1月12日，新零售企業(yè)便利蜂和華東地區無(wú)人貨架運營(yíng)商領(lǐng)蛙共同宣布，便利蜂已完成對領(lǐng)蛙的戰略投資并控股，領(lǐng)蛙將并入便利蜂的無(wú)人貨架業(yè)務(wù)，成為便利蜂旗下品牌之一。

此次戰略投資和業(yè)務(wù)合并后，領(lǐng)蛙團隊將繼續獨立運營(yíng)，持續服務(wù)現有客戶(hù)并在優(yōu)勢區域繼續大力拓展新客戶(hù)。便利蜂將向領(lǐng)蛙共享后端IT平臺、基礎設施和供應鏈資源，并在商品、活動(dòng)上給予更多的資源和支持，繼續為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

這是無(wú)人貨架行業(yè)在2018年的首度重大整合。領(lǐng)蛙成立于2015年7月，是中國最早進(jìn)入無(wú)人貨架業(yè)務(wù)的公司之一，在華東地區鋪設了上萬(wàn)點(diǎn)位。據未經(jīng)證實(shí)的市場(chǎng)傳聞，這次便利蜂開(kāi)出的收購價(jià)，按照優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位數量來(lái)算的話(huà)大約是2000元/個(gè)，以此可推算這次交易的整體收購價(jià)，以及行業(yè)內其他企業(yè)的估值。

便利蜂在2017年11月啟動(dòng)無(wú)人貨架業(yè)務(wù)后，已在全國范圍內完成5萬(wàn)個(gè)貨架投放。從其官方透露的信息來(lái)看，目前便利蜂投放能力已升級到每周2萬(wàn)個(gè)貨架，預計春節前可完成50萬(wàn)個(gè)貨架投放。

壹流研究認為，無(wú)人貨架領(lǐng)域的點(diǎn)位競爭非常重要，但精細化運營(yíng)是這種業(yè)務(wù)模式成立的前提條件，低質(zhì)、無(wú)效的點(diǎn)位和粗放的運營(yíng)不會(huì )帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的提升。便利蜂近期投放點(diǎn)位超過(guò)半數為100人以上的企業(yè)，能夠有效提高單點(diǎn)產(chǎn)出、優(yōu)化物流效率并控制損耗。雙方業(yè)務(wù)合并后，無(wú)疑會(huì )贏(yíng)得更大的規模優(yōu)勢，有助于便利蜂快速完善在華東地區的點(diǎn)位布局。

在無(wú)人貨架競爭的下半場(chǎng)，便利蜂再次重金下注，勢力版圖一舉擴張到新零售激戰的華東地區，無(wú)疑證明了莊辰超財大氣粗的“撒幣”戰術(shù)依舊“能打”。同時(shí)，目前無(wú)人貨架市場(chǎng)上群雄并進(jìn)的局面或許也將迎來(lái)改變。

資本眼中的無(wú)人貨架：從狂歡到謹慎

2017年上半年，消費市場(chǎng)還是共享單車(chē)和共享充電寶的主戰場(chǎng)，自2017年下半年起，“辦公室無(wú)人貨架”標簽的關(guān)注熱度持續上升，并在9月下旬達到高峰，此后一直保持在高位。

據公開(kāi)資料顯示，截至目前，僅北上廣深搞無(wú)人貨架的企業(yè)就達到200家。玩家包括便利蜂、小e微店、果小美、猩便利等超過(guò)50家品牌，其中披露獲得融資的公司超過(guò)30家，融資金額已經(jīng)超過(guò)40億元，吸引了包括經(jīng)緯中國、IDG創(chuàng )投、藍馳創(chuàng )投等在內的大批投資機構。

昔日經(jīng)歷過(guò)團購、外賣(mài)、O2O戰火洗禮的互聯(lián)網(wǎng)悍將們，也紛紛進(jìn)入了無(wú)人貨架的線(xiàn)下市場(chǎng)。去哪兒前CEO莊辰超創(chuàng )立便利蜂后，再次在無(wú)人貨架領(lǐng)域發(fā)揮“不差錢(qián)”精神；原大眾點(diǎn)評COO呂廣渝創(chuàng )立猩便利，高額融資炒熱了無(wú)人貨架行業(yè)；阿里聚劃算創(chuàng )始人閻利珉創(chuàng )立果小美，完成了無(wú)人貨架領(lǐng)域并購第一案。

此外，還有原回家吃飯創(chuàng )始人文朝暉的七只考拉，原天天果園創(chuàng )始人王強的魔盒CITYBOX，前窩窩團VP趙文強的哈米科技……

在無(wú)人貨架之前，辦公室消費場(chǎng)景只有桶裝水企業(yè)成功進(jìn)入，無(wú)人貨架以極低成本開(kāi)辟了這片零售處女地。眼見(jiàn)創(chuàng )業(yè)公司大舉收割流量，阿里、京東、順豐、獵豹，蘇寧等巨頭紛紛補票上船。

9月，京東率先參戰無(wú)人貨架；11月下旬，順豐、獵豹先后推出無(wú)人貨架產(chǎn)品；12月，阿里在盒馬鮮生之后再次出手，聯(lián)合美的集團推出“小賣(mài)柜”，正式進(jìn)軍無(wú)人貨架領(lǐng)域；1月，在蘇寧小店、蘇寧紅孩子、蘇寧云店、蘇寧體育店、蘇鮮生和蘇寧汽車(chē)超市后，蘇寧小店Biu率先在南京市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)。

在無(wú)人貨架領(lǐng)域的混戰中，資本無(wú)疑是最重要的“糧草”。而資本市場(chǎng)在經(jīng)歷了“一夜狂歡”后對無(wú)人貨架的態(tài)度逐漸變得謹慎。從目前已經(jīng)公布的融資情況看，在巨頭入場(chǎng)之后，如火如荼的無(wú)人貨架投資風(fēng)向似乎有所改變。據公開(kāi)資料統計，自11月下旬巨頭扎堆入場(chǎng)后，獲得融資的無(wú)人貨架品牌只有魔盒CITYBOX、每日優(yōu)鮮便利購、果小美、全天allday和小e微店。

其中，每日優(yōu)鮮以生鮮電商身份參戰獲騰訊重金下注；果小美的5000萬(wàn)美元投資只是坊間傳聞多日的3億人民幣C輪融資；全天allday作為中商惠民排頭兵天然帶有供應鏈優(yōu)勢；魔盒CITYBOX不僅背靠天天果園，而且收購了華福行開(kāi)發(fā)新消費場(chǎng)景；獲得2億元B輪融資的小e微店選點(diǎn)則是“重質(zhì)不重量”， 只入駐公司規模100人以上的“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)”。

而那些單純做無(wú)人貨架的企業(yè)，似乎逐漸被投資市場(chǎng)忘記了。便利蜂為斑馬資本在新零售領(lǐng)域的試水之作，斑馬資本由去哪兒網(wǎng)創(chuàng )始人莊辰超和趙軼璐（原去哪兒網(wǎng)CFO）、吳永強（原去哪兒網(wǎng)CTO）共同創(chuàng )立，目前管理規模已達10億美元。在資本層面上與創(chuàng )業(yè)品牌拉開(kāi)了一個(gè)數量級的差距，加上已開(kāi)業(yè)的近百家便利店帶來(lái)源源不斷的現金流，足以支撐無(wú)人貨架前期的“燒錢(qián)”大戰。

而一些運營(yíng)不善的中小公司遲遲沒(méi)有融資進(jìn)展，已在尋求被頭部公司收購，行業(yè)的整合大幕正在開(kāi)啟。

無(wú)人貨架的春天在一二線(xiàn)城市

壹流研究判斷，擁有30萬(wàn)點(diǎn)位數量的公司將占據這個(gè)行業(yè)決定性的優(yōu)勢，擁有在全國范圍內投放能力的企業(yè)才有機會(huì )參與到最終的決賽。

一線(xiàn)城市的大公司等優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，早已被一些入局較早的無(wú)人貨架品牌“瓜分”，這迫使無(wú)人貨架的點(diǎn)位之爭下探到30人規模的公司，并且蔓延至二三線(xiàn)城市。但是，如果無(wú)人貨架入駐企業(yè)的標準較低，每天僅有十幾筆的銷(xiāo)售收入，那么將很難支撐無(wú)人貨架企業(yè)背后在物流、人力、系統搭建等方面投入的成本。此外，多線(xiàn)運營(yíng)對于人力和供應鏈的要求也會(huì )更高，無(wú)法搶占優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位的企業(yè)，只能逐漸被自己拖垮。

這恐怕也是最近猩便利傳出在三四線(xiàn)城市快速擴張后，又被迫快速收縮的重要原因。點(diǎn)位的爭奪也引發(fā)了無(wú)比激烈的行業(yè)競爭。在選品差別不大的情況下，打價(jià)格戰免費吃，燒錢(qián)爭地盤(pán)，撤換對標商品，散布競品謠言的情況時(shí)有發(fā)生。而品牌在搶占點(diǎn)位后，遲遲不補貨的現象也并不鮮見(jiàn)。

頭部企業(yè)燒錢(qián)搶市場(chǎng)已經(jīng)成為當前無(wú)人貨架領(lǐng)域的主流做法，但事實(shí)上，在補貼停掉后還能存活的企業(yè)才能進(jìn)入無(wú)人貨架競爭的第二個(gè)階段。

單純做無(wú)人貨架的企業(yè)不好過(guò)

無(wú)人貨架本質(zhì)是一門(mén)零售生意，并不是一個(gè)“吃快餐”的產(chǎn)品，快速擴張并不能保證快速增長(cháng)，對無(wú)人貨架這門(mén)生意來(lái)說(shuō)，供應鏈最終決定了一切。供應鏈包括前端采購選品的能力、倉庫存儲能力以及配送能力。在“千架千面”的競爭中，沒(méi)有自有供應鏈和物流的玩家，是無(wú)法支撐激進(jìn)擴張的。

以便利店為依托的無(wú)人貨架品牌，無(wú)人貨架只是公司“便利+”戰略體系的一環(huán)，是核心業(yè)務(wù)新興便利店的一種補充形式。便利店結合無(wú)人貨架的優(yōu)勢在于SKU相似度高，無(wú)論是采銷(xiāo)、倉儲都無(wú)需新建團隊、體系和基礎設施，可以省去建立BD能力和選品能力的漫長(cháng)過(guò)程。

同時(shí)，便利店和無(wú)人貨架的物流體系能夠復用。由于商品需要配送上樓，無(wú)人貨架的配送成本居高不下，甚至一些地方出現配送成本高于商品成本的現象。而便利店可以成為天然的前置倉，不僅有助提升店面坪效，對于降低貨架的配送成本和提升配送效率也有極大幫助。根據業(yè)內測算，能夠共享物流體系的公司，可以獲得履約成本僅為同業(yè)1/5的競爭優(yōu)勢。

此外，要想提高無(wú)人貨架的單點(diǎn)產(chǎn)出，需要對用戶(hù)消費行為有深刻理解。而便利店作為線(xiàn)下一定地理半徑內最大的消費行為聚合體，無(wú)疑有著(zhù)比線(xiàn)上更強的信息聚合能力和反應能力，與無(wú)人貨架配合，能產(chǎn)生更完整的用戶(hù)畫(huà)像，有助于無(wú)人貨架的精細化運營(yíng)。

相比從電商、外賣(mài)、快遞等領(lǐng)域切入無(wú)人貨架市場(chǎng)，能同時(shí)獲得多項競爭優(yōu)勢，這在低毛利、重運營(yíng)的無(wú)人貨架領(lǐng)域是決定成敗的關(guān)鍵因素。壹流研究認為，玩家眾多的無(wú)人貨架領(lǐng)域，競爭可能會(huì )比之前的共享單車(chē)更加慘烈，大規模倒閉出現的時(shí)間也會(huì )進(jìn)一步壓縮。

面對目前各家資本的燒錢(qián)補貼，無(wú)法判斷誰(shuí)將會(huì )笑到最后，無(wú)人貨架競爭的中后期，能存活的企業(yè)可能只有幾家。點(diǎn)位少的輕資產(chǎn)無(wú)人貨架企業(yè)將會(huì )成為被淘汰的第一批，而運營(yíng)效率低、沒(méi)有供應鏈支撐的也會(huì )隨后退場(chǎng)。

對于中小玩家來(lái)說(shuō)，為了活下去，依附巨頭或許是最好的選擇。