企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新已不足以趕上市場上的新品上新速度和成功率。

“我們過去幾年每年投入的數(shù)十億美元研發(fā)費用中，80%用于內(nèi)部研發(fā)，20%投入與外部初創(chuàng)、中小企業(yè)的合作，而我們的創(chuàng)新成果20%來自于內(nèi)部研發(fā)、80%來自于外部的創(chuàng)新觸角。” 某國際領(lǐng)先的醫(yī)藥企業(yè)首席研發(fā)官這樣告訴我們。

消費品企業(yè)總體的研發(fā)創(chuàng)新投資額相對較小，其成功率低、投資高的突破式創(chuàng)新比例遠小于醫(yī)藥企業(yè)，因此情況不至于如此極端。我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大部分企業(yè)的創(chuàng)新體系主要依賴內(nèi)部創(chuàng)新，然而“習(xí)慣打敗創(chuàng)新”，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新已不足以趕上市場上的新品上新速度和成功率。

其實企業(yè)在做創(chuàng)新時，創(chuàng)新體系也需要創(chuàng)新。以前大家會考慮開放式創(chuàng)新，即開放性地去接觸科研機構(gòu)、供應(yīng)商等外源的創(chuàng)新點子、概念或技術(shù)，并將其引入企業(yè)中。

然而開放式創(chuàng)新的后半段仍需在企業(yè)內(nèi)部孵化，因為大企業(yè)病對創(chuàng)新的掣肘、對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的陌生、從產(chǎn)品研發(fā)到上市過程中的失敗率高等原因，開放式創(chuàng)新并不一定會成功。因此，現(xiàn)在一種更高程度的外部創(chuàng)新模式在興起，即通過收購中小企業(yè)、投資初創(chuàng)企業(yè)的方式直接獲得新的業(yè)務(wù)組合和創(chuàng)新動力，這已成為全球領(lǐng)先的消費品企業(yè)的重要舉措。

中國的大型消費品企業(yè)在并購方面已有多年經(jīng)驗，而在與初創(chuàng)企業(yè)的合作方面開始嘗試的企業(yè)并不多。借鑒國際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗，積極探索這一模式，可為企業(yè)的創(chuàng)新體系完善與在同業(yè)中的競爭贏得先機。

與初創(chuàng)企業(yè)合作主要包括孵化器、加速器、公司創(chuàng)投、戰(zhàn)略合作/聯(lián)盟及收購等一系列模式。有的大型企業(yè)在采用這些主流模式時，為了增加其獲取初創(chuàng)、中小企業(yè)資源的能力，也會采用一次性活動、創(chuàng)新平臺、公司實驗室等模式。見下圖。

創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險投資基金來投資、培育、推進初創(chuàng)公司的發(fā)展，利用初創(chuàng)公司的產(chǎn)品和技術(shù)，來降低進入相關(guān)領(lǐng)域的成本。

通過建立公司創(chuàng)投機制、成立內(nèi)部的風(fēng)險投資基金，消費品企業(yè)可以與部分創(chuàng)業(yè)者開展合作。這些創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)想法可能風(fēng)險過大而不宜收購，或者不愿意完全放棄對企業(yè)的控制權(quán)。這種投資使得大型企業(yè)能夠在初創(chuàng)企業(yè)的早期階段就對其投資，而減少日后巨額的收購成本。

可口可樂的VEB (Venturing and Emerging Brands) 組織是業(yè)界較為成功的例子。其成立于2007年，目標(biāo)是為可口可樂尋找下一代具有十億美元潛力的品牌。在成立后的10年中，創(chuàng)新或投資接觸了42個品牌，為公司帶來了約18億美元額外收入。其投資標(biāo)的分為四個階段：

實驗起步階段：目標(biāo)企業(yè)收入規(guī)模小于1000萬美元，VEB以其參股投資的另一外部風(fēng)險投資公司的載體間接投資，獲取少數(shù)股權(quán)；

概念證明階段：目標(biāo)企業(yè)收入規(guī)模介于1000萬至5000萬美元之間，VEB直接投資，獲取少數(shù)股權(quán)；

痛苦成長階段：業(yè)務(wù)收入5000萬美元至1.5億美元。VEB直接投資，獲得多數(shù)股權(quán)或所有權(quán)；

接近成功階段：業(yè)務(wù)收入超過1.5億美元。VEB直接投資，獲得多數(shù)股權(quán)或所有權(quán)；

中國企業(yè)在建立公司創(chuàng)投機制并進行投資時，當(dāng)然沒有必要照搬這些投資標(biāo)的企業(yè)的收入劃分標(biāo)準(zhǔn)，但可充分借鑒這種對投資標(biāo)的分階段的布局模式。

孵化器、加速器并非試用于所有的消費品細分市場，消費品企業(yè)可根據(jù)其所在細分市場的特征以不同方式運用孵化器、加速器的機會。

除了公司創(chuàng)投、戰(zhàn)略合作、收購等偏后期的投資模式外，很多企業(yè)在談到與初創(chuàng)企業(yè)合作時，目標(biāo)很自然地盯上還在孵化器、加速器階段的企業(yè)。然而這類企業(yè)在更早期，產(chǎn)品還沒有上市或剛剛上市，風(fēng)險更大、需要的成長時間更長，當(dāng)然一旦其中有成功的企業(yè)就單個企業(yè)而言投資回報很高。

高科技、醫(yī)藥等高研發(fā)投入企業(yè)采用這一模式的更為常見，而消費品行業(yè)中基礎(chǔ)研究、突破式創(chuàng)新重要性較低的細分板塊，如食品飲料企業(yè)，則適用度度較低。

歐萊雅在個人護理和化妝品行業(yè)中以內(nèi)部研發(fā)能力著稱，但近兩年也開始嘗試這一模式，在美國硅谷、倫敦和巴黎均有相應(yīng)的舉措。在硅谷通過合資建立風(fēng)險投資機構(gòu)來專注于數(shù)字化的創(chuàng)新機會。在巴黎與孵化器/加速器企業(yè)“Station F”合作，排他性地資助了20個初創(chuàng)型企業(yè)，并對這些初創(chuàng)企業(yè)進行戰(zhàn)略和運營上的支持，這些企業(yè)包括新興化妝品、護膚品和個人護理品牌、AI、AR等領(lǐng)域的技術(shù)企業(yè)、智能產(chǎn)品等。

寶潔與Brandery合作，每年以發(fā)放發(fā)展獎勵金的方式投資2個初創(chuàng)企業(yè)，并培育了Ad Adapted、Ahalogy和Chore Monster等企業(yè)。

食品飲料企業(yè)中也不乏嘗試者，如美國領(lǐng)先酸奶企業(yè)Chobani以200萬美金的基金，孵化了Banza、Jar Goods、Chops Snacks、Cisse Cocoa Co等初創(chuàng)企業(yè)?？煽诳蓸?014年也成立了百萬歐元的孵化器Founders，但在三年后因效果不佳而最終關(guān)閉。

具有以下特點的中國消費品企業(yè)，可考慮積極建立或直接參與到孵化器、加速器的模式中，以其作為抓住與初創(chuàng)企業(yè)合作機會的重要模式：

研發(fā)投入較高的細分行業(yè)

全新的、有戰(zhàn)略重要意義的領(lǐng)域，如AI、AR、智能產(chǎn)品等，可考慮積極運用

有耐心、有充分的風(fēng)險承擔(dān)力

而其他細分市場中企業(yè)不宜輕易嘗試這一模式，但可積極與外部孵化器、加速器公司合作，收購其準(zhǔn)備退出的、成功成長的初創(chuàng)企業(yè)。