1

雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見(jiàn)仁。

2016 年的小米年會(huì )上，雷軍說(shuō)，“年初，我們定了一個(gè) 8000 萬(wàn)臺的銷(xiāo)售預期，不知不覺(jué)我們把預期當成了任務(wù)。我們所有的工作，都不自覺(jué)地圍繞這個(gè)任務(wù)來(lái)展開(kāi)，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動(dòng)作變形了，每個(gè)人臉上都一點(diǎn)一點(diǎn)失去了笑容。”

于是，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰略：開(kāi)心就好。我們決定繼續堅持‘去 KPI ’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開(kāi)開(kāi)心心地做事。”

2016 年，眨眼既逝。

在 2017 年的年會(huì )上，過(guò)得并不太開(kāi)心的雷軍畫(huà)風(fēng)大變，他說(shuō)，“天上不會(huì )掉餡餅，擼起袖子加油干。”當一個(gè)人擼起袖子的時(shí)候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開(kāi)心就好”。

雷軍為小米定了一個(gè)小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”

千億就是 KPI，KPI 就是績(jì)效。

你在，或不在，它都在這里。

2

“績(jì)效管理”這個(gè)概念是在 20 世紀 70 年代后期，由美國管理學(xué)家?jiàn)W布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來(lái)，“績(jì)效管理是 20 世紀最偉大的發(fā)現之一”。

在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，它把員工績(jì)效和組織績(jì)效相結合，將績(jì)效管理提升到戰略管理層面。 KPI 衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不反映所有操作過(guò)程，有利于公司戰略目標實(shí)現。

也就是說(shuō)，績(jì)效管理是一個(gè)只重結果，而開(kāi)放執行過(guò)程的目標治理模式。

整個(gè) 20 世紀的下半葉，是績(jì)效主義的繁榮時(shí)期，所有企業(yè)英雄都是績(jì)效達人。曾被公認為“世界第一經(jīng)理人”的通用電氣前 CEO 杰克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫(xiě)道：“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀(guān)里，要找出一個(gè)真正對企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績(jì)效考核”。

對績(jì)效主義的反動(dòng)，是從一個(gè)績(jì)效的失敗者開(kāi)始的。

2006 年，索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績(jì)效主義毀了索尼》，在他看來(lái)，索尼引入美國式的績(jì)效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng )新精神，最終導致索尼在數字時(shí)代的失敗。

在上世紀 80-90 年代，索尼因半導體收音機和錄音機的普及，實(shí)現了奇跡般的發(fā)展。但是到了 2006 年，索尼已經(jīng)連續 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。

天外伺郎將失敗的根源歸結于績(jì)效主義。

——績(jì)效改革，使索尼子公司總經(jīng)理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險大但是對未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險的事情。

——績(jì)效制度的引進(jìn)讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨立核算經(jīng)營(yíng)公司，當需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對自己短期又沒(méi)有好處的時(shí)候，大家都沒(méi)有積極性提供協(xié)作。為了業(yè)績(jì)，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。

天外伺郎的觀(guān)點(diǎn)，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業(yè)者的價(jià)值觀(guān)基石。3

任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態(tài)的意味，從而具備了強烈的排他性。

二十世紀的一百年，無(wú)疑是管理學(xué)的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車(chē)間到豐田生產(chǎn)線(xiàn)，種種管理理念及模式上的變革，推動(dòng)了工業(yè)文明的繁榮。

然而，進(jìn)入本世紀之后，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和新的風(fēng)險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功推動(dòng)力”發(fā)生了變化，相比于內部管理，商業(yè)模式的創(chuàng )新、新技術(shù)應用以及資本經(jīng)營(yíng)，顯然起到了更為顯赫的作用。

在中國企業(yè)界，對績(jì)效管理的揚棄便是由互聯(lián)網(wǎng)人發(fā)動(dòng)的，進(jìn)而蔓延到整個(gè)實(shí)體經(jīng)濟領(lǐng)域，而這個(gè)過(guò)程又呼應于數字化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時(shí)會(huì )懷疑自我價(jià)值一樣，一家企業(yè)在面對重大的生態(tài)型變化時(shí)，會(huì )否定既有的制度安排，在極端狀態(tài)下，會(huì )否定存在的一切。

在十年后的今天，重新回望天外伺郎的觀(guān)點(diǎn)，有三個(gè)角度可以進(jìn)行認真的商榷：

其一，索尼的衰落，是績(jì)效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。

過(guò)去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績(jì)效薪酬制度。李健熙將經(jīng)營(yíng)權和責任全部分配給具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的各子公司社長(cháng)，只對各子公司經(jīng)營(yíng)層實(shí)行的是“明確經(jīng)營(yíng)的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績(jì)效獎勵團隊”的管理模式。在三星經(jīng)驗中，績(jì)效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營(yíng)團隊，助推三星新經(jīng)營(yíng)轉型的目的。

在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無(wú)一不是績(jì)效主義的忠實(shí)執行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績(jì)效目標的實(shí)現推向極致。

其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績(jì)效目標管理的結果。

無(wú)論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無(wú)一不是強績(jì)效型企業(yè)，所不同的是，它們的績(jì)效目標并不僅僅是利潤，而更是用戶(hù)，用戶(hù)的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價(jià)。

也就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)公司的績(jì)效模型是以用戶(hù)為核心而展開(kāi)，而索尼、GE 等制造企業(yè)的績(jì)效模型是以商品為核心的。

關(guān)鍵不是沒(méi)有 KPI ，而是 KPI 的指向體發(fā)生了微妙的改變。而無(wú)論如何變化，績(jì)效以及與績(jì)效相關(guān)的數目字管理，仍然是企業(yè)治理的基礎性工作。

其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險大但是對未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”， 是績(jì)效目標造成的，還是組織模式落后造成的。

互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動(dòng)的方式，進(jìn)而改變了企業(yè)運營(yíng)的模式和對效率的定義，這個(gè)變化對企業(yè)的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。

企業(yè)內部創(chuàng )新能力的激發(fā)，并不以放棄管理、特別是放棄績(jì)效管理為代價(jià)，而是應該在組織模式上進(jìn)行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協(xié)同、管理空前扁平、自我驅動(dòng)的特種兵機制。

組織架構的變革意味著(zhù)權力的放棄和重組，在進(jìn)化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門(mén)子等優(yōu)秀公司陷入困境的原因。4

當雷軍在 2017 年的年會(huì )上，為小米定下千億“小目標”的時(shí)候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來(lái)新的績(jì)效管理的嘗試。在管理學(xué)創(chuàng )新停滯了十多年之后，新的范式變革已經(jīng)悄然發(fā)生，有意義的是，這一次，中國企業(yè)有可能成為最激進(jìn)的實(shí)驗者。

主編點(diǎn)評：

互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動(dòng)的方式，進(jìn)而改變了企業(yè)運營(yíng)的模式和對效率的定義，這個(gè)變化對企業(yè)的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。

績(jì)效主義的回歸以及對績(jì)效的重新解讀，意味著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維與新工業(yè)革命的融合，前者成為后者的基礎設施。