子曰：“擇其善者而從之，其不善者而改之。”

如果讓字幕組翻譯成大白話(huà)，那就是：聽(tīng)人勸，吃飽飯。

你的2017年過(guò)得怎么樣？是順流還是逆流？是破繭成蝶，還是作繭自縛？2018年，你希望有一個(gè)怎樣的開(kāi)始？

今天的紅杉匯內參特別薦讀來(lái)自10位商業(yè)老兵的經(jīng)驗之談，為了跑得更快，變得更強，你需要在某一時(shí)刻停下來(lái)問(wèn)自己這些問(wèn)題：我們追逐的是不是虛榮性指標？決策過(guò)程是否去中心化？是否偶爾打腫臉充胖子？是否一直讓團隊保持“心流”狀態(tài)？

這些于創(chuàng )業(yè)者極為有益的最佳建議，是在提醒我們，要有零基思維（Zero Thinking），不受限于過(guò)去的成績(jì)或習慣，從零開(kāi)始思考和審視目標、路徑、資源和起點(diǎn)。

這里列舉了那些如今成功的創(chuàng )業(yè)者們一直都會(huì )被問(wèn)到的問(wèn)題，或者是一些他們所知道的、讓很多人熬夜奮戰的事情，濃縮出他們分享過(guò)的最重要、最有沖擊力的智慧，包括他們發(fā)明或應用過(guò)的策略、行動(dòng)、系統和框架。當形勢危急，又不允許創(chuàng )業(yè)失敗時(shí)，他們憑借著(zhù)這些智慧獲得了成功。

現在，通過(guò)閱讀，你也將通曉這些智慧了。就讓這些智慧把2018變成你大獲成功的一年。

每天從零開(kāi)始

身為L(cháng)aunchDarkly的CEO，伊迪斯?哈博領(lǐng)導產(chǎn)品和研發(fā)團隊已經(jīng)接近20個(gè)年頭了，但并不是敲代碼就讓她掌握了所有的管理知識。她時(shí)常號召員工一起長(cháng)途騎行單車(chē)，在過(guò)程中，她學(xué)會(huì )了如何管控自己的能量，適應變化的出現以及在分岔路面前做出選擇。

要問(wèn)她在建立初創(chuàng )公司和設計軟件方面最值得分享的經(jīng)驗，那就是每次開(kāi)始行動(dòng)之前，都從零開(kāi)始。伊迪斯每天開(kāi)始騎行前，都會(huì )把里程計調回至零，然后給當天設立一個(gè)目標，例如說(shuō)50公里。不管是騎行，還是軟件開(kāi)發(fā)，管理都非常重要——可視化的進(jìn)展能非常激勵人。如果總想著(zhù)前面還有80%的工作未完成，那一個(gè)人每天的工作成果對整體目標就顯得微不足道。一旦你設定了自己的方向，每天就從零開(kāi)始。這種做法能提高團隊的專(zhuān)注度，產(chǎn)生一種具體的成就感和“工作正向前推進(jìn)”的感覺(jué)，還能幫助避免自滿(mǎn)的出現。

聘用像主廚或士兵，那樣行事的產(chǎn)品經(jīng)理

Eaze的CEO吉姆?帕特森曾服役于空軍，創(chuàng )業(yè)后曾連續聘請了幾位之前做過(guò)主廚的人來(lái)?yè)萎a(chǎn)品經(jīng)理，他列舉了理想中的產(chǎn)品經(jīng)理應具有的特質(zhì)，和做過(guò)主廚、當過(guò)兵的人很像：

能夠在沒(méi)有上級的情況下領(lǐng)導團隊。

過(guò)錯總由自己承擔，成績(jì)全歸功于他人。

在信息不全面的情況下仍能當機立斷。

注重充分的事前準備。

從錯誤和危機中恢復元氣時(shí)能保持有條不紊。

能在極大的壓力下以最佳狀態(tài)運營(yíng)。

讓團隊保持“心流狀態(tài)”

作為Slack的設計總監，辛西亞?麥克斯維爾曾對團隊進(jìn)行了一次參與度調查，調查結果中有一項數據讓她最為自豪：團隊中的每一個(gè)人都認為，他們有參與到與自己工作相關(guān)的決策過(guò)程里。蘋(píng)果、雅虎和Pinterest等公司留住老員工的秘密是什么？她設計了一個(gè)框架來(lái)幫助團隊實(shí)現和保持心流狀態(tài)。

以下這些簡(jiǎn)單的圖表能方便團隊成員快速直觀(guān)地繪制出工作滿(mǎn)意度，同時(shí)也為管理者提供了一個(gè)管理視角。

在一對一的面談里，你可以向下屬展示圖A。這個(gè)圖形很簡(jiǎn)單，就是一個(gè)象限里射入了一條“心流光束”。心流光束區域指的是人們希望達到的、自身技能和任務(wù)挑戰相匹配的目標境界。圖B則是管理者看待圖A的視角，它十分有用，是管理者理解下屬的關(guān)鍵。它標識了下屬不在狀態(tài)的時(shí)間點(diǎn)，因此管理者能幫助他們回到正軌。

這并不是績(jì)效考核，而是時(shí)效考核。要關(guān)注的問(wèn)題是：我怎樣才能讓你更加進(jìn)入工作狀態(tài)，而不是從你身上獲得更多工作成果？

與人建立起持久的關(guān)系

二十年前，克里斯?弗拉里克還只是甲骨文公司里眾多軟件銷(xiāo)售員中的一名。今天，他已是First Round合伙人。當被問(wèn)及，是什么給他帶來(lái)了如今的成就時(shí)，他會(huì )馬上告訴你是因為人際關(guān)系。在此，他解密了自己一直遵循的7條建議：

向別人表達真誠的贊賞。

專(zhuān)注地傾聽(tīng)。

使用謙語(yǔ)，承認你自己也會(huì )犯錯、并非完人能讓你長(cháng)久保持魅力。

毫無(wú)掩飾的坦誠。你只需記得，要把你的坦誠用于他人覺(jué)得有用的地方。

“藍天式”頭腦風(fēng)暴。（也許你未能提供他們想要的東西，但如果能改變他們的思考方式，你就能讓他們感覺(jué)到好像獲得了某些特別的收獲）

把握開(kāi)會(huì )節奏。

切莫打腫臉充胖子。

不要根據潛力來(lái)評估員工能力

金?斯科特曾幫助谷歌、蘋(píng)果和推特等大公司建設團隊。因此，當這位“坦誠相待管理法”的創(chuàng )始人發(fā)現自己多年以來(lái)都采用了錯誤方法來(lái)評估團隊表現時(shí)，著(zhù)實(shí)讓人驚訝。她犯了什么錯誤？——根據潛力來(lái)評價(jià)員工，但卻沒(méi)有認識到不同人有著(zhù)不同的成長(cháng)之路。其中最常見(jiàn)的兩種路徑分別是「超級明星模式」和「搖滾歌星模式」：

超級明星是指進(jìn)步神速、快速升職的那些人。他們是促進(jìn)團隊成長(cháng)的力量來(lái)源。

搖滾明星雖有本事，但一直滿(mǎn)足于自己本來(lái)的角色。他們讓團隊更出色，為他人指點(diǎn)迷津，讓團隊更趨穩定。

兩種模式下的員工都需要得到恰當的機會(huì )，都應該在公司里擁有同樣迅速且受尊敬的成長(cháng)路徑。她設計了一個(gè)表格（見(jiàn)下圖）來(lái)幫助判斷員工在哪一種模式，并鼓勵管理者每一年都和團隊成員開(kāi)展討論，標出每個(gè)成員在表上的位置。

為了跑得更快，更漲知識，停下來(lái)問(wèn)自己這些問(wèn)題

線(xiàn)上支付公司Stripe已經(jīng)高速成長(cháng)多年，COO克萊爾?休斯?約翰遜說(shuō)，公司面臨的最大挑戰就是如何讓新員工融入這樣一家如此復雜且快速增長(cháng)的公司。她建議初創(chuàng )公司每隔一個(gè)階段都停下來(lái)問(wèn)問(wèn)自己這六個(gè)問(wèn)題：

我們有否將經(jīng)營(yíng)理念記錄下來(lái)？你需要將工作方法的核心原則寫(xiě)成明文細則。

什么樣的結構有助于我們取得目標？你希望企業(yè)采用扁平化管理還是等級分明？你得確定哪一種最適合。

公司采取的哪些措施到目前為止較為成功？

是否制定了五年計劃？能用三到五個(gè)段落簡(jiǎn)潔描述企業(yè)在未來(lái)五年打算完成的幾個(gè)總體目標。

有衡量員工經(jīng)驗的方法嗎？

決策過(guò)程是否去中心化？

為了保證決策去中心化，約翰遜采用了醫生培訓項目中常用的方法：看別人做一次、自己做一次、教別人做一次（see one, do one, teach one）。

不忘初心，堅忍不拔

作為創(chuàng )始人，你很可能會(huì )發(fā)現，自己在創(chuàng )業(yè)早期是非常孤獨的。Foursquare聯(lián)合創(chuàng )始人丹尼斯?克羅利說(shuō)，這正是你需要加倍努力、保持初心的時(shí)刻。“每周公司會(huì )議上，都要強調一遍你正在做什么，和伙伴之間互相提醒，你到底如何定義成功并牢牢記在心里。”

不要選擇害怕風(fēng)險的人做導師

理想情況下，你希望選擇那些在必要時(shí)能阻止你沖動(dòng)冒險的導師，選擇那些站在制高點(diǎn)上擁有廣闊視野的導師，他們看過(guò)太多公司的興替。這樣的人因為見(jiàn)多識廣，也就懂得如何說(shuō)服你。但是，你更應該選擇那些敢于冒險的人作為自己的導師或者榜樣。

建立事件流，來(lái)規避虛榮性指標

勞埃德?泰伯有數十年管理技術(shù)團隊的經(jīng)驗，他得到的最重要的教訓是你一定想不到或者也不想聽(tīng)到的：你的衡量指標有錯。

技術(shù)公司衡量的指標——從每日活躍用戶(hù)數到收益增長(cháng)——可以有效地用來(lái)在不同公司間做比較，但卻不一定能幫助公司發(fā)展得更好。他把這些指標稱(chēng)作是虛榮性指標。相反地，他鼓勵公司跟進(jìn)清晰指標：類(lèi)似活躍參與分鐘數這種驅動(dòng)增長(cháng)的運營(yíng)指標。

為了避免掉入虛榮性指標陷阱，泰伯建議把用戶(hù)活動(dòng)和重大事件集中為一條單一的事件流。事件流可以全面地展示人們對產(chǎn)品的態(tài)度的變化，讓你能夠分析他們的行為，并追蹤你的各項指標之間如何相互影響。

安排獨處的“明晰會(huì )議”，來(lái)進(jìn)行專(zhuān)注的、意圖清晰的工作

費姬?西莫是Facebook視頻、新聞和廣告部門(mén)的產(chǎn)品副總裁，而在6年前，她只是一名產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。是什么讓她快速晉升？她的員工會(huì )告訴你，是可怕的專(zhuān)注力。

這條建議的關(guān)鍵，是她會(huì )主動(dòng)安排出獨處時(shí)間，讓工作更清晰更有目的性。

她每周的“明晰會(huì )議”有固定議程：

列出大團隊或企業(yè)的優(yōu)先考慮事項。

檢查個(gè)人的本周優(yōu)先事項是否和第一條相一致。

檢查是否有新信息或新數據需要你改變優(yōu)先度。

檢查優(yōu)先事項和本周的時(shí)間分配、會(huì )議安排及任務(wù)是否沖突。

調整個(gè)人日程以更好地保證優(yōu)先事項。

注意任何會(huì )影響團隊或者需要與團隊溝通的優(yōu)先事項調整。

所謂專(zhuān)注，就是你的行為要符合目標。當行為反映意圖，你才可以真正地發(fā)光發(fā)亮。