有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“創(chuàng )業(yè)者的眼前往往只有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路，還有一條，是將近90%的淘汰歸途。”

創(chuàng )業(yè)可以讓人擺脫被動(dòng)局面，主動(dòng)出擊，最大程度實(shí)現人生價(jià)值。但創(chuàng )業(yè)之艱遠超想象，有一位CEO就曾坦白：創(chuàng )業(yè)最艱難時(shí)，我經(jīng)常不想活，就是不敢死。方生方死之間，才是創(chuàng )業(yè)者在煎熬中走向成功的狀態(tài)。

人人都想知道，成為一名成功CEO的秘訣是什么？遺憾的是，根本沒(méi)有秘訣，但存在一些技巧。那么，就讓這篇文章來(lái)告訴你吧，以下enjoy~

硅谷資深創(chuàng )業(yè)者本·霍洛維茨曾用一句話(huà)總結了自己的創(chuàng )業(yè)史——

在擔任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

人們總是問(wèn)我：“當一名成功的CEO的秘訣是什么?”遺憾的是，根本沒(méi)有秘訣。如果說(shuō)存在這樣一種技巧，那就是看其專(zhuān)心致志的能力和在無(wú)路可走時(shí)選擇最佳路線(xiàn)的能力。

與普通人相比，那些令你最想躲藏起來(lái)或干脆死掉的時(shí)刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。

截至目前，我認為一個(gè)CEO最難做到的，就是對自己內心的控制。

組織設計、流程設計、指標設置以及人員安排等都是相對簡(jiǎn)單的工作，對內在情緒的控制才是最艱難的。我原本以為自己的內心足夠強大，但我錯了，我其實(shí)很脆弱。

過(guò)去這些年里，我曾和數百名CEO談及這個(gè)問(wèn)題，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公開(kāi)場(chǎng)合談?wù)撨@個(gè)話(huà)題，媒體上也從未出現過(guò)相關(guān)報道。

這就像是在高管組成的搏擊俱樂(lè )部中，關(guān)于CEO心理問(wèn)題的頭條法則就是不得談?wù)揅EO的心理問(wèn)題。

冒著(zhù)忤逆這條神圣法則的風(fēng)險，我要在此試著(zhù)描述一下這些心理問(wèn)題，并把我自認為有效的幾條對策告訴大家。

從根本上講，這是每個(gè)管理者都無(wú)法回避的一場(chǎng)個(gè)人戰爭，意義重大。

1、我工作出色，但為什么心情如此糟糕?

要想當CEO，你必須目標明確，一心撲在工作上。此外，你還要學(xué)識淵博，智慧超群，這樣才會(huì )有人心甘情愿地為你效力。

沒(méi)有誰(shuí)在辛苦創(chuàng )業(yè)時(shí)就想著(zhù)當個(gè)差勁的老板、管理一個(gè)建制不全的公司，或是制造嚴重的官僚作風(fēng)來(lái)制約公司的發(fā)展。

要成功，就必須經(jīng)歷坎坷。其間，難免會(huì )有很多意料之外的狀況，你只要從容應對就可以了。

最難的問(wèn)題是，每個(gè)老板都必須從實(shí)踐中求真知。沒(méi)有哪個(gè)培訓班會(huì )教你如何當CEO，如何去管理一家公司。唯一能教你當CEO的辦法就是親自當一回CEO。

這意味著(zhù)你將被形形色色的事務(wù)包圍，而你卻不知道該如何去解決它們?？墒?，其他人只會(huì )仰仗你來(lái)給出答案，因為，你是決策者。

我還記得自己剛擔任CEO時(shí)，一位投資人讓我給他發(fā)一份“市值表”。

我大概知道他要的是什么，但不清楚這個(gè)表格應該做成什么樣，不知道其中應包含哪些內容。

這本是件小事，但是，如果我對其一知半解，以后我該怎樣處理其他事呢?正因如此，我在那個(gè)電子數據表上頗費了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作，你還是會(huì )出狀況。事實(shí)證明，在瞬息萬(wàn)變、競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，要搭建一個(gè)多層級機構并使之成為贏(yíng)家其實(shí)是件相當艱難的事，出狀況也在所難免。

如果按百分制來(lái)衡量CEO們的優(yōu)劣，那么平均分只有22分。這個(gè)成績(jì)對于學(xué)業(yè)史輝煌的人來(lái)說(shuō)絕對是極大的心理挑戰。

假如你的員工只有10個(gè)人，不出狀況的可能性極大;假如你帶領(lǐng)的隊伍有上千人，不出狀況的可能性幾乎沒(méi)有。

當公司發(fā)展到某個(gè)階段時(shí)，出現的問(wèn)題會(huì )讓你百思不得其解，你不明白自己的員工怎么會(huì )有如此低能的表現。

看到別人揮霍無(wú)度、工作拖沓、浪費時(shí)間時(shí)，你會(huì )感覺(jué)很糟糕;如果你是CEO，這些現象可能會(huì )氣得你茶飯不思。

如果你認為這都是你的錯，那就無(wú)異于在自己已有的傷口上撒了一把鹽。

2、怪得了別人嗎？

當公司里有人發(fā)牢騷時(shí)，比如說(shuō)對經(jīng)費報銷(xiāo)程序不滿(mǎn)，我就會(huì )開(kāi)玩笑地把罪責都攬在自己頭上。這樣的玩笑的確好笑，因為它不完全是說(shuō)笑。

實(shí)際上，公司里出現的任何問(wèn)題本質(zhì)上都是由我引起的。作為CEO，我在人員招聘和各項決策中都是最終拍板的那個(gè)人。中途接手的CEO可以把所有問(wèn)題都歸咎于他的上一任，而我卻不行。

比如，如果我不能知人善任，那是我不對;

如果公司沒(méi)有完成季度贏(yíng)利目標，那么是我的錯;

如果優(yōu)秀人才要跳槽、銷(xiāo)售部對產(chǎn)品部提出的要求不合理、或者產(chǎn)品的病毒太多通通都是我的錯，這一切都在把我逼向絕路。

雖承擔了一切罪責，但我在CEO能力評估中卻只得到22分，這就像一塊巨石一樣壓在我的心頭，讓我喘不過(guò)氣來(lái)。

3、CEO都有哪些錯誤觀(guān)點(diǎn)？

重壓之下，CEO們往往會(huì )形成以下兩種錯誤觀(guān)點(diǎn)：

一、都是我的錯

二、和我沒(méi)關(guān)系

在第一種情況中，CEO會(huì )憂(yōu)心忡忡，覺(jué)得自己必須馬上采取對策。

由于各種狀況層出不窮，最終往往會(huì )出現兩種局面：外向型老板暴怒無(wú)常，嚇得沒(méi)人愿意再為他效力;而內向型老板則郁郁寡歡，心力交瘁。

第二種情況是指CEO在面對公司不斷出現的負面狀況時(shí)，為了規避內心的煎熬，往往持過(guò)分樂(lè )觀(guān)的態(tài)度，相信一切都不算太壞。他們會(huì )覺(jué)得問(wèn)題并不嚴重，用不著(zhù)立刻地去處理。

這種給萬(wàn)事找開(kāi)脫的做法會(huì )讓他們自己覺(jué)得輕松?？申P(guān)鍵在于該解決的問(wèn)題依然存在，員工們會(huì )因為CEO對根本性問(wèn)題和矛盾的聽(tīng)之任之而備感沮喪。久而久之，公司就會(huì )變成一盤(pán)散沙。

對CEO來(lái)說(shuō)，最理想的態(tài)度是既要雷厲風(fēng)行，又要保持理性。他應該果斷出手，快刀斬亂麻，避免讓自己被負罪感所奴役。

如果能甩掉情緒對自己的困擾，對問(wèn)題的重要性做出理智的判斷，員工以及他本人都會(huì )以良好的狀態(tài)投入工作。

4、單槍匹馬還是團隊作戰？

在公司陷入危機時(shí)，指望和員工們討論公司生死存亡的大計顯然沒(méi)有意義。而與董事會(huì )或者外界專(zhuān)家顧問(wèn)的商談也往往無(wú)疾而終。

他們與你在專(zhuān)業(yè)知識方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，給你出謀劃策，你只能單槍匹馬去作戰。

三年前，我的朋友賈森·羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。

剛一上任，一次現金危機就擺在他面前，他不得不從三個(gè)備選項中做出痛苦的抉擇，我們來(lái)分析一下這三個(gè)選項：

大幅裁員：把他費盡心思招募進(jìn)來(lái)的大批優(yōu)秀人才解聘，會(huì )嚴重影響剩余員工的士氣。

轉讓公司：將曾與他并肩作戰的員工和公司整體轉讓?zhuān)瑫?huì )剝奪他們實(shí)現偉大夢(mèng)想的機會(huì )。

稀釋每股收益：稀釋每股收益會(huì )降低員工的主人翁地位，剝奪他們的辛勤工作所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值。

這真是個(gè)令人糾結的選擇。胸懷壯志的企業(yè)家們，如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇，最好的辦法就是不做CEO。

賈森咨詢(xún)了業(yè)內的一些頂尖人物，但最終的決定還得由他做出。沒(méi)人能預知未來(lái)的發(fā)展，無(wú)論選擇哪條路，賈森都難辭其咎。最后，他決定裁員，解聘那些入職時(shí)間較短的新員工。

這個(gè)選擇如今看來(lái)是正確的。Ning公司的年收益節節攀升，員工的士氣也被鼓舞起來(lái)。假如公司沒(méi)能因此走上坦途，賈森就會(huì )成為頭號罪人，并且要拿出新的方案來(lái)彌補。

每次見(jiàn)到賈森時(shí)，我都會(huì )開(kāi)玩笑似的說(shuō)一句：“歡迎你來(lái)做抉擇。”后來(lái)，賈森還是把Ning公司轉讓給了Glam公司。

當你身處這樣的境地時(shí)，務(wù)必要明白一點(diǎn)：幾乎所有的公司都會(huì )經(jīng)歷生死攸關(guān)的時(shí)刻。

鑒于這一現象的普遍性，我的搭檔馬克·安德森和斯科特·韋斯甚至用首字母縮寫(xiě)“WFIO”來(lái)表示它。

“WFIO”代表“we’re fucked，it’s over”，意思是“我們要完蛋了”。根據他們的結論，一個(gè)公司會(huì )經(jīng)歷2~5次這樣的時(shí)刻(雖然我敢肯定地說(shuō)，我在Opsware公司至少經(jīng)歷了10次)。

心理問(wèn)題之所以麻煩，是因為人們的心理世界千差萬(wàn)別。

鑒于此，我將自己多年來(lái)總結的幾條經(jīng)驗拿出來(lái)與大家分享，希望能對你們有所助益。

5、如何給自己做“心理按摩”？

多交朋友：盡管你不可能在棘手問(wèn)題的處理上指望他人拿出有效的對策，但是從心理學(xué)角度來(lái)看，與曾有過(guò)類(lèi)似經(jīng)歷的人交流會(huì )對你大有裨益。

把想法寫(xiě)出來(lái)：我們是一家上市公司，所以我覺(jué)得最好把所有的客戶(hù)和全部的收益都轉讓出去，然后轉型做別的生意。但是，當我想要向董事會(huì )就此事做報告時(shí)，腦袋里卻亂作一團。

為了讓這個(gè)決策能執行下去，我把想法條分縷析地寫(xiě)了下來(lái)。寫(xiě)的過(guò)程使我的思路漸漸清晰，并最終幫我順利做出了決定。

盯著(zhù)路，別看墻：人們學(xué)開(kāi)車(chē)時(shí)，要掌握的第一要領(lǐng)是：當你以200英里的時(shí)速拐彎時(shí)，千萬(wàn)別看墻，一定要盯著(zhù)路。如果你看著(zhù)墻，你就會(huì )直接撞到墻上去;盯著(zhù)路，你就能安然無(wú)恙。

管理公司就像開(kāi)車(chē)。千頭萬(wàn)緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩，如果你的注意力全部放在這些事情上，那你就會(huì )像一輛失控的汽車(chē)，最后很有可能連公司也被你拖垮。

所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。

6、我該不該放棄？

在CEO的生涯中，我無(wú)數次產(chǎn)生想放棄的念頭。我曾見(jiàn)過(guò)不少人在重壓之下借酒消愁，或是干脆停止努力。

他們有充分的理由來(lái)為自己的放棄做辯解，可這些人中，沒(méi)有一個(gè)人能成為杰出的CEO。

杰出的領(lǐng)導者會(huì )直面痛苦。無(wú)眠的長(cháng)夜、涔涔的冷汗，還有難以名狀的“煎熬”，他們都曾經(jīng)歷。

每當我遇到成功的CEO，總會(huì )向他們討教成功經(jīng)驗。那些泛泛之輩的答案可能是非凡的戰略舉措、敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，或者是其他一些溢美之詞，而杰出的CEO們往往只有一個(gè)統一的回答：“我沒(méi)有放棄。”

7、膽怯與勇敢只一線(xiàn)之隔？

我和搭檔與企業(yè)家打交道時(shí)，最關(guān)心對方身上是否有這兩種特質(zhì)：智慧與勇氣。

我的CEO生涯告訴我，在面臨那些至關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí)，老天考驗的是我的勇氣，而不是我的智商。

能夠正確決斷自然是好，可是唯恐決策失敗而產(chǎn)生的心理壓力往往會(huì )讓你喘不過(guò)氣。而且這些壓力通常都來(lái)自一些小事。

比如，當CEO和董事長(cháng)坐在一起談?wù)摴緝鹊臋嗬麣w屬時(shí)，往往會(huì )有這樣一番對話(huà)：

“誰(shuí)來(lái)管理公司?”

“我們。”兩人齊聲說(shuō)。

“誰(shuí)來(lái)做最終決定?”

“我們。”

“這種狀況要持續多久?”

“永遠。”

“就是說(shuō)你們誰(shuí)也不想承擔責任，所以只能讓員工的辦事難度加倍，是這意思嗎?”

沉默。

通常來(lái)說(shuō)，員工應該只向一個(gè)最終決策者匯報工作，這無(wú)疑要簡(jiǎn)單得多。只可惜，在當前的社會(huì )重壓下，正確的管理方式被放在了一邊。

由于公司創(chuàng )始人缺乏承擔責任的勇氣，致使每個(gè)員工都不得不承受二次審批帶來(lái)的種種不便。

更重要的是，公司在規模擴張的同時(shí)，需要制定的決策也越來(lái)越讓人膽戰心驚。

當初我們決定讓Loudcloud公司上市時(shí)，賬面上只有200萬(wàn)美元。這不算是個(gè)太艱難的抉擇——大不了破產(chǎn)。

真正讓人畏懼的，是如何在所有人——員工、記者、投資人——認為你的想法是異想天開(kāi)時(shí)，你還能做出大膽決斷。

8、正確決斷需要什么？

有時(shí)候，如果擺在你面前的是一個(gè)復雜的決定，那么你的勇氣就會(huì )顯得更為重要。與公司中的其他人比起來(lái)，CEO無(wú)論在技能、知識，還是在看問(wèn)題的視角上都應該技高一籌。

當然，有些員工或董事會(huì )成員在經(jīng)驗和智商上會(huì )勝過(guò)CEO，而CEO能更好地做決斷，是因為他的知識儲備更豐富。

當CEO面對一個(gè)棘手的問(wèn)題時(shí)，如果其中一種做法只是以微弱優(yōu)勢獲得了他的青睞，比如說(shuō)，54%的可能是關(guān)閉這條產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考驗將會(huì )更加嚴峻。

要是那些董事會(huì )和管理層的聰明人全都站在他的對立面，他該如何應對?在沒(méi)有十足的把握、在所有人都投反對票時(shí)，他還敢不敢關(guān)閉生產(chǎn)線(xiàn)?

如果他決策失誤，那就要怪他沒(méi)有聽(tīng)資深顧問(wèn)的意見(jiàn);如果他決策正確，也沒(méi)有人會(huì )因此贊賞他。

9、像塑造性格一樣培養你的勇氣

在管理Loudcloud公司和Opsware公司時(shí)，我所做的每一次艱難抉擇都令我膽戰心驚。

這種畏懼感始終籠罩著(zhù)我，但是在無(wú)數次的磨煉之后，我學(xué)會(huì )了忽略它。這個(gè)過(guò)程也可被稱(chēng)作“培養勇氣的過(guò)程”。

生活中，每個(gè)人都會(huì )走到這樣的十字路口，不知該選擇風(fēng)光無(wú)限卻是通往錯誤終點(diǎn)的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。

這種內心的掙扎在你管理公司的過(guò)程中會(huì )表現得尤為強烈，因為CEO一旦做出錯誤的決定，后果會(huì )比普通人的嚴重幾千倍。和普通人一樣，CEO在犯錯后也會(huì )找多種多樣的借口。

你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會(huì )增加一分。相反，你每做一次輕松卻錯誤的決定，怯懦就會(huì )多出一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。

在過(guò)去的10多年間，科技進(jìn)步極大地降低了開(kāi)辦新公司所要求的經(jīng)濟門(mén)檻，但是打造一流公司所需要的精神門(mén)檻——勇氣——始終都沒(méi)有降低過(guò)。

10、創(chuàng )業(yè)是一場(chǎng)長(cháng)征

全民創(chuàng )富其實(shí)并沒(méi)有錯，錯的是，我們之前的學(xué)費交的太少了。

如果說(shuō)創(chuàng )業(yè)是一場(chǎng)沒(méi)有止境的長(cháng)征的話(huà)，對很多公司的創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，難熬時(shí)刻，現在才剛剛開(kāi)始。

接下來(lái)比拼的，除了智慧，更重要的是毅力和勇氣。

愿你們中的每一位，都是最后獲勝的那個(gè)人。