差不多1年前，困境中的雷軍和馬云同時談起了新零售，馬云的答卷是盒馬鮮生，雷軍則交出了升級版的小米之家。不同的是，馬云享受了艷羨的目光，留給雷軍的卻只有質(zhì)疑。

那段時間，滑落谷底的小米讓雷軍承受著巨大壓力，但他仍然自信，“只有失敗者才需要反思，成功者不需要”，能夠讓他破例的唯有新零售。他說：“小米最大的錯誤是忽視線下。”

在這點上，從不反思的雷軍有三個全新認知。

1. 電商解決不了所有問題

小米是最早把電商能力壓榨到極致的品牌，這是黎萬強的參與感營銷和發(fā)燒定位的雙重影響，但雷軍也承認小米前幾年的過度增長透支了需求，過早釋放了電商能量;另一方面用他的話說，彼時的小米十幾個人七八桿槍，也無力為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品。

在出貨量之爭上遇到天花板的雷軍才把目光重新投到線下，OV僅用少量機型就把自己變身線下之王，這讓他深感震驚。雷軍把小米重新定義為一家鐵人三項公司，首先是硬件公司，其次是互聯(lián)網(wǎng)公司，最后是一家新零售公司。

2. 重走技術(shù)路線的小米，在線下需要體驗觸達

智能手機進入微創(chuàng)新時代，諸如MIX這樣的新品需要有效的用戶感知做背書，但電商僅是效率渠道，不是體驗平臺，這對依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點。

尤其智能手機的同質(zhì)化使得產(chǎn)品撞車的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就壓力山大。除了鐵桿粉絲的信仰狂熱，品牌終究需要將產(chǎn)品特點和優(yōu)勢傳達出來的方式，這就是小米之家的價值。

3. 新零售的本質(zhì)是效率移植

重新崛起的小米越來越依賴商業(yè)模式的復(fù)雜性建立壁壘，所謂互聯(lián)網(wǎng)模式的新零售只是個提法，核心是效率移植。在雷軍看來，新零售就是爆款轉(zhuǎn)化，即口碑+銷售額=效率，他希望用戶在小米之家會像超市那樣快速形成購買。

因此，小米之家的定位就是雷軍所謂鐵人三項的中間環(huán)節(jié)，是承托爆款策略和互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎(chǔ)。

樣板背后再看小米之家的價值取向。

在雷軍點贊的零售業(yè)態(tài)中，有四家可稱為樣板：日本雜貨店無印良品，西班牙服裝網(wǎng)紅ZARA，美國平價超市Costco，再就是好基友Apple Store。

但小米之家到底學(xué)了什么?

在最新的定位中，小米發(fā)誓要做科技界的藝術(shù)品，生態(tài)鏈品牌“米家”的目標則是成為生活中的藝術(shù)品。之所以如此，顯然與雷軍對上述四家樣板企業(yè)的致敬和推崇有關(guān)。

1. 無印良品

雷軍給這個品牌提煉的關(guān)鍵詞是專注，意指無印良品在當(dāng)初的超市化浪潮中堅持原生態(tài)、極簡的產(chǎn)品哲學(xué)，使其能夠在一個細分定位中存活和發(fā)展。無印良品表面上賣產(chǎn)品，實際上傳達的是一種生活調(diào)性，不過近年來這家日企的專注在下降，表現(xiàn)在越來越喜歡混搭風(fēng)格并不統(tǒng)一的流行元素，將毫無實用性的理念摻雜于小清新或文青范兒的格調(diào)之中。

小米將這種風(fēng)格歸類為快時尚，對于沒有粉絲狂熱的消費者來說，無印良品的東西并不便宜，卻正好與黎萬強的提法暗合。小米推崇的是“合理的便宜”，只不過換成了用戶聽得懂的提法“性價比”。

小米之家學(xué)習(xí)無印良品的精髓，在于設(shè)計和制造環(huán)節(jié)之外營造一種年輕人喜歡的氛圍，用雷軍的話說就是“良好的設(shè)計品位能夠傳達一種慰藉人心的情緒”，諸如圓角過度、材質(zhì)選擇等柔軟、平和的設(shè)計語言，都是為了迎合情感化的訴求。

在如何成為年輕人購買的第一款產(chǎn)品上，雷軍和他的團隊煞費苦心，小米之家的任務(wù)就是用某種氛圍和調(diào)性，創(chuàng)造用戶歸屬感。

2. ZARA

這個品牌的母公司Inditex已經(jīng)有7300多家店鋪，其中大部分屬于ZARA，成功的秘訣在于破解了低價產(chǎn)品如何貼上品質(zhì)標簽這一世界難題。ZARA建立了龐大的設(shè)計團隊，通過少量多款、減少撞衫的原則營造超越價格的時尚感，用輕庫存和頻繁下單保持彈性，受眾瞄準了有較高學(xué)歷、自我認知敏感但暫時無力消費奢侈品的年輕人。

ZARA模式的核心在于低價的同時保持了足夠的辨識度和口碑，成為網(wǎng)紅級的現(xiàn)象產(chǎn)品，這一點小米曾經(jīng)做得非常好。但隨著紅米等低端走量產(chǎn)品的不斷推出，小米品牌形象出現(xiàn)了一定的虧蝕，比如紅米Note 3的技術(shù)相對落后，口碑很差等等。

因此雷軍試圖通過小米之家克隆ZARA的精準運營、快速迭代和場景化營銷，把小米重新包裝為現(xiàn)象級產(chǎn)品就不奇怪了。

3. Costco

很多人想當(dāng)然的以為，雷軍對美國網(wǎng)紅平價超市Costco及其德國友商ALDI的推崇，是因為其貼近成本的超低價格與小米的性價比理念近似，但其實性質(zhì)完全不同。

因為Costco的兩個核心優(yōu)勢小米是學(xué)不來的：

嚴格控制14%的毛利率基準線，實際全品類平均毛利率只有7%;

壓縮SKU，只做最熱單品，以減少庫存。

就毛利來說，Costco自身不做產(chǎn)品，通過集采降低成本，因此可以實現(xiàn)同類產(chǎn)品的最低價。小米自己做產(chǎn)品，小米之家也不是中立的第三方渠道，當(dāng)然做不到這一點。

就SKU來說，小米之家制定了流量選品的優(yōu)化策略，執(zhí)行卻大受制約。以黃江吉主導(dǎo)的小米路由和VR為例，都是市場競爭的落敗者，小米之家作為自有渠道，能否棄而不顧?從這個意義上說，小米之家根本做不到Costco公正客觀的自由選品。

小米內(nèi)部也有越來越強大的漲價壓力，甚至像MIX2這樣的單品定價都需要雷軍力排眾議才得以維持，性價比之于小米越來越像是一種意象化的標簽。

4. Apple Store

出于眾所周知的原因，雷軍從來沒有正面表示過小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌給小米之家所定下的到店率、轉(zhuǎn)化率和坪效等KPI，怎么看都是對標蘋果的。

按小米的說法，全球坪效最高的零售店是蘋果，大概每平米41萬，其次是Tiffany的20萬，小米之家的26萬其實已經(jīng)奪下亞軍寶座了。

雷軍曾說：“以前經(jīng)常去Apple Store，最近三年不去了，因為每樣?xùn)|西我都買過了。”言外之意，蘋果已沒有足夠的爆款支撐線下零售。

但這根本站不住腳，因為Apple Store和小米之家的選品差異很小，后者多出的無非就是米家生態(tài)鏈上那些還不成氣候的新品而已。這些流水線式快速生產(chǎn)出來的所謂爆款，究竟是在支撐坪效還是混個臉熟，尚且難說。

從雷軍精心挑選的上述樣板企業(yè)來看，小米之家所詮釋的品牌內(nèi)涵其實是自相矛盾的，一邊要做到Costco的極致低價，一邊要與全球最厲害的奢侈品零售拼坪效;一邊要像無印良品那樣彰顯極簡的原生態(tài)，一邊又要學(xué)ZARA渾身散發(fā)年輕時尚。

這樣的小米之家會不會有點精神分裂?與其說小米之家是在學(xué)習(xí)，不如說是通過對4家圖騰式企業(yè)的致敬，給自己貼上適合不同人群的精神標簽。

商業(yè)模式的真相與煙幕

包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人團隊已經(jīng)說過很多，外界的猜測和分析也很多，但小米之家商業(yè)模式的核心究竟是什么?

1. 提升復(fù)購率，磨平屌絲氣場

從很多有形指標來看，小米之家優(yōu)勢有限，純以客流量來說，就算小米之家的選址貼近無印良品、優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚品牌，在絕對值上也比不上蘇寧或國美。

小米之家的真正優(yōu)勢就是復(fù)購率和連帶購買率，通過粉絲化客流提升轉(zhuǎn)化，這有利于提升品牌形象，磨平原來的屌絲氣場。

這一點是否真正做到也是小米自說自話，由于不是上市公司，小米發(fā)布的都是沒有第三方機構(gòu)背書的數(shù)據(jù)，所謂復(fù)購率之類的成功更多都是來源于此。

2. 低頻聚合高頻是否靠譜

很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在于手機本身雖不是高頻數(shù)碼消費，但周邊產(chǎn)品不少，加上米家生態(tài)鏈源源不斷的產(chǎn)出，似乎有聚合為高頻的可能。

或者按照某些人的分析：豐富的產(chǎn)品組合，保持高品質(zhì)、高顏值、高性價比特性，將這些東西串在一起，構(gòu)成小米之家模式的核心。

雷軍曾經(jīng)強調(diào)小米之家現(xiàn)有的20個品類足夠讓粉絲每個月跑一次，這是可能的，但我絕對不相信粉絲每個月都會帶來復(fù)購。

3. 成為米家生態(tài)鏈的“凈化器”

這有兩重含義：

一是將小米之家變成檢驗爆款的最終平臺，米家生態(tài)鏈上的低關(guān)注度產(chǎn)品已沒有生存空間，但也可以理解為有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品，即使差勁也會強推。

二是把那些不容易在線上產(chǎn)生交易的高客單價產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到線下，比如平衡車、空氣凈化器、凈水器等等。

4. 與OV的不同邏輯有待證實

在小米的語境中，零售被分為兩類，一類是銷售額低但毛利率高，二是銷售額高但毛利率低。林斌認為小米屬于第二種。雷軍一直譏諷OV是用史玉柱賣保健品的方式賣手機，本質(zhì)上是在極力撇清與OV式零售體系的差異。

但邏輯是有待證實的。

如前所述，在雷軍為小米之家設(shè)立的四個樣板是自相矛盾的，小米之家并不能證實那個著名的假設(shè)，即OV是靠給促銷員高額提成完成銷售，而小米就是靠產(chǎn)品拉動。

5. 低價入市，如何注入服務(wù)

Costco的低價損失靠會員收益完成了回補，小米一直也有這個思路，但它的服務(wù)收益其實并沒有做起來，2015年小米的服務(wù)業(yè)務(wù)營收是5.46億美元，較之蘋果的60.56億美元相差很遠。占比更是如此，蘋果的服務(wù)收入占營收的8%，小米只是2%。

雷軍有沒有可能通過覆蓋數(shù)碼和家電生態(tài)鏈的小米之家，建立起Costco那樣封閉的會員生態(tài)?恐怕很難。

因為現(xiàn)在的小米每部手機的攤銷成本并不低，黎萬強所謂不花錢的營銷時代早已過去，小米的營銷成本絲毫不低于OV之類友商。而由于專注線上，過分依賴618、雙11這樣的大促，它的成本壓力比OV有過之而無不及。

沒有成本優(yōu)勢的小米當(dāng)然也不可能為用戶創(chuàng)造溢出價值。

雷軍常說：“用戶真正認識小米需要15年時間。”已經(jīng)走過6年歷程的小米，還有9年時間完成自我驗證，但答案未必是雷軍所希望看到的。