差不多1年前，困境中的雷軍和馬云同時(shí)談起了新零售，馬云的答卷是盒馬鮮生，雷軍則交出了升級版的小米之家。不同的是，馬云享受了艷羨的目光，留給雷軍的卻只有質(zhì)疑。

那段時(shí)間，滑落谷底的小米讓雷軍承受著(zhù)巨大壓力，但他仍然自信，“只有失敗者才需要反思，成功者不需要”，能夠讓他破例的唯有新零售。他說(shuō)：“小米最大的錯誤是忽視線(xiàn)下。”

在這點(diǎn)上，從不反思的雷軍有三個(gè)全新認知。

1. 電商解決不了所有問(wèn)題

小米是最早把電商能力壓榨到極致的品牌，這是黎萬(wàn)強的參與感營(yíng)銷(xiāo)和發(fā)燒定位的雙重影響，但雷軍也承認小米前幾年的過(guò)度增長(cháng)透支了需求，過(guò)早釋放了電商能量；另一方面用他的話(huà)說(shuō)，彼時(shí)的小米十幾個(gè)人七八桿槍?zhuān)矡o(wú)力為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品。

在出貨量之爭上遇到天花板的雷軍才把目光重新投到線(xiàn)下，OV僅用少量機型就把自己變身線(xiàn)下之王，這讓他深感震驚。雷軍把小米重新定義為一家鐵人三項公司，首先是硬件公司，其次是互聯(lián)網(wǎng)公司，最后是一家新零售公司。

2. 重走技術(shù)路線(xiàn)的小米，在線(xiàn)下需要體驗觸達

智能手機進(jìn)入微創(chuàng )新時(shí)代，諸如MIX這樣的新品需要有效的用戶(hù)感知做背書(shū)，但電商僅是效率渠道，不是體驗平臺，這對依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點(diǎn)。

尤其智能手機的同質(zhì)化使得產(chǎn)品撞車(chē)的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就壓力山大。除了鐵桿粉絲的信仰狂熱，品牌終究需要將產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢傳達出來(lái)的方式，這就是小米之家的價(jià)值。

3. 新零售的本質(zhì)是效率移植

重新崛起的小米越來(lái)越依賴(lài)商業(yè)模式的復雜性建立壁壘，所謂互聯(lián)網(wǎng)模式的新零售只是個(gè)提法，核心是效率移植。在雷軍看來(lái)，新零售就是爆款轉化，即口碑+銷(xiāo)售額=效率，他希望用戶(hù)在小米之家會(huì )像超市那樣快速形成購買(mǎi)。

因此，小米之家的定位就是雷軍所謂鐵人三項的中間環(huán)節，是承托爆款策略和互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎。

樣板背后再看小米之家的價(jià)值取向。

在雷軍點(diǎn)贊的零售業(yè)態(tài)中，有四家可稱(chēng)為樣板：日本雜貨店無(wú)印良品，西班牙服裝網(wǎng)紅ZARA，美國平價(jià)超市Costco，再就是好基友Apple Store。

但小米之家到底學(xué)了什么？

在最新的定位中，小米發(fā)誓要做科技界的藝術(shù)品，生態(tài)鏈品牌“米家”的目標則是成為生活中的藝術(shù)品。之所以如此，顯然與雷軍對上述四家樣板企業(yè)的致敬和推崇有關(guān)。

1. 無(wú)印良品

雷軍給這個(gè)品牌提煉的關(guān)鍵詞是專(zhuān)注，意指無(wú)印良品在當初的超市化浪潮中堅持原生態(tài)、極簡(jiǎn)的產(chǎn)品哲學(xué)，使其能夠在一個(gè)細分定位中存活和發(fā)展。無(wú)印良品表面上賣(mài)產(chǎn)品，實(shí)際上傳達的是一種生活調性，不過(guò)近年來(lái)這家日企的專(zhuān)注在下降，表現在越來(lái)越喜歡混搭風(fēng)格并不統一的流行元素，將毫無(wú)實(shí)用性的理念摻雜于小清新或文青范兒的格調之中。

小米將這種風(fēng)格歸類(lèi)為快時(shí)尚，對于沒(méi)有粉絲狂熱的消費者來(lái)說(shuō)，無(wú)印良品的東西并不便宜，卻正好與黎萬(wàn)強的提法暗合。小米推崇的是“合理的便宜”，只不過(guò)換成了用戶(hù)聽(tīng)得懂的提法“性?xún)r(jià)比”。

小米之家學(xué)習無(wú)印良品的精髓，在于設計和制造環(huán)節之外營(yíng)造一種年輕人喜歡的氛圍，用雷軍的話(huà)說(shuō)就是“良好的設計品位能夠傳達一種慰藉人心的情緒”，諸如圓角過(guò)度、材質(zhì)選擇等柔軟、平和的設計語(yǔ)言，都是為了迎合情感化的訴求。

在如何成為年輕人購買(mǎi)的第一款產(chǎn)品上，雷軍和他的團隊煞費苦心，小米之家的任務(wù)就是用某種氛圍和調性，創(chuàng )造用戶(hù)歸屬感。

2. ZARA

這個(gè)品牌的母公司Inditex已經(jīng)有7300多家店鋪，其中大部分屬于ZARA，成功的秘訣在于破解了低價(jià)產(chǎn)品如何貼上品質(zhì)標簽這一世界難題。ZARA建立了龐大的設計團隊，通過(guò)少量多款、減少撞衫的原則營(yíng)造超越價(jià)格的時(shí)尚感，用輕庫存和頻繁下單保持彈性，受眾瞄準了有較高學(xué)歷、自我認知敏感但暫時(shí)無(wú)力消費奢侈品的年輕人。

ZARA模式的核心在于低價(jià)的同時(shí)保持了足夠的辨識度和口碑，成為網(wǎng)紅級的現象產(chǎn)品，這一點(diǎn)小米曾經(jīng)做得非常好。但隨著(zhù)紅米等低端走量產(chǎn)品的不斷推出，小米品牌形象出現了一定的虧蝕，比如紅米Note 3的技術(shù)相對落后，口碑很差等等。

因此雷軍試圖通過(guò)小米之家克隆ZARA的精準運營(yíng)、快速迭代和場(chǎng)景化營(yíng)銷(xiāo)，把小米重新包裝為現象級產(chǎn)品就不奇怪了。

3. Costco

很多人想當然的以為，雷軍對美國網(wǎng)紅平價(jià)超市Costco及其德國友商ALDI的推崇，是因為其貼近成本的超低價(jià)格與小米的性?xún)r(jià)比理念近似，但其實(shí)性質(zhì)完全不同。

因為Costco的兩個(gè)核心優(yōu)勢小米是學(xué)不來(lái)的：

嚴格控制14%的毛利率基準線(xiàn)，實(shí)際全品類(lèi)平均毛利率只有7%；

壓縮SKU，只做最熱單品，以減少庫存。

就毛利來(lái)說(shuō)，Costco自身不做產(chǎn)品，通過(guò)集采降低成本，因此可以實(shí)現同類(lèi)產(chǎn)品的最低價(jià)。小米自己做產(chǎn)品，小米之家也不是中立的第三方渠道，當然做不到這一點(diǎn)。

就SKU來(lái)說(shuō)，小米之家制定了流量選品的優(yōu)化策略，執行卻大受制約。以黃江吉主導的小米路由和VR為例，都是市場(chǎng)競爭的落敗者，小米之家作為自有渠道，能否棄而不顧？從這個(gè)意義上說(shuō)，小米之家根本做不到Costco公正客觀(guān)的自由選品。

小米內部也有越來(lái)越強大的漲價(jià)壓力，甚至像MIX2這樣的單品定價(jià)都需要雷軍力排眾議才得以維持，性?xún)r(jià)比之于小米越來(lái)越像是一種意象化的標簽。

4. Apple Store

出于眾所周知的原因，雷軍從來(lái)沒(méi)有正面表示過(guò)小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌給小米之家所定下的到店率、轉化率和坪效等KPI，怎么看都是對標蘋(píng)果的。

按小米的說(shuō)法，全球坪效最高的零售店是蘋(píng)果，大概每平米41萬(wàn)，其次是Tiffany的20萬(wàn)，小米之家的26萬(wàn)其實(shí)已經(jīng)奪下亞軍寶座了。

雷軍曾說(shuō)：“以前經(jīng)常去Apple Store，最近三年不去了，因為每樣東西我都買(mǎi)過(guò)了。”言外之意，蘋(píng)果已沒(méi)有足夠的爆款支撐線(xiàn)下零售。

但這根本站不住腳，因為Apple Store和小米之家的選品差異很小，后者多出的無(wú)非就是米家生態(tài)鏈上那些還不成氣候的新品而已。這些流水線(xiàn)式快速生產(chǎn)出來(lái)的所謂爆款，究竟是在支撐坪效還是混個(gè)臉熟，尚且難說(shuō)。

從雷軍精心挑選的上述樣板企業(yè)來(lái)看，小米之家所詮釋的品牌內涵其實(shí)是自相矛盾的，一邊要做到Costco的極致低價(jià)，一邊要與全球最厲害的奢侈品零售拼坪效；一邊要像無(wú)印良品那樣彰顯極簡(jiǎn)的原生態(tài)，一邊又要學(xué)ZARA渾身散發(fā)年輕時(shí)尚。

這樣的小米之家會(huì )不會(huì )有點(diǎn)精神分裂？與其說(shuō)小米之家是在學(xué)習，不如說(shuō)是通過(guò)對4家圖騰式企業(yè)的致敬，給自己貼上適合不同人群的精神標簽。

商業(yè)模式的真相與煙幕

包括雷軍在內的小米創(chuàng )始人團隊已經(jīng)說(shuō)過(guò)很多，外界的猜測和分析也很多，但小米之家商業(yè)模式的核心究竟是什么？

1. 提升復購率，磨平屌絲氣場(chǎng)

從很多有形指標來(lái)看，小米之家優(yōu)勢有限，純以客流量來(lái)說(shuō)，就算小米之家的選址貼近無(wú)印良品、優(yōu)衣庫、ZARA等快時(shí)尚品牌，在絕對值上也比不上蘇寧或國美。

小米之家的真正優(yōu)勢就是復購率和連帶購買(mǎi)率，通過(guò)粉絲化客流提升轉化，這有利于提升品牌形象，磨平原來(lái)的屌絲氣場(chǎng)。

這一點(diǎn)是否真正做到也是小米自說(shuō)自話(huà)，由于不是上市公司，小米發(fā)布的都是沒(méi)有第三方機構背書(shū)的數據，所謂復購率之類(lèi)的成功更多都是來(lái)源于此。

2. 低頻聚合高頻是否靠譜

很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在于手機本身雖不是高頻數碼消費，但周邊產(chǎn)品不少，加上米家生態(tài)鏈源源不斷的產(chǎn)出，似乎有聚合為高頻的可能。

或者按照某些人的分析：豐富的產(chǎn)品組合，保持高品質(zhì)、高顏值、高性?xún)r(jià)比特性，將這些東西串在一起，構成小米之家模式的核心。

雷軍曾經(jīng)強調小米之家現有的20個(gè)品類(lèi)足夠讓粉絲每個(gè)月跑一次，這是可能的，但我絕對不相信粉絲每個(gè)月都會(huì )帶來(lái)復購。

3. 成為米家生態(tài)鏈的“凈化器”

這有兩重含義：

一是將小米之家變成檢驗爆款的最終平臺，米家生態(tài)鏈上的低關(guān)注度產(chǎn)品已沒(méi)有生存空間，但也可以理解為有戰略意義的產(chǎn)品，即使差勁也會(huì )強推。

二是把那些不容易在線(xiàn)上產(chǎn)生交易的高客單價(jià)產(chǎn)品轉移到線(xiàn)下，比如平衡車(chē)、空氣凈化器、凈水器等等。

4. 與OV的不同邏輯有待證實(shí)

在小米的語(yǔ)境中，零售被分為兩類(lèi)，一類(lèi)是銷(xiāo)售額低但毛利率高，二是銷(xiāo)售額高但毛利率低。林斌認為小米屬于第二種。雷軍一直譏諷OV是用史玉柱賣(mài)保健品的方式賣(mài)手機，本質(zhì)上是在極力撇清與OV式零售體系的差異。

但邏輯是有待證實(shí)的。

如前所述，在雷軍為小米之家設立的四個(gè)樣板是自相矛盾的，小米之家并不能證實(shí)那個(gè)著(zhù)名的假設，即OV是靠給促銷(xiāo)員高額提成完成銷(xiāo)售，而小米就是靠產(chǎn)品拉動(dòng)。

5. 低價(jià)入市，如何注入服務(wù)

Costco的低價(jià)損失靠會(huì )員收益完成了回補，小米一直也有這個(gè)思路，但它的服務(wù)收益其實(shí)并沒(méi)有做起來(lái)，2015年小米的服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收是5.46億美元，較之蘋(píng)果的60.56億美元相差很遠。占比更是如此，蘋(píng)果的服務(wù)收入占營(yíng)收的8%，小米只是2%。

雷軍有沒(méi)有可能通過(guò)覆蓋數碼和家電生態(tài)鏈的小米之家，建立起Costco那樣封閉的會(huì )員生態(tài)？恐怕很難。

因為現在的小米每部手機的攤銷(xiāo)成本并不低，黎萬(wàn)強所謂不花錢(qián)的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代早已過(guò)去，小米的營(yíng)銷(xiāo)成本絲毫不低于OV之類(lèi)友商。而由于專(zhuān)注線(xiàn)上，過(guò)分依賴(lài)618、雙11這樣的大促，它的成本壓力比OV有過(guò)之而無(wú)不及。

沒(méi)有成本優(yōu)勢的小米當然也不可能為用戶(hù)創(chuàng )造溢出價(jià)值。

雷軍常說(shuō)：“用戶(hù)真正認識小米需要15年時(shí)間。”已經(jīng)走過(guò)6年歷程的小米，還有9年時(shí)間完成自我驗證，但答案未必是雷軍所希望看到的。