創(chuàng )業(yè)圈不僅有江湖，也有“獵場(chǎng)”，“找人”是一個(gè)考驗人性的長(cháng)期游戲。

口述/徐 林，星盟天下管理咨詢(xún)有限公司創(chuàng )始人 整理/刺猬

“找人”是創(chuàng )業(yè)公司的第一要務(wù)。但無(wú)論是大公司出身的高管，技術(shù)背景的理工男，抑或草根創(chuàng )業(yè)者，可能對此事一無(wú)所知。“找人”并非字面上的找到人，不等同于搬磚，而是建房子，如何打地基、怎么添磚加瓦，頗為講究。

徐林曾是阿里中供系的7年“老兵”，如今踏入獵頭領(lǐng)域，對于“找人”，他有一番門(mén)道。

第一步：搭建組織架構，打好地基

搭建扁平式還是矩陣式的組織架構，要根據公司的業(yè)務(wù)模式、所在階段以及所處行業(yè)領(lǐng)域而制定。通常，創(chuàng )業(yè)公司的老板要直接對接每個(gè)部門(mén)的頭兒，這就要求其內部管理要足夠扁平化。

1.初始團隊不要“大而全”

大企業(yè)、跨國公司出身的高管創(chuàng )業(yè)，他們的資金、人脈較多，喜歡講究“麻雀雖小，五臟俱全”。這在公司剛起步時(shí)，并不是明智之舉。

曾有一位互聯(lián)網(wǎng)裝修公司的創(chuàng )始人來(lái)自大公司，上來(lái)就組建了六七個(gè)部門(mén)，產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、運營(yíng)等一應俱全，這些部門(mén)在創(chuàng )業(yè)第一階段不少人都是閑置的。這樣一來(lái)問(wèn)題極易出現：產(chǎn)品、技術(shù)部忙得四腳朝天，其他部門(mén)的人卻沒(méi)事兒干。人一閑著(zhù)就會(huì )導致部門(mén)人才流失，最嚴重時(shí)，這家公司人才流失高達40%。

還有一家互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)公司，CEO換了幾任。要推動(dòng)項目，先做長(cháng)篇幅PPT論證、PK、健全架構，經(jīng)由CEO、董事長(cháng)審批才能干。這和互聯(lián)網(wǎng)基因格格不入，也不符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的小步快跑、快速迭代的特點(diǎn)。

新成立的團隊之間，信任關(guān)系并不特別強，這時(shí)CEO最好能一人多職，帶著(zhù)核心部門(mén)往前拼，其他非核心部門(mén)先自己監管。

2.搭建架構不要過(guò)于“省錢(qián)”

草根創(chuàng )業(yè)者經(jīng)常會(huì )踩這個(gè)坑。不少CEO既想少花錢(qián)，又想找到合適的創(chuàng )業(yè)伙伴。等你找到可以接受工資少的人才時(shí)，說(shuō)不定機會(huì )成本、窗口期就耽誤了。

再者，公司的架構搭建沒(méi)有與業(yè)務(wù)擴張的戰略相結合。如果你是做服務(wù)行業(yè)，它是一個(gè)長(cháng)跑的行業(yè)，慢一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，不會(huì )馬上被吃掉。但是像O2O、新零售靠快速鋪市場(chǎng)的行業(yè)，如果速度節奏慢了，很可能就被敵人吃掉了。

有一家無(wú)人貨架公司，它在單個(gè)城市業(yè)務(wù)做得很深，但是當要做大規模布局全國時(shí)，在搭建全國市場(chǎng)架構和找核心人才上，就沒(méi)有跟上節奏，后續融資也不是很順利。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司搭建團隊，無(wú)論選人能力，還是架構組織，建議大家往前半個(gè)身位搭建團隊，CEO保證往前多看6~12個(gè)月，做6個(gè)月的前瞻性動(dòng)作，踏實(shí)做當下工作。

3.打破CEO認知局限

技術(shù)型創(chuàng )業(yè)者，往往會(huì )有技術(shù)迷信，覺(jué)得自己公司的技術(shù)全世界最牛。他在搭框架時(shí)，為技術(shù)團隊設置的人才比例和薪資與市場(chǎng)上有很大偏差。

有一家做支付的公司，整個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品團隊占比達70%~80%，這個(gè)比例相比一般技術(shù)型公司也過(guò)高了，導致其業(yè)務(wù)推廣時(shí)非常乏力。這家公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較慢，A輪之后也好長(cháng)時(shí)間沒(méi)有再融資。

第二步：獵取人才的正確姿勢

跟蓋房子一樣，搭完地基后要添磚加瓦。如何獵取公司所需人才，這幾乎是能調動(dòng)所有創(chuàng )業(yè)公司CEO神經(jīng)的一件事兒。

1.老板是“首席招聘官”

雷軍說(shuō)創(chuàng )業(yè)公司花70%時(shí)間找人，張一鳴10年來(lái)共面試了2 000人。但事實(shí)上，很多創(chuàng )業(yè)公司都把找人的事交給HR了。90%的創(chuàng )業(yè)公司在天使輪、A輪時(shí)，HR都是綜合型的，他很難搞定核心人才，對人員畫(huà)像、動(dòng)機考察、能力判斷、品質(zhì)判斷等，他是沒(méi)有技巧的。

在阿里巴巴，所有業(yè)務(wù)部門(mén)的頭是HR的一把手，CEO是搭建核心班子的一把手，不是HR。第一個(gè)班子一定是CEO親手挑選的，要價(jià)值觀(guān)一致、優(yōu)勢互補。技術(shù)類(lèi)、產(chǎn)品類(lèi)出身的創(chuàng )始人，往往會(huì )把事兒甩給HR。 此外，還有一類(lèi)背景比較光鮮的創(chuàng )始人，自己從超級大公司里出來(lái)的，特別大牌，放不下架子親自去首面想獵取的人才。

我推崇誰(shuí)用人，誰(shuí)首面，其他人再聞聞“味道”。有的公司面試流程是先讓下面人的面試，最后老板再終面，他一句話(huà)否決了，之前所有的面試時(shí)間都耽誤了。

總之獵取人才的流程，先對標用人需求及招聘目標;然后確定面試流程，一般三輪：首輪需求部門(mén)的頭兒把關(guān)能力與風(fēng)格;第二輪談角色定位;終面談薪資及期權;最后是上崗輔導。

2.找人要期望值匹配

不少創(chuàng )業(yè)者剛開(kāi)始就希望找BAT或者一線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。他背后可能有兩個(gè)動(dòng)機：為了融資，有了這樣的團隊，背景才光鮮，融資時(shí)才安全;盲信大企業(yè)出來(lái)高管的體系和思路。

一來(lái)，這樣的人很難找。有家做共享奢飾品的公司，CEO在B輪時(shí)想找一個(gè)運營(yíng)VP，只要大型互聯(lián)網(wǎng)公司的高管，號稱(chēng)寧缺毋濫。結果，花了大半年時(shí)間面試了40多個(gè)人也沒(méi)定下來(lái)，實(shí)際上反而影響了公司發(fā)展。二來(lái)，招進(jìn)來(lái)的人很容易“活”不下去。公司一共融資1000萬(wàn)元，你請來(lái)的人年薪就要100多萬(wàn)元，顯然不合適。

有大公司背景的人，不一定來(lái)了就能趴在地上干活，可能沒(méi)有吃苦的勁頭和事必躬親的習慣。如果這個(gè)人和公司的理念不同，事實(shí)上是大腳穿小鞋。

找人的藝術(shù)在于企業(yè)要求和人才恰到好處的把握，一般找的人才高于企業(yè)要求一個(gè)段位較好，因為他剛剛從企業(yè)的那個(gè)階段經(jīng)歷過(guò)，無(wú)論心力腦力、技能技巧都比較合適：高兩個(gè)段位會(huì )出現人才對企業(yè)的幫助不夠落地，同一個(gè)段位要求又會(huì )導致企業(yè)發(fā)展而人才跟不上來(lái)。

3.用真誠拿下核心人才

CEO和要獵取的人才最好是干柴碰烈火，一拍即合。有的CEO人是特柔的，要找的人是太剛的，與這樣的人才談判需要策略。

真誠、策略，加上對未來(lái)的夢(mèng)想，是拿下人才的關(guān)鍵。所謂真誠，是說(shuō)CEO招人不能靠忽悠。不真誠的CEO，通常會(huì )犯兩個(gè)錯誤，回避公司現存問(wèn)題和不兌現薪資。

面試時(shí)，不能只說(shuō)好的，還要坦誠溝通公司的問(wèn)題。比如目前發(fā)展碰到的瓶頸是什么，希望他來(lái)了能夠突破，或者行業(yè)里面的一些難點(diǎn)，你得給備選人心理預期，讓他進(jìn)來(lái)有用武之地。

我剛進(jìn)阿里時(shí)，馬云是這樣說(shuō)的，“我們不承諾你能夠升官發(fā)財，不承諾你一夜暴富，我們承諾你一定會(huì )有委屈，會(huì )有糾結，會(huì )吃苦。但是你嘗試了這些委屈、糾結、吃苦之后，你會(huì )獲得新的突破，發(fā)現你更成熟了，能夠自己去成長(cháng)”。

不要擔心暴露問(wèn)題會(huì )把人嚇跑，能?chē)樑艿亩疾皇亲约喝?。越重要的崗位，越要更加真誠、坦誠地溝通。

除了眼前，能講夢(mèng)想也很重要。CEO是公司里的第一張嘴，他要去講公司的使命文化價(jià)值觀(guān)，去吸引人才。公司現在雖小，但未來(lái)可期待的回報是較高的，對不同的人才，要會(huì )釋放股份、期權。如果CEO發(fā)現自己挖人的能力欠缺的話(huà)，建議找專(zhuān)業(yè)的獵頭機構，一個(gè)好的獵頭會(huì )讓一家企業(yè)發(fā)生巨大變化。

第三步：建規則，無(wú)規矩不成方圓

1.建立觀(guān)念上的規則

“倡導什么，反對什么。”一家公司剛成立時(shí)，就要有這樣的價(jià)值觀(guān)。很多創(chuàng )業(yè)公司可能在快速趕路的過(guò)程中忽略了團隊的味道和價(jià)值觀(guān)。他們忙著(zhù)追求業(yè)績(jì)、為了數字征戰，忘了公司令行禁止的事情。

公司內部的高壓線(xiàn)是360度的，誰(shuí)觸到就要死。尤其是離交易、離錢(qián)近的公司，高壓線(xiàn)一掉，就會(huì )出現造假、貪污受賄的現象。一個(gè)團隊的理念和價(jià)值觀(guān)，是在一群人共事的過(guò)程中產(chǎn)生的，應該由創(chuàng )始團隊逐漸去提煉。團隊后期的味道來(lái)源于初創(chuàng )時(shí)期那些人的味道。

我建議公司的業(yè)務(wù)團隊超過(guò)四五十人，或者到了B輪、C輪時(shí)，搭建業(yè)務(wù)和HR、BP兩條線(xiàn)，一條線(xiàn)沖業(yè)績(jì)，一條線(xiàn)保證公司文化氛圍和價(jià)值觀(guān)的落地執行。今天的美團、去哪兒、瓜子、人人車(chē)等企業(yè)都在引用這種架構。

2.搭建薪資體系的規則

創(chuàng )始人要能夠去上一個(gè)臺階去看問(wèn)題，下一個(gè)臺階去設計薪資體系。薪資直接影響員工的心態(tài)。設計薪酬體系要結合員工晉升的職級通道，講究動(dòng)態(tài)平衡。什么時(shí)間點(diǎn)做什么樣的薪資變動(dòng)，結合市場(chǎng)情況主動(dòng)調節。一般一年調薪一次。

近期的薪資要與長(cháng)期的激勵掛鉤。眼前的就是現金部分，長(cháng)期的是期權部分，要么低底薪高期權，要么高底薪低期權，兩者平衡好才能保證員工的整體收益。

公司一般會(huì )有15%~20%的期權池，拆分成多少股，分給誰(shuí)，具體什么時(shí)候放出去，這需要請專(zhuān)人設計。有的企業(yè)早期把期權放出去太快，導致自己到后面很被動(dòng)?？偟膩?lái)說(shuō)，工資是發(fā)給勞動(dòng)的人，是基本保障;獎金是發(fā)給有卓越貢獻的人;分紅是公司的主要骨干和長(cháng)期貢獻陪伴的人;股份是發(fā)給那些能夠成為公司主人的人。

3.明確角色分工

很多公司前期都是野蠻生長(cháng)，三下五除二先把活給干了，往往忽略了制定角色分工制度。企業(yè)的發(fā)展就是在解決人、團隊和組織的問(wèn)題，想辦法使組織效能最大化，角色分工與績(jì)效是保障組織效能的一個(gè)有力推手。角色分工由崗、職、責、權、利組成，這是個(gè)細活，需要深度做案例分析和個(gè)性化分析，要清晰了解公司內部員工的人才畫(huà)像。

詳細來(lái)講，崗是設立職位，屬于什么部門(mén)，叫什么職位名稱(chēng);職是明確干什么事，要求是什么;責，是指他要為公司交付什么結果，對什么負責任，出了問(wèn)題之后找誰(shuí)，事事有人盯，事事有人問(wèn)，快速反饋;權，給多大的盤(pán)子，多少資金，帶多少人;利，即相應的獎懲機制。

創(chuàng )業(yè)就是在不斷試錯，怎么讓自己的試錯成本更低，才能讓我們離成功的路徑越來(lái)越近。

(本文摘編自公眾號鉛筆道)

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