企業(yè)戰略是面向未來(lái)的，從終局看布局就是有戰略，從布局看終局就是沒(méi)戰略。

文/王 成，凱洛格咨詢(xún)集團董事長(cháng)

每家企業(yè)都需要對未來(lái)做戰略布局，這在企業(yè)內部是件大事。

我曾經(jīng)幫助過(guò)國內一家工業(yè)企業(yè)制定他們的“5年戰略規劃”。當時(shí)這家企業(yè)的銷(xiāo)售規模也就20多億元，但我在戰略規劃中為他們提出了“5年沖刺100億元”的戰略意圖。

分管銷(xiāo)售的副總說(shuō)，100個(gè)億絕對不可能實(shí)現，過(guò)去的增長(cháng)率讓他們看不到實(shí)現的希望。分管財務(wù)的副總也說(shuō)這個(gè)目標太激進(jìn)，以公司現有的資源無(wú)法支撐。分管研發(fā)的總工程師也表示，他希望看到更多關(guān)于目標實(shí)現的可行性研究。

我的戰略規劃報告被批駁得體無(wú)完膚，對于一位咨詢(xún)顧問(wèn)而言是非常沒(méi)有面子的事。

在我看來(lái)，很多經(jīng)理人在思考戰略的時(shí)候往往是基于“柱形思維”。就像我們在做圖表時(shí)經(jīng)常會(huì )用到一種柱狀圖形，它主要用于顯示過(guò)去一段時(shí)間內的數據變化。在這種模式下，未來(lái)的戰略=過(guò)去的業(yè)績(jì)+現有的資源。

基于歷史及現有資源推導出未來(lái)的戰略計劃，往往就等于銷(xiāo)售計劃和財務(wù)預算的簡(jiǎn)單相加。這種錯誤的思考方式很多人都習以為常，并根深蒂固。

我認為，我們需要脫離與自己的過(guò)去相比較的窠臼，因為慣性地參照過(guò)去就是人們給自己設置的最大限制。

事實(shí)上，戰略就是要擺脫現有資源的局限，遠大的戰略抱負一定是與現有的資源和能力不對稱(chēng)的。我把這樣的思考模式稱(chēng)為“餅形思維”。

企業(yè)家們和高管們可以在一張A4紙上畫(huà)上一個(gè)餅圖，這個(gè)圓餅我稱(chēng)之為“機會(huì )的宇宙”。當你把自己企業(yè)已有的市場(chǎng)份額畫(huà)上去的時(shí)候，你往往就會(huì )發(fā)現自己的占比很小，反襯出的空間很大，機會(huì )很多。眾所周知，戰略是面向未來(lái)的，既然如此就應該以未來(lái)的戰略方向來(lái)決定現在該如何行動(dòng)，該如何取舍。正如阿里巴巴“總參謀長(cháng)”曾鳴所言，從終局看布局就是有戰略，從布局看終局就是沒(méi)戰略。

戰略行動(dòng)就是不斷地彌補現有資源和戰略目標兩者之間的差距。這迫使我們變得更加具有創(chuàng )造力，不是以現有資源決定未來(lái)戰略，而是以未來(lái)的戰略決定現有資源該如何優(yōu)化配置，以及該整合什么新資源。

柱形思維的本質(zhì)是可行性分析，它只能預測未來(lái)，卻不能創(chuàng )造未來(lái)，與其糾結于“是否可行”，不如深入探討“如何達成”。而餅形思維不太關(guān)注現有的可行性，更關(guān)注未來(lái)的達成性。

和這家企業(yè)的高管交流后，他們重新討論了自己的戰略目標和部署。讓人高興的是，后來(lái)他們的總裁給我打電話(huà)，告訴我他們已經(jīng)提前1年實(shí)現了100億元的戰略目標。這家公司就是柳工股份。

編 輯:李曉妹 LXMhu@139.com