公司里面最危險的就是永遠成功的人。組織變革極其關(guān)鍵，每一次總結和反思都是企業(yè)的進(jìn)步。

文/馬云，阿里巴巴集團董事局主席

人如果上半身的大腦沒(méi)有想清楚，那下半身走出來(lái)的路就是歪的，沒(méi)有方向可言。而對企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果把戰略分為人的上半身和下半身：上半身就是企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，決定著(zhù)這家公司要去哪里;下半身就是戰略具體落實(shí)的重點(diǎn)所在，組織、人才、KPI，腳下的配合極其關(guān)鍵。

如果上、下不能協(xié)調統一，戰略就是假的。

學(xué)會(huì )開(kāi)除員工

有人說(shuō)中國公司要開(kāi)除員工很難，對此有人提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)叫“心善刀快”。起初聽(tīng)到這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的時(shí)候，我也被震撼到了，于我而言也是一種教育。后來(lái)我們做了一個(gè)重要的總結，就是真正要開(kāi)除員工的時(shí)候，要貫徹這個(gè)觀(guān)點(diǎn)——心善，刀要快。

如果要開(kāi)除一個(gè)員工，就直接開(kāi)除，最怕的是“拉鋸戰”，想起來(lái)的時(shí)候鋸兩下。對一個(gè)員工不滿(mǎn)意，卻又不找他談話(huà)，連續三次想要開(kāi)除都沒(méi)成功，就像反復拉鋸割傷口，最殘酷無(wú)情。

開(kāi)除一個(gè)員工不需要找理由，這可能對于員工本人也是一種幫助。

有一段時(shí)間，我不斷強調，在公司里沒(méi)有開(kāi)除過(guò)人的HR，不允許做招聘。當然這有點(diǎn)理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓一個(gè)沒(méi)有開(kāi)除過(guò)員工的HR做招聘的話(huà)，他就可能更加隨意，因為不需要他開(kāi)除不合適的員工。只有開(kāi)除過(guò)員工的HR，在招聘的時(shí)候才會(huì )格外認真。

相信很多領(lǐng)導都有過(guò)這樣的切身體會(huì )，當你想要批評一個(gè)人的時(shí)候，怕被批評的人傷心、難過(guò)、有情緒，所以你就選擇先大肆表?yè)P一番，然后再適當批評兩句。

結果，把本來(lái)應該被批評的員工弄得云里霧里，出去以后都不知道自己究竟是被表?yè)P了還是被批評了。

我見(jiàn)過(guò)很多這樣的情況發(fā)生。其實(shí)這個(gè)時(shí)候作為領(lǐng)導，你要明白這是你的工作，作為領(lǐng)導找員工談話(huà)只是工作的一部分，否則的話(huà)，這個(gè)領(lǐng)導才應該被開(kāi)除。

當然，拋開(kāi)領(lǐng)導的身份，作為普通員工或者朋友，在進(jìn)行工作以外的交流時(shí)，還是應該顧及到對方情感的。

我有一個(gè)朋友很有意思，他喜歡做兩件事情：一喜歡開(kāi)除人;二喜歡招聘進(jìn)來(lái)的新員工第一個(gè)面對的是他。

道理也很簡(jiǎn)單，新進(jìn)入公司的員工，第一個(gè)和他談話(huà)的人所講的內容，記憶最深，影響最大。

高層管理請進(jìn)公司，最開(kāi)始的半個(gè)小時(shí)應該是和老板面談，老板不用講很多，15分鐘告訴高管“我要什么，你要什么”，簡(jiǎn)單明了，這個(gè)時(shí)候的新高管記憶力是最好的。

大家可以設身處地想一想，如果你到一個(gè)新的環(huán)境，老板第一個(gè)找你談話(huà)，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老板千萬(wàn)不要失去那個(gè)機會(huì )。

另外一個(gè)機會(huì )就是開(kāi)除員工的機會(huì )，千萬(wàn)不要讓給別人。

不要給“白兔”生存的機會(huì )

大多數干部的好與不好，對與不對，都體現在細節里，所以招聘人最關(guān)鍵。

公司會(huì )花費大量的時(shí)間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過(guò)程也耗費了大量的精力和金錢(qián)。但是我認為，更多的時(shí)間應該花在招聘一個(gè)人上。如果“料”取錯了，入職以后不管如何努力教導都沒(méi)有用。

只有取對“料”，再加上嚴格的訓練，才有可能收獲好的人才。

所以請記住，多花點(diǎn)時(shí)間在招聘上是極其關(guān)鍵的事情，招聘是最大的投資。不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。

最好的人一定是在培訓和爭吵里面磨合出來(lái)的，天下沒(méi)有一個(gè)人招聘進(jìn)來(lái)是完美無(wú)缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒(méi)有完美的人，其實(shí)有才華的人都有點(diǎn)怪，在某一方面特別厲害的同時(shí)，就有另外一方面不太靠譜。

很早以前，我們公司有一個(gè)女干部，人很好，但是招進(jìn)來(lái)的員工都不靠譜，全軍覆沒(méi)。

經(jīng)過(guò)分析，我們得出來(lái)的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來(lái)的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽(tīng)話(huà)，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會(huì )被領(lǐng)導發(fā)現。

所以，聘請什么樣的人決定小公司的成敗，而開(kāi)除什么樣的人才是決定大公司的成敗，這是有區別的。小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開(kāi)除掉錯誤的人。

大公司里面最容易生長(cháng)的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時(shí)滅掉，就會(huì )拖垮公司。

因為確實(shí)有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以后，就會(huì )發(fā)揮一些“其他的作用”。他們?yōu)榱司S持公司原有境況會(huì )招來(lái)一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)，很多公司就是因此而倒閉的。

所以如果發(fā)現這樣的招聘人員，一定要及時(shí)開(kāi)除。那些特別會(huì )招聘的人，招來(lái)的人能力都非常強。這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會(huì )。

用人要疑，疑人要用

任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒(méi)有接班人制度，一定會(huì )有大麻煩。知道這一點(diǎn)的人很多，但是真正做到的很少。

輪崗是接班人制度最好的體現。公司越年輕越旺盛的時(shí)候就越需要接班人。

如果人才不夠，一定是接班人制度建立得不對，不肯為招聘花費更多的時(shí)間和精力。公司體系腐敗、效率低，就是因為評估制度不夠好。

有一段時(shí)間，我們公司讓區域經(jīng)理或者部門(mén)經(jīng)理匯報上一季度的業(yè)績(jì)情況，匯報的時(shí)候大家都準備了PPT，然而在開(kāi)始匯報的時(shí)候，我們提出對于業(yè)績(jì)沒(méi)有興趣，所以要求大家談一談價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化。然后等到下一次讓大家準備了價(jià)值觀(guān)，那我們就談一談業(yè)績(jì)。

培養接班人就是要全面。其實(shí)每個(gè)月各個(gè)經(jīng)理都要準備業(yè)績(jì)匯報，但是領(lǐng)導可以不過(guò)問(wèn)業(yè)績(jì)，而是提問(wèn)其他相關(guān)內容，這是一種訓練。

要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個(gè)崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。

有些人認為某方面業(yè)務(wù)發(fā)展得十分順利，換掉領(lǐng)隊可能會(huì )影響業(yè)務(wù)發(fā)展，但其實(shí)，順利的時(shí)候即便是能力弱的人做，也不會(huì )出現太差的局面。

相反，如果把業(yè)務(wù)發(fā)展良好的領(lǐng)隊，換到業(yè)務(wù)不順利的領(lǐng)隊位置，仍然能夠做得十分出色，才能說(shuō)明這個(gè)領(lǐng)隊的能力是真才實(shí)干。

而另外一些人可能才華很好，但是業(yè)績(jì)做得十分辛苦，把他調換到相對順利的領(lǐng)域去做領(lǐng)隊，就可以培養自信心。

我們的傳統文化總是說(shuō)“用人不疑，疑人不用”，其實(shí)到了一定規模，比如5~8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。

不是因為老板要疑員工，而是因為制度要疑員工。多花時(shí)間在人身上才是最大的投資。如果招來(lái)的員工好，就會(huì )給公司帶來(lái)業(yè)績(jì)。

我會(huì )將時(shí)間更多的花費在看未來(lái)、看人、制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會(huì )運轉起來(lái)。

不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了后面接班人一旦搞錯，你也年邁得無(wú)能為力了。好比60歲時(shí)生的孩子如果有缺陷，再想要一個(gè)健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話(huà)，再生一個(gè)就會(huì )容易很多。企業(yè)亦然，老板要多給優(yōu)秀的年輕人機會(huì )。

最危險的就是永遠成功的人

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒(méi)有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來(lái)當先。

我看過(guò)太多的悲劇，三個(gè)人一起創(chuàng )業(yè)，結果創(chuàng )業(yè)到一定程度以后鬧分家，都是因為卷入到情里面去了。

其實(shí)，分開(kāi)是正常的，千萬(wàn)不要為了留下誰(shuí)而特意留下某一塊業(yè)務(wù)。留下和公司戰略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開(kāi)并不是壞事，要當斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會(huì )想到萬(wàn)一輸了怎么辦。美國南北戰爭，林肯最后啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。

企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候，衡量對與錯的是使命感、愿景、價(jià)值觀(guān)體系和擔當的職責。

我們公司內部也有過(guò)好多次這樣的爭論，很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。

當時(shí)我認為淘寶是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)趨勢，幫助中小企業(yè)解決問(wèn)題就需要有足夠的消費者。但是公司里面一片反對之聲，大家都認為馬云瘋了。那時(shí)候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來(lái)，eBay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來(lái)連一億人民幣都沒(méi)有。但是我認為淘寶勢在必行。

很多人來(lái)找我談話(huà)，跟我說(shuō)如果你要一意孤行的話(huà)，那我們就只好離開(kāi)了。直到新聞發(fā)布會(huì )前的15分鐘，還有人在勸我，說(shuō)公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過(guò)如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開(kāi)了。

淘寶這一仗確實(shí)驚險萬(wàn)分，但是話(huà)說(shuō)回來(lái)，組織出新，有些人才卻未必還能堪當大用。這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個(gè)成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險的。

公司里面最危險的就是永遠成功的人。所以作為老板，你一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來(lái)，才能稱(chēng)得上人才。反過(guò)來(lái)，一個(gè)屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個(gè)運氣好的位置。

老板要不斷地思考這些問(wèn)題，考慮組織建設。制度和人同等重要，人手不足的時(shí)候，可以用組織補充，人手充足的話(huà)，就可以進(jìn)行更換。

就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過(guò)來(lái)，只有砸掉兩只缸。有些業(yè)務(wù)實(shí)在沒(méi)有優(yōu)秀的人進(jìn)行管理，就干脆關(guān)、停、轉，并減少業(yè)務(wù)數量，只有這樣才可以長(cháng)久運營(yíng)下去。

編 輯:彭 靖  liqing326@163.com