。我講不管程序怎么樣，最終都會(huì )通過(guò)，因為這是必然規律。這樣的網(wǎng)開(kāi)一面，讓中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速發(fā)展，不僅可以在中國打敗巨頭，甚至可以到海外去取得先機，這種情況下，用法律限制它們并不見(jiàn)得是高明的。

網(wǎng)約車(chē)和共享單車(chē)不同，一個(gè)是共享已有資源，另一個(gè)是創(chuàng )造新的需求，也要投入新的資源。

2017年，不管是全球范圍內的，還是全中國的獨角獸企業(yè)，共享企業(yè)都占了非常高的比例。過(guò)去兩三年，共享領(lǐng)域是全球商業(yè)模式創(chuàng )新的天之驕子，應該說(shuō)最成功的板塊。

BAT在共享領(lǐng)域左右開(kāi)弓，大家可以看一下他們的布局，每一家都做了。大量的收購，也自主做一些業(yè)務(wù)，從巨頭角度來(lái)說(shuō)，要占據所有跑道，共享這個(gè)跑道絕對不能錯過(guò)。而且共享行業(yè)里面巨頭會(huì )盡可能把產(chǎn)業(yè)鏈全部覆蓋。

未來(lái)的創(chuàng )新企業(yè)必須要選擇陣營(yíng)，不在阿里陣營(yíng)的，幾乎都在騰訊陣營(yíng)。未來(lái)的商業(yè)競爭，不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，往往是陣營(yíng)與陣營(yíng)的競爭。

今年有一個(gè)新的概念叫做新零售，講的人比較多，馬云講了之后劉強東也開(kāi)始講，雷軍也在強調。是不是新瓶裝舊酒?我不敢說(shuō)，但我是過(guò)去三年堅持說(shuō)O2O沒(méi)有死掉的那批研究者。我若干次提到O2O沒(méi)有你們說(shuō)的那么慘，也許有95%的企業(yè)會(huì )死掉，但有5%的企業(yè)會(huì )活下來(lái)，甚至活得更好?，F在我們講的新零售，跟O2O不是一回事，需要有人工智能和大數據告訴我們，這個(gè)場(chǎng)景是不是真正產(chǎn)生價(jià)值的場(chǎng)景，但是我覺(jué)得新零售還是線(xiàn)上線(xiàn)下的結合，是有價(jià)值的結合。

無(wú)論阿里做的盒馬鮮生，還是其他的新零售物種，本身都在追求這個(gè)效果。

很多年前，馬云跟王健林打了一個(gè)賭，馬云賭未來(lái)的零售在線(xiàn)上。今天，馬云是輸的，線(xiàn)上零售只占零售總量20%。

但是這就是當時(shí)的大背景。包括小米也完全迷信線(xiàn)上的威力，現在也意識到必須兩條腿走路，所以現在做小米之家，一個(gè)店一年2億元的銷(xiāo)售額。落地點(diǎn)不可或缺。

新零售在萌芽階段，還有很多的實(shí)驗在做，這是一個(gè)大機遇，未來(lái)還是非常值得觀(guān)察的。這是未來(lái)兩三年能吸引大量投資的領(lǐng)域，它基本的要素已經(jīng)具備了。

人工智能和戰略設計

最后我簡(jiǎn)單把人工智能跟大家分享一下，這個(gè)話(huà)題所有的論壇都不會(huì )錯過(guò)。馬云講人工智能，李彥宏講人工智能，馬化騰也講人工智能。每一個(gè)人都在講，但它未必是未來(lái)5年有最大成就的領(lǐng)域。過(guò)去一兩年投入的資源、獲得的關(guān)注度也許是超過(guò)了人工智能應該獲得的。

人工智能是多學(xué)科交叉的技術(shù)，多方面的科技發(fā)展到這個(gè)節點(diǎn)，產(chǎn)生這樣的化學(xué)反應。

基礎層面的硬件在最近5年得到了極快的發(fā)展，傳感器、芯片等，這些都是基礎的。而到了技術(shù)層面，語(yǔ)音識別，機器學(xué)習、智能平臺，加上視覺(jué)智能化，這些技術(shù)卻產(chǎn)生了很多非議。

原來(lái)癌癥的篩查，兩個(gè)醫生看片子才能達到97%、98%的準確率，其中的成本非常高?，F在一個(gè)醫生加一臺電腦，準確率達到96%以上，這是極大的飛躍;包括我們現在的教育，雅思英語(yǔ)考試，國內的考試都是機器來(lái)閱卷。我去科大訊飛參觀(guān)，一臺機器的閱卷量超過(guò)三個(gè)特級教師，其實(shí)技術(shù)已經(jīng)完全可以達到了，只是看我們心理上能不能接受。

我們做企業(yè)的戰略選擇、模式選擇，可能要反思一些傳統的戰略，設計新的模式方法。原來(lái)研究模式是設計學(xué)派，3年、5年的目標，根據這個(gè)目標倒推回來(lái)，哪條路徑可以達成這個(gè)目標。但是在變革的環(huán)境里面，這種方法不一定適用。

阿里巴巴怎么定戰略?就是快速試錯。不用把商業(yè)模式設計的很精致，快速地用幾個(gè)團隊同時(shí)做一件事情，看哪個(gè)項目產(chǎn)生的效果好，因為大數據時(shí)代產(chǎn)生的數據是實(shí)時(shí)的，而且是大量級的。這在之前是很難實(shí)現的，以前是摸著(zhù)石頭過(guò)河，到改革的深水區你就過(guò)不了了，但是新科技讓你在深水區依然感受到石頭的存在。

我把這樣的商業(yè)模式總結為巡航導彈，你大致知道未來(lái)在哪里，但是不能完全判斷。所以讓這個(gè)巡航導彈先發(fā)射，往這個(gè)目標飛去，根據地形調整它的軌跡，最后準確地擊中目標，實(shí)踐還需要探索。