過(guò)去三年來(lái)，超過(guò)1萬(wàn)家企業(yè)的負責人，從四面八方奔赴山東省青島市市郊，參觀(guān)學(xué)習那里的一家名叫紅領(lǐng)集團的服裝企業(yè)。

所有人都在尋求一個(gè)答案：在工業(yè)流水線(xiàn)上以工業(yè)效率生產(chǎn)個(gè)性化的定制產(chǎn)品，能抑或不能。

海爾集團的張瑞敏本來(lái)篤信“不能”，畢竟就連海爾的單條生產(chǎn)線(xiàn)也無(wú)法同時(shí)生產(chǎn)出左開(kāi)門(mén)與右開(kāi)門(mén)的冰箱。傳說(shuō)中的轉折來(lái)自一次暗訪(fǎng)。助理拿著(zhù)張瑞敏的幾件西裝走進(jìn)紅領(lǐng)門(mén)店，提出多項修改要求。7天后，張瑞敏就收到了修改得體的衣服，而定制行業(yè)平均時(shí)間是3個(gè)月，價(jià)格是紅領(lǐng)的數倍。

執著(zhù)的參訪(fǎng)者們驚奇地發(fā)現，紅領(lǐng)不但能在一條流水線(xiàn)上生產(chǎn)出不同的服裝，而且沒(méi)有加班、沒(méi)有庫存、沒(méi)有渠道分層;在數據驅動(dòng)下，公司與工廠(chǎng)里連科層都不存在了。

IT界叫嚷幾十年都未完全實(shí)現的扁平化、數據智造，竟藏匿在一座被菜地環(huán)繞的服裝工廠(chǎng)里，而操作它的許多人只是當地的普通工人。

無(wú)怪乎郭廣昌參訪(fǎng)紅領(lǐng)后，爽快地進(jìn)行戰略投資，聲稱(chēng)“復星不能錯過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)到來(lái)的前夜”。

而這一切“驚嘆”的締造者，來(lái)自一位曾經(jīng)的木匠、成衣批發(fā)市場(chǎng)上的攤主、成衣代工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)張代理。

采訪(fǎng)伊始，張代理宛若總結地說(shuō)，從成衣批量制造轉型到工業(yè)定制，他已經(jīng)花了14年時(shí)間，投了3個(gè)多億;一路上沒(méi)有人覺(jué)得這是件有前途的事情，個(gè)別人踢上兩腳都要和你對著(zhù)干;但是，他還是做成了。

“那么，您是如何說(shuō)服大家轉型的?”

張代理頓了片刻，眼睛直直地望向記者，“說(shuō)服?不，說(shuō)服沒(méi)有用。”

——“只有征服!”

一次事關(guān)尊嚴的轉型

1995年成立紅領(lǐng)做成衣時(shí)，張代理40歲。

或許是因為早年一絲不茍的木匠經(jīng)歷，讓張代理有些內向、執拗。跑市場(chǎng)、和人打交道的事情扔給性格外向的弟弟張代信，他自己則深居簡(jiǎn)出，待在廠(chǎng)子里琢磨生產(chǎn)，后來(lái)甚至自學(xué)了服裝打版。

不過(guò)，當《商界》記者建議張代理掛上卷尺拍照，他有些抵觸，出于“相信專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”的原則才勉強配合。

原來(lái)，服裝行業(yè)的很多老板都自詡“裁縫”，但只是基于營(yíng)銷(xiāo)考慮，實(shí)際上根本不會(huì )量體打版。西服打版手藝純熟的張代理反而自我要求更高，干脆“讓賢”了。

可以想象，當弟弟在2002年表示要退出去干房地產(chǎn)，這樣的張代理會(huì )是多么痛苦。

他一點(diǎn)也不喜歡市場(chǎng)里的“潛規則”。

為打通上海渠道，張代理四處求人、求情，可他送禮臉紅，干“壞事”也不成。有一位商場(chǎng)經(jīng)理打電話(huà)，暗示他的小舅子要過(guò)生日。張代理做了好一番心理斗爭才帶上禮金赴宴，未料去的人烏泱泱一片，誰(shuí)送的禮最重才進(jìn)誰(shuí)的貨。

別人一臉賠笑，張代理卻面色鐵青，深覺(jué)有辱人格，這位山東漢子發(fā)誓不玩了。

這時(shí)他想起早年間去國外考察的經(jīng)歷：奔馳、寶馬可以生產(chǎn)定制車(chē)，但要人搬、人抬、人做，效率很低;日本一間服裝廠(chǎng)可以激光剪裁、CAD下單，但流程上有問(wèn)題……如果紅領(lǐng)從成衣批量制造轉型個(gè)性定制，工廠(chǎng)直面消費者(C2M)，至少可以不用看渠道臉色了。

回到企業(yè)，張代理開(kāi)會(huì )講定制的好處，大家都極不理解：當時(shí)紅領(lǐng)已達3 000多人規模，產(chǎn)值居于全國二線(xiàn)，距一線(xiàn)品牌也不遠，難道要縮回到“一間店、幾個(gè)裁縫、一個(gè)月做幾件”的傳統定制?可張代理馬上解釋?zhuān)且霉I(yè)流水線(xiàn)做規模定制。

—董事長(cháng)在做夢(mèng)吧，至少是有違常識!

張代理至今記得，有一次動(dòng)員會(huì )后，他上了一趟衛生間落在后面了，前面一個(gè)分公司的經(jīng)理說(shuō)，原來(lái)都說(shuō)董事長(cháng)有神經(jīng)病，我不信，聽(tīng)他講了一下午發(fā)現真是神經(jīng)病!

從2002年到2012年，張代理被罵了十年的“神經(jīng)病”，連女兒、兒子都勸他不要不切實(shí)際。

可他的回應竟然是：“衛星都上天了，這一點(diǎn)事兒還解決不了?”

從零開(kāi)始，刀耕火種

張代理自然心中有數。

做OEM代工，利薄且難持續。

做品牌，當時(shí)雖然賺錢(qián)，但無(wú)論是設計師制還是買(mǎi)手制，資金其實(shí)都壓在庫存上，加盟商每陳列1件，紅領(lǐng)庫存里就得壓上25~26件。此外，渠道、營(yíng)銷(xiāo)費用也不菲。

而與款式和周轉率見(jiàn)長(cháng)的快時(shí)尚模式相比，紅領(lǐng)稍顯沉穩，且確實(shí)不具備像Zara那樣的基因。

相比批量性的成衣制造，定制庫存低，對渠道依賴(lài)低，一旦實(shí)現工業(yè)效率，成本也將下降，能夠讓利消費者。

當時(shí)，李寧、美邦、波司登等一線(xiàn)服裝企業(yè)走的就是品牌道路，全國大肆擴張加盟店數量，投放數億元量級的廣告，一時(shí)間風(fēng)光無(wú)兩。

可張代理卻下達命令，以紐約為起點(diǎn)，進(jìn)入成熟的美國市場(chǎng)做定制試驗，即墨的工廠(chǎng)改造成熟之前不準開(kāi)拓形勢一片大好的國內市場(chǎng)。

因為他認一個(gè)死理：沒(méi)有好的質(zhì)量，市場(chǎng)拓展得快，消亡得也快。

可是，如何實(shí)現定制的工業(yè)效率?在傳統印象中，這比登天還難。

比如，第一步就要把需要學(xué)徒十幾年磨練才可出師的量體裁衣數據化、標準化，讓普通人在一周內掌握。

為此，張代理特意聘請了一位有40多年量體經(jīng)驗、年薪500萬(wàn)元的量體師，任務(wù)就是研發(fā)出一套簡(jiǎn)單標準?？墒?，幾個(gè)月后請人來(lái)匯報，老師傅沒(méi)有教出一個(gè)學(xué)生，并聲稱(chēng)絕無(wú)其他方法了。

無(wú)奈之下，張代理只得放人，但心有不甘。本身就會(huì )量體打版的張代理讓助理拿來(lái)紙和筆，畫(huà)了一個(gè)人，靜下心來(lái)琢磨……半個(gè)小時(shí)后，張代理突然喊人叫回老師傅，向他展示紙上的成果。老師傅看了許久，最終下了一個(gè)結論：你這個(gè)辦法是可行的。

原來(lái)，張代理在人體上找了幾個(gè)關(guān)鍵坐標點(diǎn)：肩端點(diǎn)、肩頸點(diǎn)、頸肩端、中腰水平線(xiàn)……形成了一套三點(diǎn)一線(xiàn)坐標量體法。量體師只需要5分鐘、量19個(gè)部位，就能掌握合格的人體數據。

此后一個(gè)禮拜，張代理在公司里連番展開(kāi)突擊培訓，連司機、保安都要學(xué)會(huì );他不在，副總接著(zhù)培訓，直到人人會(huì )用。

關(guān)鍵是，這套量體法后來(lái)被證明能夠與算法結合，至今都在紅領(lǐng)沿用。

在采訪(fǎng)中，張代理多次提到“不破不立”，可能事情的確很難，但并非難到不可實(shí)現。

當時(shí)，紅領(lǐng)進(jìn)口的、用于傳送功能的德國吊掛系統更適用于批量生產(chǎn)，每鉤有6掛。張代理堅持向定制靠攏，6掛改4掛。結果工廠(chǎng)里好像地震一般，從上到下抱怨不會(huì )操作，改設備勞民傷財，但張代理堅持改動(dòng)，適應了半年后才沒(méi)有了抱怨聲。再后來(lái)，張代理又提出4掛改2掛，工廠(chǎng)里又是一陣喧騰，但這次改后一個(gè)月就適應了。

這樣的改動(dòng)，源自紅領(lǐng)從批量生產(chǎn)到個(gè)性定制的轉變。而在沒(méi)有信息化技術(shù)的情況下，如何向各個(gè)工序的工人傳遞定制數據?

張代理想出一個(gè)“土辦法”，把每件衣服的訂單的各個(gè)工序寫(xiě)在紙上，每個(gè)工人操作前先在紙上找數據。由于紙很容易破裂，后來(lái)?yè)Q了長(cháng)條布，一兩百道工序全編成代碼寫(xiě)在上面。又因為是手寫(xiě)，字母q和數字9，字母b和數字6經(jīng)常分不清，張代理又在工廠(chǎng)普及電腦、打印機，對工人從開(kāi)機、關(guān)機開(kāi)始培訓。

不過(guò)，張代理并不認可“土辦法”的說(shuō)法，“那就是當時(shí)的創(chuàng )新啊!”

工廠(chǎng)里的董事長(cháng)

顯然，“刀耕火種”之后，紅領(lǐng)最終還是要擁抱科技。

早期，張代理請了一個(gè)朋友，為終端店面設計了一個(gè)布料庫存顯示軟件，只為店員顯示“有”或“沒(méi)有”，由此解決了是否接單的小問(wèn)題。這可能是紅領(lǐng)第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。

2003年，ERP開(kāi)始普及。但張代理并未發(fā)現適合紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)的系統，只好自設信息部，從十幾人慢慢增大到幾十人、上百人，逐步根據定制發(fā)展進(jìn)行系統開(kāi)發(fā)。

2008年，工業(yè)工程經(jīng)理馬志偉進(jìn)入紅領(lǐng)工作，他發(fā)現張代理會(huì )親自安排工廠(chǎng)布局及排程，不但能提具體要求，還能參與工程部門(mén)與信息部門(mén)的具體操作。

馬志偉說(shuō)，這非常關(guān)鍵。董事長(cháng)教我們制衣，我們用技術(shù)實(shí)現董事長(cháng)要求。

其實(shí)，張代理在工廠(chǎng)里有一個(gè)固定工位，他會(huì )經(jīng)常拿一個(gè)筆記本四處找人開(kāi)小會(huì )，商量好了立即就能改動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。有一次，即墨市領(lǐng)導前來(lái)視察，張代理竟然窩在廠(chǎng)里鉆研某個(gè)關(guān)鍵技術(shù)，硬是沒(méi)有出現。

一項關(guān)鍵技術(shù)的開(kāi)發(fā)引入，就是rFID射頻。

當美國客人通過(guò)當地門(mén)店下單，他的19個(gè)部位量體數據，加上面料、色系、肩型、駁頭型、胸口袋等100多項定制數據，就匯入紅領(lǐng)數據平臺。在山東的工廠(chǎng)里，rFID制卡人員會(huì )把全部數據錄入到一張電子磁卡上，一張卡對應一件衣服。接下來(lái)的所有工序中，工人首先刷卡讀數，代碼翻譯過(guò)來(lái)就比如“黑色扣眼線(xiàn)”“內襯右胸口刺繡Tom”“袖口8個(gè)扣子顏色為藍藍紅紅藍藍紅紅”，再行具體操作。

紙片不見(jiàn)了，長(cháng)條布也不見(jiàn)了，轉而出現的是具備刷卡功能的電子顯示屏。紅領(lǐng)工廠(chǎng)進(jìn)入一個(gè)新的階段。

但是，工人還是抱怨麻煩，動(dòng)作慢，做不了幾件。

張代理在流水線(xiàn)上琢磨了很久，調了又調，再一次征服了所有人。

在工廠(chǎng)里，有20年工齡的班長(cháng)高玉秀向《商界》記者展示了張代理“天才般的發(fā)明”之一：這是一個(gè)縫制袖口的工位，rFID顯示屏被集成在Brother縫紉機上的正面，工人抬頭便可刷卡讀數;左側的吊掛系統上懸掛著(zhù)全部衣料及rFID磁卡，左手微抬即可放上取下;工人頭頂上方懸掛著(zhù)7排、每排15支不同顏色、質(zhì)地的紡線(xiàn)，右手微抬即可取線(xiàn);工人右側下方是存放各種扣子的可旋轉儲物柜，工人右手微降即可取扣。

如果是左撇子，那么就把工位順時(shí)針轉180度。

這件事的意義就在于：按照目前紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)3 000件/天的產(chǎn)量計算，取線(xiàn)一個(gè)動(dòng)作上每個(gè)工人節約了1秒鐘，放大到整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)相當于節約了30個(gè)工作日。

而且，紅領(lǐng)工廠(chǎng)已經(jīng)“淘汰”了版師。過(guò)去，一位版師一天只能打版2件衣服，3 000件衣服就需要1 500位版師，一個(gè)月的工資就要1 500萬(wàn)元以上。紅領(lǐng)信息部根據張代理的設計，將用戶(hù)數據生成CAD規格表、衣片等數據，能夠直接發(fā)排機器打版，1分鐘1件。

當年張代理邀請專(zhuān)家召開(kāi)研討會(huì )，研究機器制版的可行性。在場(chǎng)沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)家支持。但張代理堅持要引進(jìn)CAD打版設備，還開(kāi)發(fā)自主專(zhuān)利的打版機床。結果機器打版質(zhì)量絲毫不遜于版師，而且失誤率為零。

漸漸地，沒(méi)有人再敢說(shuō)張代理是神經(jīng)病了，因為紅領(lǐng)的工業(yè)化定制真的要折騰出來(lái)了。

紅領(lǐng)學(xué)不會(huì )

十幾年折騰，張代理簡(jiǎn)化量體，實(shí)現機器打版，通過(guò)精細排程將定制制衣各環(huán)節有機整合在了一起。但是，這并不意味著(zhù)他沒(méi)有走彎路、回頭路。

比如，信息部制定了數據系統的建模規則，可張代理與工程部的技術(shù)人員又在工廠(chǎng)里解決量體、版型、工藝、裁剪和流水線(xiàn)的問(wèn)題;后面的工藝一變，前面的建模就毀了，一切又得推倒重來(lái)。

任何參訪(fǎng)過(guò)紅領(lǐng)的企業(yè)負責人，都會(huì )提出一個(gè)問(wèn)題，即繞開(kāi)張代理走過(guò)的彎路、回頭路，是否具有一套技術(shù)或設備采購清單，使后來(lái)者能夠直接復制。

這樣的技術(shù)清單實(shí)際上是有的，大致包括BOM(物料清單系統)、MES(制造執行系統)、APS(高級生產(chǎn)排程系統)、OMS(訂單管理系統)、WMS(倉庫管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)、ERP(企業(yè)資源計劃)……

但是，明白人很快就能發(fā)現，這些技術(shù)清單并不獨特、罕見(jiàn)。著(zhù)名財經(jīng)作家吳曉波在參訪(fǎng)紅領(lǐng)后，留下一句評語(yǔ)：看其招聘大數據工程師、云計算工程師，會(huì )讓人誤會(huì )這是一家高科技公司，但設備從表面上看又都是平常設備。

怪就怪在，即便把所有設備、排程全套復制，“學(xué)徒”企業(yè)的訂單管理仍會(huì )亂成一團，工人效率也遠不及紅領(lǐng)。

到底什么才是紅領(lǐng)的核心科技?

在采訪(fǎng)中，張代理與紅領(lǐng)的高管們都提到了一個(gè)詞：數據驅動(dòng)。它更像一種意識、軟體，看不見(jiàn)，摸不著(zhù)。

工業(yè)工程經(jīng)理馬志偉舉了三個(gè)例子：紅領(lǐng)的數據平臺可以監測工人在各個(gè)工序的生產(chǎn)效率，由此分配給工人最適合的工序;設備損壞后自動(dòng)報修，修理時(shí)間、修理次數等數據判斷設備兼容情況;訂單、物料、成衣等數據相互聯(lián)動(dòng)，保障物料供應不間斷，庫存幾乎為零。

記者注意到，紅領(lǐng)生產(chǎn)過(guò)程中的所有數據都是自動(dòng)采集生成，包括質(zhì)檢也是全數字化的，僅襯衣上的標志就會(huì )有上百個(gè)要求標準，這是純人工方式完全不可企及的。

也就是說(shuō)，紅領(lǐng)的工廠(chǎng)完全由數據智能決策，組織完全去中間化，達到最優(yōu)效率。

效率最終體現在時(shí)間和成本上：從訂單到成衣，紅領(lǐng)只需要7個(gè)工作日，而定制行業(yè)平均是3~6個(gè)月;紅領(lǐng)單件定制服裝成本只是批量生產(chǎn)的110%，只有定制行業(yè)平均水平的10%到40%。

效率高，紅領(lǐng)工廠(chǎng)根本沒(méi)有加班，定制業(yè)務(wù)也沒(méi)有必要為多余庫存加班生產(chǎn)。

而要實(shí)現數據驅動(dòng)，首先要有足夠多的數據，這本身就是難以復制的門(mén)檻。2002到2008年，紅領(lǐng)積累了超過(guò)200萬(wàn)組顧客個(gè)性化定制的版型數據，張代理頗具先見(jiàn)之明地保留了這些數據。

2008年，以版型數據為基礎，張代理組建定制平臺系統項目組，整合生產(chǎn)線(xiàn)、工藝等各生產(chǎn)環(huán)節對系統建設進(jìn)行探索。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是在工廠(chǎng)里挖掘更多數據，建立數據聯(lián)系，通過(guò)聯(lián)系指導生產(chǎn)線(xiàn)的管理與決策。

但是，第一次探索以失敗告終。紅領(lǐng)的技術(shù)人員雖然展開(kāi)了各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節的調研，卻低估了數據匹配的復雜性，數據整理過(guò)于簡(jiǎn)單。

事實(shí)上，當紅領(lǐng)數據驅動(dòng)成型時(shí)，這是一個(gè)包含9 666個(gè)既獨立又相互彼此聯(lián)系的數據的龐大體系。

2009年，項目組開(kāi)始二次攻關(guān)，擴大了數據整理規模，僅僅是凈版車(chē)間里就有幾千套。但是這次攻關(guān)卻因管理方面的落后導致失敗。

紅領(lǐng)工廠(chǎng)原來(lái)也是層級太多，大小事務(wù)都需要層層上報，因此拖累了數據驅動(dòng)的連貫性，導致驅動(dòng)無(wú)效。

紅領(lǐng)的第三次攻關(guān)發(fā)起于2011年，建立了14個(gè)工程體系，20多個(gè)生產(chǎn)流程子系統，其中一大半是有關(guān)員工培訓、薪酬、職能、層級改革的“人事”。

2012年，第三次攻關(guān)獲得成功，紅領(lǐng)工廠(chǎng)仿佛被賦予生命、思想，操作者能夠清晰地感受到信息在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節的流動(dòng)。而張代理通過(guò)第二次攻關(guān)的失敗、第三次攻關(guān)的成功，也越發(fā)意識到，隨著(zhù)向工業(yè)定制轉型的深入，傳統企業(yè)組織、人事結構的桎梏性越發(fā)明顯了。

轉型最終還是落在人上，但這恰恰是參訪(fǎng)者們學(xué)不到的內里。

傷筋動(dòng)骨也要上

事實(shí)上，早在2008年前后紅領(lǐng)就遭遇一次慘重的“結構變動(dòng)”。

當時(shí)正值全球金融危機，包括紅領(lǐng)在內，中國的服裝企業(yè)突然發(fā)現自己的加盟商不賺錢(qián)了。

負責市場(chǎng)、渠道的紅領(lǐng)副總裁徐方曉仍然記得當時(shí)的困難，當時(shí)紅領(lǐng)的傳統成衣業(yè)務(wù)在國內仍有300多家加盟商，普遍存在賣(mài)不出去、庫存積壓嚴重的問(wèn)題，紛紛上門(mén)請求退貨。為此，張代理給徐方曉畫(huà)了一條底線(xiàn)：只能按合同規定退貨比例辦事。

其實(shí)，張代理已經(jīng)決心改造加盟商結構，只保留愿意向定制業(yè)務(wù)轉型的加盟商。

可是，加盟商在徐方曉那里碰壁，轉而向徐方曉的上級求情，多退了不少貨。職業(yè)經(jīng)理人可能認為，畢竟都是跟了十幾年的經(jīng)銷(xiāo)商，感情上過(guò)意不去;而且，把渠道穩住也有利于來(lái)年銷(xiāo)售情況。但這樣遷就加盟商，就破壞了紅領(lǐng)工業(yè)定制轉型的外部條件。

在采訪(fǎng)中，張代理回憶起來(lái)頗有些痛心疾首。他說(shuō)，目前中國的職業(yè)經(jīng)理人依然格局不夠，短視，對金錢(qián)盲目向往。

張代理炒掉了兩位本來(lái)視為接班人的職業(yè)經(jīng)理人，轉而想到讓女兒張蘊藍回企業(yè)幫忙。

當時(shí)張蘊藍從加拿大留學(xué)回國，在上海一家跨國企業(yè)做白領(lǐng)，她突然接到父親的電話(huà)，表示要來(lái)看看。女兒感到很意外，因為求學(xué)在外多年，父親從未主動(dòng)去看過(guò)她。

見(jiàn)面的過(guò)程盡管有些深沉，但女兒懂事，體貼父親的難處，同意回紅領(lǐng)工作，第一個(gè)職務(wù)是紅領(lǐng)國際業(yè)務(wù)部的一名報關(guān)員。

此后，張蘊藍又在工廠(chǎng)輪崗一遍。直到2009年3月，張代理特地為張蘊藍舉辦了一個(gè)正式的交接儀式，由女兒出任總裁，負責營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)端，自己還是只抓生產(chǎn)。

女兒擁有與父親同樣的干勁，上任總裁第一年就砍掉了1/3加盟商，但不免魯莽。

這引起軒然大波，加盟商跑去張蘊藍的辦公室跟她吵，甚至去找張代理告狀。那一年，紅領(lǐng)業(yè)績(jì)下滑50%。

在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，張代理把公司上下對女兒的“討伐”全部兜底了，并且不顧“老臣”反對，支持女兒引入互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才，砍掉了全部地推團隊。

張代理實(shí)際上在用真金白銀支持女兒，就像過(guò)去那樣，屢屢被反對卻依然執著(zhù)自己的方向。幸運的是，那次危機僅僅持續一年，紅領(lǐng)就恢復了增長(cháng)。

有意思的是，當年許多一線(xiàn)服裝品牌都采取了更為激烈的加盟商擴張計劃，以此填補市場(chǎng)損失……最終，他們在2014年前后遭遇慘重的“關(guān)店潮”，至今尚未停歇。

而紅領(lǐng)卻在2014年憑借日漸成熟的定制業(yè)務(wù)收入增長(cháng)達150%。

當外部安定，張代理主導的內部動(dòng)刀開(kāi)始了。

源點(diǎn)論

數據驅動(dòng)要求工廠(chǎng)里取消層級，張代理更進(jìn)一步，把它理解為“源點(diǎn)論”，作為紅領(lǐng)向工業(yè)定制轉型的理論、實(shí)踐補充。

張代理用三句話(huà)向《商界》記者解釋了源點(diǎn)論：源點(diǎn)只有一個(gè)，就是消費者需求;沒(méi)有利潤，不能滿(mǎn)足消費者需求，項目、部門(mén)、職能都沒(méi)有存在必要;點(diǎn)對點(diǎn)，端對端，去掉中心環(huán)節，直擊消費者需求，把效率做到最高。

2013年，張代理首先在客服部上動(dòng)了第一刀。

原來(lái)的客服部更像“投訴部”，是客戶(hù)情緒的垃圾場(chǎng);關(guān)鍵是客服部沒(méi)有實(shí)權，也不可能調動(dòng)其他部門(mén)滿(mǎn)足消費者需求，難免出現“踢皮球”“扯皮”。

張代理重新定義了客服部：客服部是客戶(hù)需求的唯一入口，其他人不能參與、干涉，必須無(wú)條件服從。

顯然，這一刀下去，其他部門(mén)難免心生不滿(mǎn)，客服部的命令執行不下去。

張代理立即就把原來(lái)處于利潤中心的大客戶(hù)移交給客服部運營(yíng)管理，使其成為實(shí)權部門(mén)。這樣一來(lái)，其他部門(mén)不敢不從。

而在紅領(lǐng)的工廠(chǎng)里，張代理在生產(chǎn)線(xiàn)前沿就放置了客服部，消費者的需求反饋可以直通無(wú)阻地進(jìn)入流水線(xiàn)，即時(shí)反饋即時(shí)調整。

源點(diǎn)論由此完成一個(gè)閉環(huán)：從客服部開(kāi)始，紅領(lǐng)各部門(mén)以業(yè)績(jì)、客戶(hù)滿(mǎn)意度為考核標準，落實(shí)在數據驅動(dòng)上就是業(yè)績(jì)的增長(cháng)和回款情況。

2015年，張代理干脆把紅領(lǐng)的科層、組織、部門(mén)全部都取消了，每個(gè)人只剩下職務(wù)，什么職務(wù)就擔什么權責。

張代理說(shuō)，財務(wù)部就沒(méi)有存在的必要。財務(wù)負責管錢(qián)，但一個(gè)部門(mén)往往管不好錢(qián)。因為只要涉及審批就需要人;需要人，審批就有情緒化、領(lǐng)導化、官僚化影響，誤工誤事。

最合理的方式，人是作輔助，把事情交給流程、體系，依靠數據驅動(dòng)和監督。據悉，紅領(lǐng)依據源點(diǎn)論進(jìn)行組織改革，管理費用在兩年內已經(jīng)下降了20%。

紅領(lǐng)企劃經(jīng)理江偉講了一個(gè)案例。有一次活動(dòng)需要做臨時(shí)調整，他打電話(huà)給不在現場(chǎng)的張蘊藍匯報。張蘊藍告訴他：不需要向董事長(cháng)和我請示，你是當事人，最應該知道怎么辦。

張代理極為反感家族企業(yè)，曾著(zhù)力培養職業(yè)經(jīng)理人;后來(lái)雖然轉而培養女兒、兒子，但并未見(jiàn)任何家族企業(yè)作風(fēng)，源點(diǎn)論無(wú)疑起到關(guān)鍵作用。

可以說(shuō)，工業(yè)定制、數據驅動(dòng)、源點(diǎn)論，構成了紅領(lǐng)轉型中的真實(shí)藍本，但這本“紅領(lǐng)真經(jīng)”還遠沒(méi)有到達結束的篇章。

C2M模式進(jìn)擊

2015年，紅領(lǐng)服裝板塊收入達到30多億元。關(guān)鍵是，行業(yè)大多數品牌都在負增長(cháng)，紅領(lǐng)的互聯(lián)網(wǎng)定制業(yè)務(wù)的收入和凈利潤卻增長(cháng)130%以上、利潤率25%以上。

這在某種程度上得益于張蘊藍的C2M市場(chǎng)開(kāi)拓。

紅領(lǐng)在歐美的市場(chǎng)收入一度占到90%，但主要還是OEM定制代理;國內業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，也要為別人代工：即傳統的定制服裝門(mén)店按紅領(lǐng)價(jià)格的十倍、二十倍接單，再發(fā)給紅領(lǐng)生產(chǎn)，在這個(gè)過(guò)程中紅領(lǐng)并未現身。

2014年，張蘊藍開(kāi)始開(kāi)拓國內市場(chǎng)，重心落在C2M的C端，手機端、Pad端的魔幻工廠(chǎng)App上線(xiàn)，消費者可以一鍵預約量體裁衣。具備定制、量體功能的實(shí)體店也在北京、上海、青島等多個(gè)城市鋪開(kāi)。

這意味著(zhù)紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)通過(guò)O2O開(kāi)始真正面向消費者。憑借工業(yè)效率、撇去中間商，紅領(lǐng)定制服裝的價(jià)格只有同行的10%~30%。

關(guān)鍵是，紅領(lǐng)并沒(méi)有砸錢(qián)買(mǎi)流量，但卻依靠口碑，以及一輪又一輪模式宣講，在一線(xiàn)城市中迅速躥紅，國內市場(chǎng)占比增長(cháng)到30%。

有意思的是，某家國際知名風(fēng)投機構跟蹤紅領(lǐng)半年，以為抓住了C端的痛腳，向張代理提出全額控股紅領(lǐng)。張代理毫不掩飾地回絕了：那能行?這是我的一生心血，再說(shuō)你不懂這個(gè)事兒，你別給我瞎搗鼓。

張代理采信了郭廣昌對紅領(lǐng)的定位：紅領(lǐng)是一只大型獨角獸。兩人惺惺相惜，在一次參訪(fǎng)中，紅領(lǐng)與復星達成了中小型制造企業(yè)轉型看法上的一致，促成了戰略投資的達成。

2015年，張代理提出一項全新的商業(yè)模式SDE，大型獨角獸的面貌逐漸浮現。

SDE首先是一套工業(yè)定制轉型解決方案。紅領(lǐng)成立酷特智能公司，為傳統的制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，幫助它們進(jìn)行柔性化和個(gè)性化定制的改造。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是紅領(lǐng)學(xué)不會(huì )，但紅領(lǐng)可以幫助你學(xué)會(huì )。

2016年，紅領(lǐng)酷特智能已經(jīng)與35家企業(yè)簽訂了SDE輸出協(xié)議，不但有服裝、鞋帽企業(yè)，還有電子產(chǎn)品、摩托車(chē)、自行車(chē)、化妝品等企業(yè)。

可以想象，當SDE輸出企業(yè)改造成型，紅領(lǐng)實(shí)際上就創(chuàng )立了一個(gè)C2M生態(tài)圈，一個(gè)平臺上可以向消費者提供定制化、個(gè)性化的各類(lèi)商品及服務(wù)。在紅領(lǐng)的生態(tài)圈里，除了C2M，C端其實(shí)也可以嫁接C2C、B2M、M2M等各種模式。

張代理曾講過(guò)一個(gè)笑話(huà)，說(shuō)很多做網(wǎng)絡(luò )的、做虛擬的講紅領(lǐng)“太傳統了”“根本不行”，結果這些人教著(zhù)教著(zhù)就倒閉了。

現在的流行說(shuō)法是，紅領(lǐng)已經(jīng)成為上至《新聞聯(lián)播》、下至中小企業(yè)，全國學(xué)徒數量最多的工業(yè)大學(xué)。

紅領(lǐng)是什么

在采訪(fǎng)中，張代理提出一個(gè)有趣的話(huà)題，紅領(lǐng)究竟是一種什么樣的工業(yè)形態(tài)?

如果說(shuō)福特的工業(yè)流水線(xiàn)依靠IE(工業(yè)工程)，豐田的工業(yè)流水線(xiàn)依靠的是IE+IQ(人)，那么紅領(lǐng)實(shí)現的工業(yè)流水線(xiàn)依靠的是IE+IT(互聯(lián)網(wǎng))+DT(大數據)+IQ。

張代理認為，紅領(lǐng)走到今天，為什么會(huì )對中小企業(yè)具備借鑒價(jià)值，就是因為紅領(lǐng)并沒(méi)有淘汰掉人，今天紅領(lǐng)仍然有3 000多名工人，并沒(méi)有發(fā)生“裁員”;但紅領(lǐng)通過(guò)數據驅動(dòng)、流程設計，C2M與SDE模式創(chuàng )新，讓定制更簡(jiǎn)單、生產(chǎn)規?；?，成本更低廉，讓普通的老百姓也能穿上合體的定制服裝。

今天，中國制造業(yè)不可避免地走到了新舊更迭的關(guān)口。在廣東，以機器換人替換人口紅利，但動(dòng)輒上億元的更新成本、難以估量的裁員風(fēng)險，讓多數企業(yè)舉步維艱;在福建、浙江等地，品牌化代替OEM代工的浪潮此起彼伏，但面對消費升級、同質(zhì)化競爭仍然應對乏力;而以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)制造業(yè)雖名噪一時(shí)，如今也陷入專(zhuān)利、線(xiàn)下、工廠(chǎng)端的掣肘……

紅領(lǐng)無(wú)疑為中國制造業(yè)突圍提供了一條“柔和路線(xiàn)”：將大規模、柔性化、快速反應和成本控制完美結合，向市場(chǎng)提供個(gè)性化的定制產(chǎn)品。勝就勝在“市場(chǎng)有所需，工廠(chǎng)直達”。

如今，“誤會(huì )紅領(lǐng)是一家高科技企業(yè)”的說(shuō)法似乎已經(jīng)不太成立了。2016年，紅領(lǐng)推出了全新的、外觀(guān)十分酷炫的魔幻工廠(chǎng)移動(dòng)大巴，其上設置有白光量體功能，在大巴上消費者可以2秒鐘完成人體數據的采集，直傳紅領(lǐng)數據平臺，即刻定制服裝、帽子、假發(fā)、鞋、羽絨服等個(gè)性化產(chǎn)品。

據悉，這款造價(jià)不菲的移動(dòng)大巴將迅速擴大規模，駛向一、二線(xiàn)城市，紅領(lǐng)C2M商業(yè)模式將實(shí)現移動(dòng)端+移動(dòng)大巴的“雙移”優(yōu)勢。

張代理最后說(shuō)，紅領(lǐng)一年一個(gè)樣，到明年底(2017年)將是又一個(gè)新局面，不過(guò)現在要保密。

結束了整整一個(gè)下午的采訪(fǎng)，這位工廠(chǎng)里的董事長(cháng)已經(jīng)等不及要去工廠(chǎng)里揮灑熱情了。而董事長(cháng)會(huì )議室大門(mén)的另一頭，通向的正是紅領(lǐng)工廠(chǎng)第一道CAD量體制版工序，也是張代理最初征服起步的地方。