企業(yè)內部創(chuàng )新已不足以趕上市場(chǎng)上的新品上新速度和成功率。

“我們過(guò)去幾年每年投入的數十億美元研發(fā)費用中，80%用于內部研發(fā)，20%投入與外部初創(chuàng )、中小企業(yè)的合作，而我們的創(chuàng )新成果20%來(lái)自于內部研發(fā)、80%來(lái)自于外部的創(chuàng )新觸角。” 某國際領(lǐng)先的醫藥企業(yè)首席研發(fā)官這樣告訴我們。

消費品企業(yè)總體的研發(fā)創(chuàng )新投資額相對較小，其成功率低、投資高的突破式創(chuàng )新比例遠小于醫藥企業(yè)，因此情況不至于如此極端。我們不難發(fā)現，絕大部分企業(yè)的創(chuàng )新體系主要依賴(lài)內部創(chuàng )新，然而“習慣打敗創(chuàng )新”，企業(yè)內部創(chuàng )新已不足以趕上市場(chǎng)上的新品上新速度和成功率。

其實(shí)企業(yè)在做創(chuàng )新時(shí)，創(chuàng )新體系也需要創(chuàng )新。以前大家會(huì )考慮開(kāi)放式創(chuàng )新，即開(kāi)放性地去接觸科研機構、供應商等外源的創(chuàng )新點(diǎn)子、概念或技術(shù)，并將其引入企業(yè)中。

然而開(kāi)放式創(chuàng )新的后半段仍需在企業(yè)內部孵化，因為大企業(yè)病對創(chuàng )新的掣肘、對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的陌生、從產(chǎn)品研發(fā)到上市過(guò)程中的失敗率高等原因，開(kāi)放式創(chuàng )新并不一定會(huì )成功。因此，現在一種更高程度的外部創(chuàng )新模式在興起，即通過(guò)收購中小企業(yè)、投資初創(chuàng )企業(yè)的方式直接獲得新的業(yè)務(wù)組合和創(chuàng )新動(dòng)力，這已成為全球領(lǐng)先的消費品企業(yè)的重要舉措。

中國的大型消費品企業(yè)在并購方面已有多年經(jīng)驗，而在與初創(chuàng )企業(yè)的合作方面開(kāi)始嘗試的企業(yè)并不多。借鑒國際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗，積極探索這一模式，可為企業(yè)的創(chuàng )新體系完善與在同業(yè)中的競爭贏(yíng)得先機。

與初創(chuàng )企業(yè)合作主要包括孵化器、加速器、公司創(chuàng )投、戰略合作/聯(lián)盟及收購等一系列模式。有的大型企業(yè)在采用這些主流模式時(shí)，為了增加其獲取初創(chuàng )、中小企業(yè)資源的能力，也會(huì )采用一次性活動(dòng)、創(chuàng )新平臺、公司實(shí)驗室等模式。見(jiàn)下圖。

創(chuàng )建企業(yè)內部的風(fēng)險投資基金來(lái)投資、培育、推進(jìn)初創(chuàng )公司的發(fā)展，利用初創(chuàng )公司的產(chǎn)品和技術(shù)，來(lái)降低進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域的成本。

通過(guò)建立公司創(chuàng )投機制、成立內部的風(fēng)險投資基金，消費品企業(yè)可以與部分創(chuàng )業(yè)者開(kāi)展合作。這些創(chuàng )業(yè)者的創(chuàng )業(yè)想法可能風(fēng)險過(guò)大而不宜收購，或者不愿意完全放棄對企業(yè)的控制權。這種投資使得大型企業(yè)能夠在初創(chuàng )企業(yè)的早期階段就對其投資，而減少日后巨額的收購成本。

可口可樂(lè )的VEB (Venturing and Emerging Brands) 組織是業(yè)界較為成功的例子。其成立于2007年，目標是為可口可樂(lè )尋找下一代具有十億美元潛力的品牌。在成立后的10年中，創(chuàng )新或投資接觸了42個(gè)品牌，為公司帶來(lái)了約18億美元額外收入。其投資標的分為四個(gè)階段：

實(shí)驗起步階段：目標企業(yè)收入規模小于1000萬(wàn)美元，VEB以其參股投資的另一外部風(fēng)險投資公司的載體間接投資，獲取少數股權；

概念證明階段：目標企業(yè)收入規模介于1000萬(wàn)至5000萬(wàn)美元之間，VEB直接投資，獲取少數股權；

痛苦成長(cháng)階段：業(yè)務(wù)收入5000萬(wàn)美元至1.5億美元。VEB直接投資，獲得多數股權或所有權；

接近成功階段：業(yè)務(wù)收入超過(guò)1.5億美元。VEB直接投資，獲得多數股權或所有權；

中國企業(yè)在建立公司創(chuàng )投機制并進(jìn)行投資時(shí)，當然沒(méi)有必要照搬這些投資標的企業(yè)的收入劃分標準，但可充分借鑒這種對投資標的分階段的布局模式。

孵化器、加速器并非試用于所有的消費品細分市場(chǎng)，消費品企業(yè)可根據其所在細分市場(chǎng)的特征以不同方式運用孵化器、加速器的機會(huì )。

除了公司創(chuàng )投、戰略合作、收購等偏后期的投資模式外，很多企業(yè)在談到與初創(chuàng )企業(yè)合作時(shí)，目標很自然地盯上還在孵化器、加速器階段的企業(yè)。然而這類(lèi)企業(yè)在更早期，產(chǎn)品還沒(méi)有上市或剛剛上市，風(fēng)險更大、需要的成長(cháng)時(shí)間更長(cháng)，當然一旦其中有成功的企業(yè)就單個(gè)企業(yè)而言投資回報很高。

高科技、醫藥等高研發(fā)投入企業(yè)采用這一模式的更為常見(jiàn)，而消費品行業(yè)中基礎研究、突破式創(chuàng )新重要性較低的細分板塊，如食品飲料企業(yè)，則適用度度較低。

歐萊雅在個(gè)人護理和化妝品行業(yè)中以?xún)炔垦邪l(fā)能力著(zhù)稱(chēng)，但近兩年也開(kāi)始嘗試這一模式，在美國硅谷、倫敦和巴黎均有相應的舉措。在硅谷通過(guò)合資建立風(fēng)險投資機構來(lái)專(zhuān)注于數字化的創(chuàng )新機會(huì )。在巴黎與孵化器/加速器企業(yè)“Station F”合作，排他性地資助了20個(gè)初創(chuàng )型企業(yè)，并對這些初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)行戰略和運營(yíng)上的支持，這些企業(yè)包括新興化妝品、護膚品和個(gè)人護理品牌、AI、AR等領(lǐng)域的技術(shù)企業(yè)、智能產(chǎn)品等。

寶潔與Brandery合作，每年以發(fā)放發(fā)展獎勵金的方式投資2個(gè)初創(chuàng )企業(yè)，并培育了Ad Adapted、Ahalogy和Chore Monster等企業(yè)。

食品飲料企業(yè)中也不乏嘗試者，如美國領(lǐng)先酸奶企業(yè)Chobani以200萬(wàn)美金的基金，孵化了Banza、Jar Goods、Chops Snacks、Cisse Cocoa Co等初創(chuàng )企業(yè)?？煽诳蓸?lè )2014年也成立了百萬(wàn)歐元的孵化器Founders，但在三年后因效果不佳而最終關(guān)閉。

具有以下特點(diǎn)的中國消費品企業(yè)，可考慮積極建立或直接參與到孵化器、加速器的模式中，以其作為抓住與初創(chuàng )企業(yè)合作機會(huì )的重要模式：

研發(fā)投入較高的細分行業(yè)

全新的、有戰略重要意義的領(lǐng)域，如AI、AR、智能產(chǎn)品等，可考慮積極運用

有耐心、有充分的風(fēng)險承擔力

而其他細分市場(chǎng)中企業(yè)不宜輕易嘗試這一模式，但可積極與外部孵化器、加速器公司合作，收購其準備退出的、成功成長(cháng)的初創(chuàng )企業(yè)。