作為一名企業(yè)的管理者，我相信絕大部分人都或多或少有一些優(yōu)秀的商業(yè)思維能力。但是我在跟企業(yè)做咨詢(xún)或者擔任顧問(wèn)過(guò)程中，也發(fā)現一些管理者在商業(yè)思維方面存在一定的缺失。與其說(shuō)是一些商業(yè)思維，不如說(shuō)就是一些經(jīng)驗或者就是干脆看別人是如何做，再去模仿跟進(jìn)。

具體來(lái)說(shuō)，一些管理者缺乏成型的商業(yè)思維有兩種極端表現：一種極端就是完全跟著(zhù)別人走。別人不走了，自己也走不了了。

另外一種極端就是想法特別多，今天一個(gè)想法，明天一個(gè)想法，企業(yè)在不斷的調整中疲憊不堪。甚至要下屬去寫(xiě)一個(gè)周年慶祝演講稿，今天跟秘書(shū)說(shuō)應該這樣寫(xiě)，秘書(shū)剛寫(xiě)好，第二天馬上又變了，第三天又是另外一個(gè)想法，令下屬無(wú)所適從。

很多企業(yè)的做法之所以今天一套明天一套，就是因為管理者商業(yè)思維沒(méi)有成型，到處串門(mén)。朝令夕改，一方面造成的是公司效率的低下，另一方面也會(huì )讓下屬不斷下掉對管理者本身信任。

不少企業(yè)家們都面臨著(zhù)一個(gè)比較大的挑戰，就是缺乏系統性的商業(yè)思維框架。實(shí)踐、經(jīng)驗對于商業(yè)的成功都很重要，但是一定要在實(shí)踐的基礎上上升到思維模式，那種經(jīng)驗才是可靠的。

有的人往往做了一件事做成功了，但是他未必知道自己是怎么成功的，可能就是運氣，碰巧。如果你問(wèn)他為什么能成功？他可能說(shuō)我遇到了兩三件特別有挑戰的事，把它們攻克了就成功了。

實(shí)際上也許并不是這樣，也許恰恰是他沒(méi)有注意到的一個(gè)要素才是決定成敗的關(guān)鍵。當面臨再次創(chuàng )業(yè)或者轉型時(shí)，那些沒(méi)有系統商業(yè)思維能力的企業(yè)家，就很難獲得二次成功的，因為他不知道到底什么才是使他成功的真正原因。而那些獲得二次成功甚至是三次成功的企業(yè)家，通常都被認為是商業(yè)思維上的戰略家，因為他們具備比較系統的商業(yè)思維框架。

說(shuō)到這里，我想先說(shuō)說(shuō)國內兩個(gè)杰出的企業(yè)家：一個(gè)是任正非，一個(gè)是馬云。

任正非的反熵思維

任正非帶領(lǐng)華為取得的成績(jì)，大家都有目共睹。我覺(jué)得他是一個(gè)在商業(yè)思維上打通了任督二脈的企業(yè)家，他非常清楚自己的商業(yè)思路，不會(huì )搖擺不定。

那么任正非的核心商業(yè)思維是什么呢?

我們最早讀到的任正非的文章是《華為的冬天》。在2012年的時(shí)候，他有一個(gè)很重要的講話(huà)，叫《華為的2012》。2012年的時(shí)候，華為公司高級管理顧問(wèn)田濤出版了一本書(shū)，名字叫做《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》，但這本書(shū)之前的題目并不是這個(gè)。出版前，田濤征詢(xún)任正非的意見(jiàn)，任正非親自定了這個(gè)書(shū)名。

聽(tīng)起來(lái)好像是任正非自己始終在唱衰華為，是個(gè)悲觀(guān)主義者。但是實(shí)際上，這正是他商業(yè)思維的核心。拿一個(gè)物理學(xué)的概念，叫做熵。

物理熱力學(xué)上有個(gè)定律：在一個(gè)封閉的系統里，系統的能量以及與能量相關(guān)的有序性是遞減的。

熱力學(xué)定律告訴我們，在一個(gè)系統里，無(wú)序性或者是說(shuō)有序性的遞減是一種宿命，它是一個(gè)你無(wú)法擺脫的類(lèi)似于詛咒的東西。有點(diǎn)像地球上的任何物體都沒(méi)辦法擺脫地心引力一樣。任何一個(gè)系統，它永遠受制于一種命運，那就是無(wú)序性，混沌性是它的歸屬。所以有時(shí)候熵也被稱(chēng)為熵死，死亡的死，死亡是一個(gè)最終的歸宿。

所以一個(gè)企業(yè)也時(shí)刻要面對死亡的問(wèn)題，那么企業(yè)管理者就是要不斷提醒自己這點(diǎn)，并且在管理上要反熵。這種思維一直貫穿在任正非管理華為的方方面面。

這個(gè)做法有點(diǎn)像亞馬遜的創(chuàng )始人貝佐斯的做法。貝佐斯認為世界上的公司分兩種：Day 1公司和Day 2公司。在亞馬遜總部，貝佐斯原來(lái)所在的辦公樓叫Day 1，新辦公樓也會(huì )更名叫Day 1。貝佐斯認為，Day 2 公司停滯不前，會(huì )逐漸變得無(wú)關(guān)緊要，經(jīng)歷著(zhù)痛苦的衰退，最終迎接死亡。貝佐斯的意思是Day 1型公司就是把公司每一天當作創(chuàng )業(yè)的開(kāi)始，沒(méi)有束縛，充滿(mǎn)了斗志。

馬云的數據思維

另外一個(gè)我覺(jué)得在商業(yè)思維上打通了任督二脈的人就是馬云。我聽(tīng)分眾傳媒的創(chuàng )始人、著(zhù)名投資人江南春講到一個(gè)事情，他說(shuō)他的兒子從7歲開(kāi)始，就停掉他所有的卡通，家里只有一個(gè)節目，就是馬云的演講。他兒子每天只能看馬云演講。因為江南春覺(jué)得馬云的商業(yè)思維是全球最頂尖的，極有遠見(jiàn)。江南春想他兒子從7歲就能不斷聚焦地看這些東西，言傳身教之后，他兒子的視野一定是不一樣的。

這種做法的確有點(diǎn)夸張，但是也充分說(shuō)明很多商業(yè)大佬對馬云的欣賞。很多人都認為他是商業(yè)上難得的奇才。

我前面講到任正非的商業(yè)思維核心是反熵思維，馬云的核心商業(yè)思維是什么呢？我覺(jué)得是數字思維。不管是早期他創(chuàng )立阿里巴巴，提出那句著(zhù)名的口號：讓天下沒(méi)有難做的生意，還是后面提倡大數據，都是這種思維的集中體現。

早期“讓天下沒(méi)有難做的生意”就是用數字化手段去打通傳統生意難做的通道，實(shí)現數字化對效率的提升，打通空間和時(shí)間的阻隔。

到了這幾年，大家可能會(huì )發(fā)現阿里體系的布局其實(shí)非常廣泛。這其中包括阿里巴巴、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽、口碑網(wǎng)、阿里云、菜鳥(niǎo)物流、一淘網(wǎng)、淘寶商城、中國萬(wàn)網(wǎng)、聚劃算、云峰基金、螞蟻金服、UC瀏覽器、一達通、高德地圖、恒生電子、蝦米音樂(lè )、優(yōu)酷土豆、阿里健康、阿里影業(yè)。

其他還有很多馬云投資的，像蘇寧（第二大股東）、餓了么（第一大股東）、LBE安全大師、錘子科技、魅族科技、寶尊電商（第一大股東）、匯通物流、第一財經(jīng)傳媒（第二大股東）、丁丁網(wǎng)、海爾集團、恒大足球（和恒大各50%股份）、虎嗅網(wǎng)、華數傳媒、華誼兄弟（第三大股東）、美團網(wǎng)、墨跡天氣、拍拍貸、窮游網(wǎng)、瑞東科技、天弘基金、天天動(dòng)聽(tīng)、新浪微博、銀泰百貨（最大股東）、友盟、圓通、眾安保險、浙商網(wǎng)上銀行（這個(gè)也是最大股東）。

另外馬云旗下的阿里巴巴、云峰基金、螞蟻金服還投資了很多企業(yè)，包括還有很多國外的，如新加坡郵政、一些美國電商公司、印度電商公司等等。

但是如果你仔細觀(guān)察就會(huì )發(fā)現，其中這些繁雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈背后其實(shí)只有一個(gè)核心思維：就是如何更好的實(shí)現數據化。馬云在這些布局中，要進(jìn)入或者不要進(jìn)入某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的判斷，就是能不能得到數據，數據能不能對原來(lái)的數據體系進(jìn)行更好的補充。

以菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )為例，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )除了自己的物流體系之外，還在聯(lián)合周邊的超市、便利店等等共同加入它的物流體系，目的其實(shí)也是為了更好的補充在某一個(gè)區域的交易數據，讓它的數據寬度和深度都做到豐富。

很多人經(jīng)常把阿里巴巴和亞馬遜進(jìn)行比較，我查了一下亞馬遜的當前市值，接近5000億美元，相當于長(cháng)期霸占世界500強第一位的沃爾瑪的兩倍。

馬云有一次在談到阿里與亞馬遜的區別時(shí)說(shuō)：亞馬遜做了很多數據的工作，有很多技術(shù)都是直接最頂級的。但是它所有做的數據工作都是為了交易，而阿里不一樣，阿里所有的產(chǎn)業(yè)布局都是為了數據。本質(zhì)上阿里是一家數據公司，而不是電子商務(wù)公司。

主編點(diǎn)評：

在如此繁雜的商業(yè)體系中布局各種各樣的產(chǎn)業(yè)，其中核心只是做了一個(gè)生意：就是數據生意。所以繁簡(jiǎn)之間，我們要首先有簡(jiǎn)的能力，才能在繁雜中不會(huì )迷失。這些都得益于商業(yè)思維的形成。