每天早上六點(diǎn)四十分，魏橋創(chuàng )業(yè)集團總部大樓的會(huì )議室里已經(jīng)亮起了燈。高管們三三兩兩疾步而來(lái)，準備七點(diǎn)鐘召開(kāi)的碰頭早會(huì )，這一傳統數十年來(lái)極少中斷過(guò)。

董事長(cháng)張士平已經(jīng)等候許久了。他是凌晨四點(diǎn)半起床的，圍繞廠(chǎng)區慢跑1萬(wàn)米，再游泳半小時(shí)，早餐總是少不了家里做的玉米窩窩。雖已是古稀老人，張士平的精神頭依然很足，身體健壯而有力，他一說(shuō)話(huà)，口音雖重卻氣場(chǎng)十足，下面安靜得只剩下筆尖劃過(guò)紙面的沙沙聲。

在當今這個(gè)開(kāi)口就是“互聯(lián)網(wǎng)思維”，閉口就是“房地產(chǎn)、金融投資”的名利場(chǎng)里，魏橋集團和張士平實(shí)屬“珍稀保護動(dòng)物”。兩家上市公司兩大主業(yè)，一個(gè)是魏橋紡織所在的紡織行業(yè)，一個(gè)是中國宏橋所在的有色金屬行業(yè)，在外界看來(lái)都屬于“老大難”的傳統紅海產(chǎn)業(yè)——宛若停擺在廢舊工廠(chǎng)中落滿(mǎn)灰塵的過(guò)時(shí)機器，產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩，虧損遍及全球。但是，在張士平的手中，兩個(gè)“老大難”產(chǎn)業(yè)都被玩得很“溜”，每年都能給魏橋集團帶來(lái)豐厚的利潤。

在《財富》雜志公布的2016年世界500強企業(yè)榜單中，魏橋集團以530.261億美元營(yíng)業(yè)收入排名第163位，在中國的民營(yíng)企業(yè)中僅次于太平洋建設與華為。其中，利潤高達11.209億美元。

討教魏橋馳騁紅海中的學(xué)問(wèn)，張士平的回答大道至簡(jiǎn)：做再大的企業(yè)與賣(mài)青菜都是異曲同工的—低買(mǎi)高賣(mài)，中間不浪費。

他被稱(chēng)為亞洲棉王、電力斗士、鋁電巨擘以及山東首富;與這些巨大名頭相比，他又只是出身山東鄒平小縣里的農村，初中畢業(yè)，篤信最傳統的家族企業(yè)價(jià)值觀(guān)，屬于名副其實(shí)的山東“老農民”;用著(zhù)200元的功能手機，在黃河邊的小鎮里號令著(zhù)全球兩大最具影響力的實(shí)業(yè)。業(yè)界這些年又送給張士平一個(gè)分量很重的稱(chēng)號：紅海之王。

不過(guò)在這位七旬老者看來(lái)，所有稱(chēng)謂都趕不上1985年獲得的那一個(gè)，也是第一個(gè)：全國勞動(dòng)模范。那是政府對一名剛剛嶄露頭角的生意人的最高嘉獎。

小鎮油棉廠(chǎng)

1985年榮獲全國勞模時(shí)，張士平39歲。他做廠(chǎng)長(cháng)的魏橋鎮縣屬第五油棉廠(chǎng)是全國供銷(xiāo)工業(yè)中利潤最大的棉麻廠(chǎng)，年利潤有400多萬(wàn)元。

之前幾年，第五油棉廠(chǎng)在當地是“最爛”的，工人隨地大小便，窗戶(hù)沒(méi)一塊玻璃。張士平在那里扛了17年棉花包，一包有一百多斤重，一天扛幾十包。少有人能堅持下來(lái)，張士平卻從不嫌累。他先被提拔為廠(chǎng)里的消防隊長(cháng)，接著(zhù)是車(chē)間主任、副廠(chǎng)長(cháng)，1981年升到廠(chǎng)長(cháng)。

在農村家教尤其是父親的影響下，張士平是一個(gè)認老理的人，性情頗像演員陳寶國飾演的山東老農民牛大膽，孝順、勤快、機智、敢想敢干，同時(shí)不服輸、不屈服，偶爾擰巴、執拗。

在家里，他聽(tīng)父親的，做廠(chǎng)長(cháng)的70元工資全數上交，直到娶了媳婦。

在廠(chǎng)里，他抓紀律，打破大鍋飯搞計件工資。有工人因偷吃了三顆花生而被開(kāi)除，而且還是領(lǐng)導的親戚。

在鄉里，他和村民關(guān)系甚好。有一年村里因干旱需要借用柴油發(fā)動(dòng)機抽水澆地，只有張士平借了機器，后來(lái)干脆沒(méi)有再要回。

難能可貴的是，如今雖已是“山東首富”，張士平的身上仍然保留著(zhù)樸素、純粹的品質(zhì)：菜掉桌上了，他夾起來(lái)照吃;到外面出差，他拎起包就走，不帶隨從;他自建了醫療門(mén)診、學(xué)校，以極低價(jià)格出售三居室的職工住宅樓，最小也有90平方米，這樣就能方便員工把老人、孩子接來(lái)一起住了。

“老農民”的成功或許偶然，但偶然中必然有做人的成功。

上世紀八十年代的中國仍是計劃經(jīng)濟的時(shí)代，國家對棉花管控嚴格。油棉廠(chǎng)就是收棉花，加工棉花，再賣(mài)出去。過(guò)了旺季，工廠(chǎng)無(wú)所事事就只能歇業(yè)。

于是，張士平想著(zhù)法子開(kāi)動(dòng)工廠(chǎng)，利用已有的榨油機，從當地收購棉籽榨油出售。而原來(lái)廠(chǎng)里的那些“閑人懶漢”，在獎罰分明、多勞多得的勞動(dòng)紀律下也紛紛發(fā)動(dòng)起來(lái)，成為從早到晚忙碌的“勤快人”……整個(gè)工廠(chǎng)的氣象煥然一新。后來(lái)生意太好，張士平又從外省調種子擴大生產(chǎn)，第一年就納“巨稅”93萬(wàn)元。

從棉花加工發(fā)展到油料加工，外調種子搞生產(chǎn)，這些在當年都是了不得的事情，也讓張士平第一次出了名。

但一切只是開(kāi)始。很快人們就會(huì )發(fā)現，張士平志不在魏橋小廠(chǎng)。

魏橋擴張邏輯

1986年，中國出現嚴重的棉花過(guò)剩。

張士平帶著(zhù)供銷(xiāo)科長(cháng)、棉檢科長(cháng)，背著(zhù)棉花到某國棉廠(chǎng)搞推銷(xiāo)，可對方連門(mén)都沒(méi)讓他進(jìn)。

受氣回來(lái)，張士平拿出全部家當，又號召員工把準備用來(lái)結婚的錢(qián)都掏出來(lái)，成立了毛巾紡織廠(chǎng)，直接把過(guò)剩的棉花轉向生產(chǎn)供不應求的棉織品，毛巾不好賣(mài)了就做服裝。

久居農村的張士平自然心中有數。當他打出招工的布告，幾十公里以外的農民都趕來(lái)排隊競聘，廣袤的農村為魏橋提供了充足的廉價(jià)勞動(dòng)力。同時(shí)，張士平篤信人不可能回到原始社會(huì )不穿衣服，紡織業(yè)大有可為。

事實(shí)上，張士平還趕上了經(jīng)濟體制改革的好時(shí)候。憑借在當地極好的名聲、人緣，張士平順利地把工廠(chǎng)改制為民營(yíng)控股、國有參與的公司，名字就用了所在鄉鎮的名稱(chēng)：魏橋。

與當年棉麻小廠(chǎng)的思路有異曲同工之妙，張士平在魏橋制定的計劃非常直觀(guān)、直接：悶著(zhù)勁擴大規模，壓縮成本，一路往前沖。

這不僅僅需要勇氣，更需要對時(shí)機的拿捏。

上世紀九十年代中期，棉花供應緊張，國家下達“限產(chǎn)壓錠”政策，老牌棉紡企業(yè)濟南國棉一廠(chǎng)、二廠(chǎng)相繼倒閉。

作為當時(shí)默默無(wú)名的“民營(yíng)小弟”，張士平卻從行業(yè)危局中看到了機會(huì )。他認為，國家壓縮的主要是國有企業(yè)的產(chǎn)能，而且是使用解放前設備的產(chǎn)能，魏橋不在被壓縮的范圍之內。于是，他引入外資、港資，大舉收購破產(chǎn)企業(yè)及設備，魏橋生產(chǎn)規模逆市大幅增長(cháng)。

很多人不理解張士平的收購擴張，質(zhì)疑他逆政策而為，可他都回答先收著(zhù)，以后總有用的時(shí)候。其實(shí)，相比政策，張士平更信市場(chǎng)，政策總會(huì )變的。

“老農民”流露出他的狡黠，但絲毫不礙大體。當有同行批評魏橋擴張太“野蠻”，張士平從不做回應，絲毫不受影響。批評批不倒企業(yè)，只有市場(chǎng)不承認才會(huì )倒。

一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，1998年魏橋收購了濱州市規模最大的國有企業(yè)濱州一棉。當張士平走進(jìn)工廠(chǎng)的那一刻，他看到的是大門(mén)口掛出的六個(gè)大字：鄉巴佬滾出去。反對魏橋進(jìn)駐的一棉員工們，把張士平等高管包圍在辦公樓里足足七個(gè)小時(shí)。

國營(yíng)環(huán)境中安逸慣了的人們受不了張士平推行的勞動(dòng)紀律：管理從嚴，令行禁止。

有一位工人投訴，自己遲到了2個(gè)小時(shí)竟然被扣了一天的工資。張士平當著(zhù)市政府領(lǐng)導的面回應稱(chēng)：要在魏橋，你一個(gè)月工資都沒(méi)了。

張士平旗幟鮮明地強調，能干好的企業(yè)干不好，90%就是人為的問(wèn)題。他拿濱州一棉舉例，3個(gè)月發(fā)不出工資，虧損幾千萬(wàn)元，銷(xiāo)售收入還不到一個(gè)億，可辦公人員多達300多個(gè)，有12個(gè)財務(wù)。而魏橋當時(shí)做到了30個(gè)億，辦公樓里也才20多個(gè)人，4個(gè)財務(wù)。

后來(lái)，張士平把濱州一棉全部高管都免職了，因為他們做垮了工廠(chǎng)，不能留。同時(shí)，勞動(dòng)紀律被強制貫徹，不服的隨時(shí)可以走。

鐵腕政策，加上配套的、獎罰分明的薪資制度，最大限度地降低了魏橋及收購企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節浪費。濱州一棉僅被收購一年，毛利就增長(cháng)了44倍，每1萬(wàn)紗錠的盈利率，是國營(yíng)企業(yè)的10倍，人均勞效是國營(yíng)企業(yè)的5倍。而且，張士平擴展了銷(xiāo)售渠道，通過(guò)香港把貨銷(xiāo)往全球，并不愁賣(mài)。

當成本下降、銷(xiāo)路通暢，1999—2003年，張士平又在濱州、鄒平籌建生產(chǎn)基地，每一個(gè)的生產(chǎn)規模都是濱州一棉的數倍，總投資額超過(guò)170億元。而規模呈幾何級擴大后，成本再被進(jìn)一步壓縮。

值得一提的是，當地政府都給了魏橋極其優(yōu)渥的投資政策，土地可以全免費，稅收三年后還可以返還。這些政策在今天已經(jīng)難得可貴，但張士平當年沒(méi)有落下一個(gè)，機會(huì )都抓住了。

2003年，產(chǎn)能擴張了幾十倍的魏橋紡織于香港成功上市。

2005年，全球紡織品配額制度結束，歐美接連對中國紡織品設限?？墒俏簶騾s再一次逆勢擴張，投資70億元擴建市場(chǎng)尚且不錯的紡織印染服裝系列項目，收入及盈利水平不降反升，一舉奠定了亞洲棉王的地位。

魏橋紡織的擴張邏輯，可以概括為：從行業(yè)上游入行，收棉花、加工棉花、銷(xiāo)售棉花;當上游產(chǎn)品過(guò)剩，轉而生產(chǎn)棉織品;從毛巾開(kāi)始，逐漸滲透到所有紡織業(yè)產(chǎn)品，打造“紡織-染整-服裝”全產(chǎn)業(yè)鏈，隨時(shí)可以從市場(chǎng)不好的領(lǐng)域跳到市場(chǎng)最好的領(lǐng)域;再借行業(yè)蕭條期大舉收購，形成規模效應。

而自始自終，無(wú)論魏橋的業(yè)務(wù)如何變化，管理從嚴，令行禁止八個(gè)字都被視為企業(yè)壓縮成本及浪費的法寶。張士平一說(shuō)就說(shuō)了30多年，天天說(shuō)，月月說(shuō)，早會(huì )的時(shí)候經(jīng)常說(shuō)。

行業(yè)內，基本找不到與魏橋模板一致的企業(yè)：它鼓足了勁地擴張規模，壓縮成本，追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，甚至可能從來(lái)都不研發(fā)新品，但它就是能夠賺錢(qián)，把自己撐大到“魏橋倒了，行業(yè)就倒了”的程度。

在規模效應上，張士平做到了極致。

孤獨的電網(wǎng)

但是，張士平也曾有差點(diǎn)啃不下去的成本。

紡織業(yè)是用電大戶(hù)，但魏橋在擴張中遭遇多次限電拉閘，損失巨大。1999年，為擺脫電力困擾，張士平?jīng)Q定修建自己的電廠(chǎng)。

雖然第一期發(fā)電量不大，只有7.8萬(wàn)千瓦/時(shí)，但此舉仍無(wú)異于公然挑戰電力體制。果不其然，電剛發(fā)出來(lái)，淄博電網(wǎng)立即提出警告，魏橋如果執意發(fā)電，將必須從大電網(wǎng)中解列;因發(fā)電量無(wú)法滿(mǎn)足自身需求，張士平?jīng)]有同意。

接著(zhù)，淄博電網(wǎng)又把鄒平縣政府一并警告，如果魏橋電廠(chǎng)不解列，將不保證鄒平縣的用電安全。

縣長(cháng)只好親自上門(mén)商量。顧全大局之下，張士平當面做出了一個(gè)意義深遠的決定：魏橋電廠(chǎng)解列下網(wǎng)。

公開(kāi)資料記載了張士平當時(shí)的想法：淄博電網(wǎng)叫我下網(wǎng)，他以后就管不著(zhù)我了，我的發(fā)電量肯定還要擴大，以后他求我上網(wǎng)，我也不上了。

背后其實(shí)另有真相：發(fā)電幾日后，張士平可能就已經(jīng)發(fā)現了電價(jià)的秘密。

紡織企業(yè)必須使用蒸汽，魏橋之前一直采用燒鍋爐的方式生產(chǎn)蒸汽，效益差，不環(huán)保。決定發(fā)電后，張士平選擇了熱電聯(lián)產(chǎn)模式，發(fā)電的同時(shí)生產(chǎn)蒸汽，降低了成本。

更關(guān)鍵的是，即便不考慮蒸汽效益，魏橋的電價(jià)成本中不包含農網(wǎng)還貸資金、三峽工程建設基金、城市公用事業(yè)附加費、庫區移民后期扶持資金、可再生能源電價(jià)附加費等費用，人力成本又比國有電網(wǎng)低，因此電價(jià)竟然比國網(wǎng)低1/3!

自行發(fā)電，竟然成為降低成本的殺手锏。

此后十多年，魏橋不斷擴大發(fā)電規模，不但自給自足，還建立起可以在整個(gè)濱州市孤網(wǎng)閉環(huán)運行的獨立電網(wǎng)，電價(jià)低、從不停電，而且還能賺錢(qián)。

2012年，一則《魏橋自建電網(wǎng)的電價(jià)比國家電網(wǎng)便宜1/3》的報道引爆輿論。有人把魏橋冠以“電力小崗村”，積極稱(chēng)贊其嘗試;也有人斥責魏橋發(fā)電為不合法、環(huán)保不達標、安全性差，且沒(méi)有承擔社會(huì )責任，簡(jiǎn)稱(chēng)“四大罪”。

一時(shí)間議論紛紛，褒貶不一。

由于自建電網(wǎng)事件過(guò)于敏感，張士平起初始終保持沉默。后來(lái)輿論發(fā)展越發(fā)激烈，他致信省委省政府，邀請各界參觀(guān)，懇望各界理解。

對其火電業(yè)務(wù)，張士平與魏橋集團始終異常低調。然而，因火電業(yè)務(wù)興起的第二大主業(yè)，直接把張士平和魏橋集團推上了世界之巔，再也無(wú)法躲開(kāi)閃光燈的追逐。

巨擘的復制

紡織業(yè)務(wù)初嘗電力優(yōu)勢后，張士平開(kāi)始尋覓一個(gè)“電力密集型”行業(yè)，把電力成本的優(yōu)勢放至最大。

最初，張士平看上了鋼鐵業(yè)。他計劃在鄒平開(kāi)辟一萬(wàn)畝土地，建成年產(chǎn)800萬(wàn)噸的煉鋼廠(chǎng)。市里、縣里也極力支持。

不過(guò)，就在即將動(dòng)工的時(shí)候，張士平接到了省領(lǐng)導的深夜電話(huà)，勸其放棄。當時(shí)的背景是，產(chǎn)能過(guò)剩及環(huán)境壓力的倒逼，致使鋼鐵業(yè)失去國家有關(guān)部門(mén)的重視。即便張士平管控成本的能力再強，可能也難以獲得很好的回報。

盡管已經(jīng)撒下去8 000萬(wàn)元巨資，張士平還是果斷選擇放棄了計劃。這一決定既是政治正確，也是明智的商業(yè)決策。

最后，張士平挑中了電解鋁。

在電解鋁行業(yè)，電力成本占總成本的45%。張士平相信，以其低電價(jià)加上多年的人力成本管控經(jīng)驗，他能顛覆這個(gè)行業(yè)。

2001年，張士平成立魏橋鋁業(yè)，首期生產(chǎn)規模25萬(wàn)噸。

手握電廠(chǎng)，魏橋鋁業(yè)無(wú)異于領(lǐng)先同行一個(gè)身位。國有鋁廠(chǎng)的電價(jià)成本是每千瓦/時(shí)0.4元，而魏橋只有0.2元，落實(shí)到最后的鋁產(chǎn)品上，僅電力成本就比同行低1 000~3 000元/噸。

而且與魏橋紡織的發(fā)展路徑一致，魏橋的鋁業(yè)也在極力擴大生產(chǎn)規模。在魏橋鋁業(yè)的上市單元中國宏橋上市前的五年，其擴張的產(chǎn)能就接近100萬(wàn)噸。而到2016年，總設計產(chǎn)能已經(jīng)突破600萬(wàn)噸。

追求規模效應的同時(shí)，張士平用十年時(shí)間打通產(chǎn)業(yè)鏈：2005年進(jìn)入氧化鋁領(lǐng)域，2011年進(jìn)入高精鋁板帶箔、新材料領(lǐng)域;2014年甚至進(jìn)入了采礦領(lǐng)域，其在非洲幾內亞開(kāi)采的第一船18萬(wàn)噸鋁土礦石在2015年冬抵達了山東。

廣袤的產(chǎn)業(yè)內布局，使得魏橋鋁業(yè)上中下游通吃，利潤很快就超過(guò)了紡織業(yè)務(wù)，旗下40%的員工創(chuàng )造了70%的利潤。而當張士平發(fā)覺(jué)電解鋁行情不對，他可以完全暫停該項業(yè)務(wù)，立即投入技改，轉型到市場(chǎng)對路的鋁產(chǎn)品深加工領(lǐng)域，如汽車(chē)用鋁、電子用鋁、醫藥用鋁，始終保持最合適的市場(chǎng)姿勢。

而在具體布局中，張士平有意將這些工廠(chǎng)密集布置，無(wú)形中極大降低了物流成本，甚至可以做到把冶煉出的鋁水直接運往下游工廠(chǎng)，從而省去了鋁水冷卻制錠、物流運輸、二次融化的工序。僅憑此便可帶來(lái)每噸約500~800元的成本優(yōu)勢，而附帶的周轉高效又能帶來(lái)每噸500元左右的成本優(yōu)勢。

顯然，魏橋鋁業(yè)是魏橋紡織的復制：從電解鋁進(jìn)入行業(yè);通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈布局實(shí)現通吃，隨時(shí)可以轉身，借助鋁電網(wǎng)一體化，迅速擴大生產(chǎn)規模，在低成本的優(yōu)勢上進(jìn)一步降低成本。

當然，鋁業(yè)工廠(chǎng)中同樣掛著(zhù)那八個(gè)字：管理從嚴，令行禁止。

有一年，張士平發(fā)現煤炭采購環(huán)節出現問(wèn)題，他一次性開(kāi)除了20余人。后來(lái)，魏橋建立了700多人的檢驗團隊，對每一車(chē)煤炭進(jìn)行交叉對比檢測，確保用煤質(zhì)量。

熟知張士平的人評價(jià)他“一分錢(qián)在當一塊錢(qián)花”。有人形容他是樂(lè )隊的指揮家，而其他人都是樂(lè )師，指揮家了解每一名樂(lè )師及其方位，能明晰地分辨每一個(gè)錯音，并能迅速糾正。

2011年3月24日，中國宏橋于香港順利上市，以首日7.9港元的收盤(pán)價(jià)，張士平家族持股市值接近400億港元，一夜間成為“山東首富”。

2012年，魏橋創(chuàng )業(yè)集團首次躋身《財富》雜志世界500強榜單，排名第440位。與任正非、宗慶后、馬云、李彥宏等高曝光率企業(yè)家不同，外界對張士平知之甚少，因此稱(chēng)其為“隱形冠軍”。

而在事實(shí)上，魏橋集團距離我們很近，其生產(chǎn)的牛仔布遍及全球市場(chǎng)，而90%的iPhone手機殼體所用的鋁板材料都來(lái)自張士平的工廠(chǎng)。

魏橋雞湯

顯然，對規模效應、效率管理的深刻理解與嚴格執行，將成本控制做到極致，這些是張士平在如今兩個(gè)被認為無(wú)利可圖的行業(yè)里依然游刃有余的原因。

但是，這并不意味著(zhù)，魏橋集團將走向無(wú)度的自大。

因為業(yè)務(wù)距離棉花、鋁非常近，魏橋集團可以輕松介入期貨交易，但張士平發(fā)誓絕不會(huì )輕易“賭”上一把。有政府部門(mén)曾經(jīng)授意魏橋開(kāi)辦自己的太陽(yáng)能電池工廠(chǎng)，乃至私人銀行，但張士平堅持量力而行，清楚自己企業(yè)的斤兩，而婉拒邀請。對房地產(chǎn)、金融以及互聯(lián)網(wǎng)，張士平態(tài)度冷淡，事實(shí)上魏橋自己修起來(lái)的職工住宅樓只是一種福利，為了員工能買(mǎi)上房，解決他們的后顧之憂(yōu)。

這些年房?jì)r(jià)猛漲，有人為魏橋感到遺憾?？蓮埵科皆谝淮谓邮芄_(kāi)采訪(fǎng)時(shí)解釋發(fā)誓不做房地產(chǎn)的原因：因為我不擅長(cháng)搞關(guān)系。李嘉誠也搞地產(chǎn)，非常成功，但他不是我的偶像，因為我學(xué)不了，也不會(huì )學(xué)他。

張士平堅持一個(gè)老理：搞實(shí)體經(jīng)濟，靠汗水掙錢(qián)。行情好，多掙點(diǎn)兒;行情差，少掙點(diǎn)兒。我不懂就不做，這是規矩。

關(guān)于成本控制，張士平把它與管理以及企業(yè)的文化作風(fēng)掛鉤。他曾公開(kāi)表示，自己非?？床粦T那些有了職位、財富或權勢就帶上一大班隨從出風(fēng)頭和講排場(chǎng)的人。如果一個(gè)高管出行就要帶十幾個(gè)跟班，上行下效，企業(yè)的效率和成本控制就沒(méi)法做了。

這些道理通俗易懂，但真正做下去的不多，張士平是魏橋能夠做起來(lái)的那個(gè)關(guān)鍵人物。

魏橋今日如此之大，作為企業(yè)的締造者、最大股權的擁有者，張士平并沒(méi)有跟上所謂的潮流，邀請所謂的專(zhuān)家、學(xué)者，整理出一份自己的經(jīng)驗哲學(xué)。這些年，他只用大白話(huà)講了三個(gè)字。

第一個(gè)字是“快”，發(fā)展企業(yè)要快速決策、快速行動(dòng)、速戰速決。張士平稱(chēng)這是向王永慶學(xué)到的法寶，依靠快速，魏橋節約了很多時(shí)間，搶在同行之前把握了商機，賺到了很多錢(qián)。一個(gè)最突出的表現，就是魏橋瞅準一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )后迅速的規模擴張。

按照“快”的要求打造團隊，魏橋變成“快速反應部隊”。如棉紡織業(yè)務(wù)，可以按小時(shí)考察市場(chǎng)需求，棉布、棉紗等新品只需要2~3天打樣。

張士平自己還修訂了技改“五同五早”方針，土建施工、設備安裝、人員培訓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓同步進(jìn)行，早施工、早安裝、早投產(chǎn)、早達產(chǎn)、早回報。反映的都是一個(gè)“快”字。

第二個(gè)字是“高”。張士平要求，規模要做第一，但不能低水平重復建設。做紡織，他不惜血本從歐美、日本引入噴氣織機、劍桿織機等頂尖設備。魏橋后來(lái)做鋁業(yè)時(shí)，張士平上了一條全球唯一的600千安的電解槽生產(chǎn)線(xiàn)，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了耗電量，排放廢棄物的凈化率達到了99.8%。

一些行業(yè)協(xié)會(huì )和競爭對手將其優(yōu)勢總結為五個(gè)最：技術(shù)最先進(jìn)、最節能、最環(huán)保、用工最少、投資最低。

最后一個(gè)字是“低”。能耗低、原材料消耗低，“人耗”更是全行業(yè)最低。比如，魏橋管理人員僅占員工總數的0.8%，年人均勞效達20萬(wàn)元以上。

甚至，為了節約用地，魏橋是中國內地第一個(gè)把紡織作業(yè)放到樓上的企業(yè)。

普普通通的三個(gè)字，使得魏橋生產(chǎn)出了實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，實(shí)現了實(shí)實(shí)在在的價(jià)格，滿(mǎn)足了實(shí)實(shí)在在的需求。有人說(shuō)紡織、鋁業(yè)乃至火電當下都不行了，張士平從來(lái)不信這個(gè)邪，他的眼里就是“尊重市場(chǎng)、控制成本、提高品質(zhì)”。魏橋的東西實(shí)在，干啥都干成，干啥都干成全國第一，認的就是這個(gè)老理。

老人的三分球

三十多歲創(chuàng )業(yè)，如今七十歲守業(yè)，“紅海之王”張士平面臨一個(gè)永恒的家族企業(yè)問(wèn)題：交班。

目前，張世平的兒子張波，已經(jīng)接手了中國宏橋董事長(cháng)，女兒張紅霞接手了魏橋紡織董事長(cháng)，小女兒張艷紅接管了威海園區。兒女可以獨挑大梁，張士平這些年已經(jīng)不再過(guò)問(wèn)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

子女之外，張士平的弟弟、侄子、外甥等都擔任要職。

從表面上看，張士平確實(shí)重視任用親屬，有外界人士猜測其任人唯親。不過(guò)更接近其真實(shí)本意的理解應該是，張士平用人重視信任關(guān)系，能力其次，基本也不會(huì )考慮學(xué)歷。

部門(mén)間的利益爭奪，在張士平心中是根本不存在的，因為企業(yè)中所有人的權力都是他給的，搬弄權術(shù)者其實(shí)無(wú)權可奪，還搶什么呢?而從結果導向來(lái)看，魏橋也并未因“任人唯親”而發(fā)生任何問(wèn)題。

有人說(shuō)，魏橋吊詭的地方有兩處，一是能在蕭條行業(yè)中盈利，二是“老張”農民出身，許多高管學(xué)歷不高，卻能把企業(yè)做得這么大。

也許，吊詭的不是魏橋，而是吊詭者狹隘的自信。張士平運用最樸素的經(jīng)營(yíng)和管理做大了企業(yè)，談不上任何復雜高深的商業(yè)模式、經(jīng)濟思想，這本身就代表魏橋存在的意義和價(jià)值，能為更多人帶來(lái)啟迪與信心。

退居二線(xiàn)，張士平并沒(méi)有閑著(zhù)。他的手機是全廠(chǎng)工人的熱線(xiàn)，還在公司里設置了意見(jiàn)箱。張士平不太喜歡別人叫他董事長(cháng)，而更傾心于老板的稱(chēng)謂;而老板最喜歡做的事，是親自給員工頒發(fā)“勞動(dòng)模范”獎?wù)?。在魏橋，自覺(jué)勞動(dòng)、熱愛(ài)勞動(dòng)的員工才能獲得老板的最高贊譽(yù)。

而關(guān)于公司的戰略、投資，張士平始終沒(méi)有脫手，或許冷不防就復制出除紡織、鋁電以外的第三個(gè)主業(yè)來(lái)。

除了晨練與參加早會(huì )，張士平中午會(huì )打15局乒乓球，下午還會(huì )和年輕人比試籃球。張士平所在的籃球隊名叫“和諧隊”，他最拿手的是三分球，贏(yíng)多輸少，如果輸了總會(huì )想辦法贏(yíng)回來(lái)。

當年，張士平因吃了國棉廠(chǎng)的閉門(mén)羹而立志創(chuàng )業(yè)，因被國網(wǎng)拉閘限電而自建電廠(chǎng)，最后走上了鋁業(yè)世界之巔。如果說(shuō)過(guò)去張士平是在與市場(chǎng)、體制以及生產(chǎn)線(xiàn)上的規模、成本過(guò)招，如今他是在和自己的年齡較量。

張士平曾說(shuō)，哪天企業(yè)不發(fā)展了，他才會(huì )真正退休。像他的父親一樣，老人直到生命的最后時(shí)刻仍堅持下地勞作。