OTA的馬太效應明顯，攜程獨大，留給玩家們的想象空間是盡力爭奪市場(chǎng)份額第二。同程和途牛，兩個(gè)風(fēng)格完全不同的企業(yè)，開(kāi)始了各領(lǐng)域的對決。

■文/本刊記者 吳夢(mèng)涵

在線(xiàn)旅游的江湖，自打攜程在2015年拿下“刺頭”去哪兒后，已經(jīng)平靜了許久。攜程為了防止以后再從哪兒冒一個(gè)“愣頭青”出來(lái)，對業(yè)內的同行都進(jìn)行了投資。

至此，攜程老大哥的地位不可動(dòng)搖，業(yè)內的后進(jìn)要爭的都是這第二的交椅。

途牛、同程就是這場(chǎng)爭奪的焦點(diǎn)。

在2017年年末，這個(gè)行業(yè)再起波瀾：12月29日，同程與藝龍宣布正式合并為“同程藝龍”。藝龍退市以來(lái)的合并緋聞，最終變成了事實(shí)。

同程離A股上市更近一步，頗有一番舍我其誰(shuí)的氣勢;另一邊的途牛，卻正在經(jīng)歷總裁兼COO嚴海鋒、CFO楊嘉宏以及公司大規模裁員的人事震蕩;雖有上市后首次“盈利”—Non-GAAP凈利潤3 970萬(wàn)元的，也難掩途牛這一時(shí)期的失落。

得意與落寞是去年年底，同程與途牛兩個(gè)老對手最直接的對比。

出境游：攻守對決

2014年11月底，從昆明出發(fā)的大巴正載著(zhù)一行人前往彌勒市，參加旅行社協(xié)會(huì )的論壇。車(chē)上，途牛掌門(mén)人于敦德與同程掌舵人吳志祥的座位間只隔著(zhù)一條過(guò)道。

此前，吳志祥間接得知，途牛建議出境游供應商不要跟同程合作，若非要合作，供貨價(jià)格要高于途牛。消息經(jīng)過(guò)發(fā)酵再傳到他耳朵里，變成了途牛“封殺”同程。

想到這里，吳志祥率先打破僵局，“老于，你這樣不對。”

于敦德比江蘇老鄉吳志祥小幾歲，典型的工科男，樂(lè )于鉆研技術(shù)，做事一向表現得謹慎克制。

他統領(lǐng)的途牛專(zhuān)注做“休閑游專(zhuān)業(yè)戶(hù)”，并切入出境游，精準延伸業(yè)務(wù)。而出境游業(yè)務(wù)增速迅猛，客單價(jià)動(dòng)輒幾千元，和擅長(cháng)售賣(mài)景區門(mén)票的同程拉開(kāi)距離。

大巴的車(chē)輪轉動(dòng)著(zhù)，于敦德思考著(zhù)回應了吳志祥的話(huà)，“老吳，你不應該做出境游，順著(zhù)一塊錢(qián)的景區門(mén)票，你應該再做十塊錢(qián)的電影，幾十塊的火車(chē)票。你的客單價(jià)決定了你不可能做幾千塊的出境游。”

話(huà)雖中肯，卻讓人聽(tīng)出些許嘲諷，一場(chǎng)焦灼的對決正在持續。

相比之下，吳志祥在社會(huì )中摸爬滾打更久。1999年從蘇州大學(xué)旅游專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后，他教過(guò)書(shū)，做過(guò)旅游公司副總;2001年加入阿里巴巴做業(yè)務(wù)員，不久后便成了簽單率最高的銷(xiāo)售員之一……吳志祥大膽、善于進(jìn)攻，帶領(lǐng)的團隊也善戰。過(guò)去跟藝龍、攜程的價(jià)格惡戰，讓他意識到旅游行業(yè)開(kāi)放競爭的必然性，沒(méi)有誰(shuí)能守得住自己的一畝三分田。

同程的主營(yíng)是門(mén)票業(yè)務(wù)，“一元門(mén)票”戰略曾經(jīng)讓同程快速切入景區市場(chǎng)。但門(mén)票業(yè)務(wù)消費頻次低，且以現付為主，效率低下，變現困難。而出境游卻是一門(mén)高效率、高現金流的好生意。

2014 年12月1日，同程以爭奪出境游供應商為開(kāi)端，正式向途牛宣戰。為了爭奪供應商資源，他們大幅提高買(mǎi)斷席位模式的比例，即與供應商共擔風(fēng)險，被稱(chēng)為“重倉”，勢要干出一番名堂。

眼看同程向自己的領(lǐng)地大舉進(jìn)攻，途牛豈能坐以待斃，次日便宣布與同程的對手驢媽媽展開(kāi)深度合作，全面上架門(mén)票產(chǎn)品，直指同程的腹地。14天后，于敦德又從“攜程投資”取得1.48億美元的“軍糧”。

同程哪甘示弱，立即上線(xiàn)比途牛“更低價(jià)格”的產(chǎn)品，尤其是出境郵輪，以包船的形式將價(jià)格殺到最低。在蘇州總部，同程甚至還成立了“屠牛指揮部”，竭力在出境游人次上超過(guò)途牛。同程的廣告被投放到途牛全國幾十家服務(wù)中心的寫(xiě)字樓電梯間。據說(shuō)，吳志祥親自上陣指導，專(zhuān)業(yè)細致程度堪稱(chēng)業(yè)內范本。

這場(chǎng)出境游引發(fā)的惡戰最終以攜程的相繼注資兩家平臺而終止。通過(guò)和途牛“爭食”幾個(gè)回合過(guò)后，同程終于讓2013年2.8%的出境游市場(chǎng)份額上升至2017年上半年的9.5%。不過(guò)這并沒(méi)有撼動(dòng)途牛在出境游領(lǐng)域的實(shí)力，直到2017年上半年，其在中國在線(xiàn)度假出境游的市場(chǎng)份額為26.3%，大幅領(lǐng)先于同程。

資源端：零售商VS批發(fā)商

雖然途牛的體量比同程大，但是同程從機票、酒店到景點(diǎn)門(mén)票，再到出境游爭奪，在不同階段對途牛展開(kāi)的“突襲”令他們煩心。

于敦德和劉備有幾分相似，不到迫不得已，并不喜歡主動(dòng)挑起事端。一直以來(lái)，他將途牛定位成零售商，對擴展產(chǎn)業(yè)鏈的行為嚴格禁足，也不愿意看到途牛稍不留神伸展拳腳，威脅供應商的利益，影響這種存續關(guān)系。因此，資源端的各種旅游產(chǎn)品出現在途牛網(wǎng)上，任憑游客和旅行社對接、簽約，途牛只抽取傭金。

途牛的明智在于一開(kāi)始就專(zhuān)注于線(xiàn)休閑旅游，繞過(guò)當時(shí)機票和酒店預訂的主流，并通過(guò)品質(zhì)出境游提升品牌口碑，完成了用戶(hù)從0到1的積累。

不過(guò)這種模式導致途牛缺乏產(chǎn)品掌控力，對供應商資源產(chǎn)生嚴重依賴(lài)。隨著(zhù)訂單量增加，“賺差價(jià)”的弊端越來(lái)越明顯。旺季時(shí)，旅行社往往會(huì )將有限的資源優(yōu)先滿(mǎn)足自有渠道的客戶(hù)，導致游客體驗不佳，將罪行強加給途牛。

從2009年開(kāi)始，途牛與供應商定制開(kāi)發(fā)了“牛人專(zhuān)線(xiàn)”，推出獨家產(chǎn)品，提升用戶(hù)口碑。它也在不斷提升直采比例，到2016年，牛人專(zhuān)線(xiàn)的交易占比超過(guò)了31%，直采比例已經(jīng)超過(guò)36%。

吳志祥則更像曹操，同程的每個(gè)時(shí)期的模式，每一塊業(yè)務(wù)，都是拼命拿下來(lái)的，主動(dòng)進(jìn)攻才是他的處事風(fēng)格。

從2002年做撮合旅行社的B2B業(yè)務(wù)，到2006年切入B2C，從銷(xiāo)售型公司變成產(chǎn)品型公司，從一開(kāi)始，同程對上游資源的獲取更多是激進(jìn)地跳過(guò)批發(fā)商，與資源端直接合作向C端推出產(chǎn)品，自產(chǎn)自銷(xiāo)。他們還以合資形式捆綁海外旅游目的地資源，比如在日本和韓國和當地旅行社成立合資公司，負責在當地旅游資源的采購。

真正讓同程突破重圍的是它找準了景區門(mén)票這個(gè)流量入口。

2010年發(fā)力時(shí)，100多人的地推，在1年內談下超過(guò)2 000個(gè)景點(diǎn)，讓他們將優(yōu)惠門(mén)票上線(xiàn)同程，并給予平臺7%~10%的傭金。只有吳志祥知道這過(guò)程有多難，不過(guò)他和團隊做到了。后來(lái)，同程針對自駕游客推出景區套票優(yōu)惠，由單人票擴展到家庭套票、親子票等，還上線(xiàn)了景區+酒店的產(chǎn)品，呈現多樣化。

到2013年，同程門(mén)票銷(xiāo)售超過(guò)1 000萬(wàn)張，利潤3 000萬(wàn)元;2014年“雙11”期間，同程上線(xiàn)了“一元門(mén)票”促銷(xiāo)活動(dòng)，3 600張門(mén)票在3秒內被搶購一空。“一元門(mén)票”的火爆帶動(dòng)了其他旅游產(chǎn)品的銷(xiāo)售，當天銷(xiāo)售總額超過(guò)1億元。“一元門(mén)票”的打法，后來(lái)被吳志祥復制到“一元酒店”“一元周末”等板塊。

宣傳：傳統廣告VS百度搜索

在線(xiàn)旅游是一門(mén)流量生意。要想消費者知道你，使用你的產(chǎn)品，就得做品牌。在宣傳營(yíng)銷(xiāo)上，兩家的姿勢卻不同。

途牛偏愛(ài)在衛視投放廣告塑造品牌形象，廣撒網(wǎng)捕魚(yú);同程則偏愛(ài)在搜索引擎打廣告，通過(guò)垂直的渠道獲客。

為了迎合出境游這部分市場(chǎng)特點(diǎn)，獲取高價(jià)值客群，途牛撒下重金押注各大衛視欄目。

2014年，途牛耗資過(guò)億元成為了《非誠勿擾》歷史上首個(gè)旅游品牌獨家冠名商。2015年，它又進(jìn)一步在《花兒與少年》《花樣姐姐》《最強大腦2》等節目中投放廣告，豪擲1.485億元拿下《奔跑吧兄弟》第四季特約合作權;在線(xiàn)下，途牛的廣告遍布地鐵、電梯、樓宇電視。

當移動(dòng)App們充斥用戶(hù)的手機，途牛在移動(dòng)端的投入也不遜色。2015年，它與《中國好聲音》合作，在節目播出過(guò)程中上線(xiàn)“微信搖一搖”、競猜學(xué)員歸屬等多種參與方式發(fā)紅包，只為提升App的新用戶(hù)下載量、移動(dòng)端訪(fǎng)問(wèn)量。

這一年，途牛通過(guò)IPO募集到6 500萬(wàn)美元，看起來(lái)“不差錢(qián)”，其中3 000萬(wàn)美元用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和推廣。有媒體曾報道，途牛的傳統媒體廣告投放量在國內OTA中最大，并且以每季度2倍以上的速度瘋狂上漲。

反觀(guān)同程，最開(kāi)始走的也是廣告路線(xiàn)。為了增強品牌曝光度，吳志祥甚至自己上陣給公司代言，在2006年登上了全國性商戰真人秀節目《贏(yíng)在中國》的舞臺，吸引風(fēng)投。在用戶(hù)端，同程最開(kāi)始選擇酒店預訂這個(gè)細分領(lǐng)域，策劃了點(diǎn)評獎金的推廣模式，但效果甚微。

在獲取流量的不斷嘗試中，吳志祥偶然發(fā)現在搜索引擎上打廣告效果挺好。眼看先前獲得的1 500萬(wàn)元投資還剩1 000萬(wàn)元，他們索性把剩下的錢(qián)全部投給百度做關(guān)鍵詞搜索。

為了將這押寶的渠道做好，吳志祥甚至自己組建100人的SEO(搜索引擎優(yōu)化)和SEM(搜索引擎平臺網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo))團隊。他買(mǎi)了市面上能夠買(mǎi)到的SEO和SEM書(shū)籍，從中挑出3本，發(fā)個(gè)全公司的500人，人手一本，每周考試，并在周一公布上一周考試的排名，從第1名到500名，最后10名每人罰款100元，錢(qián)獎給前面的5名員工。

這樣做直接的好處是，用戶(hù)在百度搜“城市名+酒店”，第1個(gè)就是同程的網(wǎng)站，第2個(gè)、第3個(gè)可能有其他網(wǎng)站，接下來(lái)的20個(gè)搜索結果都是同程的。最多的時(shí)候，他們一共做了大約2 000個(gè)網(wǎng)站。就這樣，同程在攜程、藝龍的眼皮底下能把酒店做起來(lái)，2009年時(shí)訂量已經(jīng)達到約5 000家/天。

這樣一來(lái)，同程的酒店訂購量直線(xiàn)上升，緊追藝龍和攜程，很快上升至業(yè)內的第3名。

在移動(dòng)端，同程的布局并不早。在2014年年初，其移動(dòng)端的用戶(hù)僅為948萬(wàn)人，行業(yè)排名僅第15名。后來(lái)它采用門(mén)票綁定的方式，即用戶(hù)下載同程App后，只要花1元就可以購得門(mén)票。“一元門(mén)票”的策略為其引流，到了2014年9月，通過(guò)全國1 000場(chǎng)1元門(mén)票活動(dòng)，同程移動(dòng)端用戶(hù)上升到1億人，僅次于攜程和去哪兒。

“一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有中間狀態(tài)的，沒(méi)有舒適狀態(tài)，你必須每次要把自己往死里逼。”吳志祥做事依然激進(jìn)。

線(xiàn)下：輕模式VS重模式

隨著(zhù)移動(dòng)紅利散去，渠道流量漲勢艱難，日漸高昂的獲客成本，成了擺在企業(yè)面前的又一個(gè)難題。“走，到線(xiàn)下去”成了近兩年所有行業(yè)的關(guān)鍵詞。

2016年6月，同程旅游宣布投資30億元打造同程旅行社(集團)，運營(yíng)以休閑度假游及景區目的地為核心的業(yè)務(wù)板塊;而同程網(wǎng)絡(luò )則以已實(shí)現規?；臋C票、酒店、火車(chē)票等標品為主要業(yè)務(wù)。

同程調整架構的底氣在于1年前，它獲得了萬(wàn)達、騰訊、中信資本超過(guò)60億元戰略投資，寫(xiě)下國內OTA迄今獲得的單筆最大投資紀錄。在吳志祥的規劃里，同程將依托萬(wàn)達年均20億人次的線(xiàn)下流量，形成從出發(fā)地到目的地的全面O2O閉環(huán)。

其實(shí)早在2013年，同程就在1個(gè)月里連開(kāi)8家線(xiàn)下體驗店，不久又在蘇州、北京、上海、南京、溫州等地相繼開(kāi)出11家實(shí)體店。整個(gè)2015年，手握重金的同程在線(xiàn)下建立約300多家直營(yíng)門(mén)店。

“可以預測，未來(lái)三年，在線(xiàn)旅游企業(yè)將從價(jià)格戰轉為服務(wù)戰，從單一的線(xiàn)上模式轉變?yōu)榫€(xiàn)上與線(xiàn)下相融合的商業(yè)模式，從拼融資轉變?yōu)槠从?rdquo;吳志祥道出了不惜重金布局線(xiàn)下的深意。

線(xiàn)下門(mén)店是打造品牌的方式，便于更加直觀(guān)、近距離地接近用戶(hù);其次是尋找增量。比如不會(huì )上網(wǎng)卻青睞出境游的老年群體;此外，線(xiàn)下門(mén)店還可以提供非標品和更細致的服務(wù)。

OTA的步伐總是出奇地一致，近兩三年來(lái)，攜程、驢媽媽等互聯(lián)網(wǎng)公司在布局線(xiàn)下門(mén)店。攜程在2017年宣布，將在全國各地新增1 000家線(xiàn)下加盟店;驢媽媽在全國已有110家子公司、1 000多家門(mén)店。

途牛則有別于同程，其門(mén)店并沒(méi)有銷(xiāo)售功能，主要開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)，以及讓消費者線(xiàn)下簽約。截至目前，途牛已在全國范圍內擁有近200家區域服務(wù)中心，基本完成一二線(xiàn)城市全覆蓋，擴張重心已延伸至三四五線(xiàn)城市。

不過(guò)途牛的門(mén)店僅采用租賃的方式，有別于同程的重資產(chǎn)。

在之前結束的2017年途牛合作伙伴大會(huì )上，途牛表示，簡(jiǎn)單、常見(jiàn)的訂單和問(wèn)題，可以直接在門(mén)店處理和解決;而一些復雜、專(zhuān)業(yè)、困難的訂單和問(wèn)題，可以通過(guò)線(xiàn)上服務(wù)團隊來(lái)跟進(jìn)解決。

在布局線(xiàn)下的這一回合，途牛猶豫了。

剛剛過(guò)去的2017年，同程結束了43個(gè)月的虧損，終于宣布盈利;在同程藝龍合并的問(wèn)答會(huì )上，吳志祥最想感謝的是“過(guò)去的自己全力以赴以及他的兄弟姐妹們沒(méi)有臨陣脫逃。”

反觀(guān)途牛，自上市以來(lái)就沒(méi)斷過(guò)的虧損，也在這一年戛然而止。于敦德在人事震蕩中的內部信中則強調：途牛的盈利來(lái)自于“正確的投資”而非削減費用。途牛動(dòng)用幾十億元進(jìn)行短期投資及購買(mǎi)結構性理財產(chǎn)品，單季獲利3 000多萬(wàn)元，這與開(kāi)頭提到的盈利相當。

兩個(gè)企業(yè)就像兩條平行線(xiàn)，在出境游上有了短暫的交集，又向各自的方向延伸。相信沒(méi)有一塊市場(chǎng)能守得住的同程，拿下了藝龍，向2018年盈利發(fā)起總攻;強調投資未來(lái)的途牛，開(kāi)始專(zhuān)注正確的事，不一定是旅游市場(chǎng)，向其他可能性進(jìn)軍。

曾經(jīng)每個(gè)市場(chǎng)都要爭一下的兩個(gè)對手，顯然已經(jīng)選擇了不同的路口，OTA行業(yè)老二的爭奪已經(jīng)接近尾聲。

點(diǎn)評

在線(xiàn)旅游需要新玩法

■文/李成東 ，電商戰略分析師

途牛和同程因出境游大打出手，歸根結底，是各自專(zhuān)注的市場(chǎng)開(kāi)始重合。平臺要做大亦如戰國要擴張，沒(méi)人能偏安一隅，也沒(méi)人能守得住自己的一畝三分田。

當在線(xiàn)旅游業(yè)的馬太效應日益明顯，新的機會(huì )在哪里?

一直以來(lái)，傳統的旅行社缺乏自主開(kāi)發(fā)旅游產(chǎn)品的實(shí)力。因此，當途牛和同程們不斷加大直采比例時(shí)，如何研發(fā)出爆款的路線(xiàn)也成了兩者擴展線(xiàn)上的重中之重。

大數據、AR、VR等新技術(shù)無(wú)疑可以發(fā)揮重要作用。前者通過(guò)對游客個(gè)人資訊、交通、酒店、景區門(mén)票等數據的分析，挖掘客戶(hù)需求和消費潛能;后者讓用戶(hù)在出發(fā)前，就可以通過(guò)虛擬現實(shí)技術(shù)體驗當地風(fēng)景、酒店，更精準地感受產(chǎn)品，提升用戶(hù)體驗。

可是當一條熱門(mén)的旅游路線(xiàn)被開(kāi)辟后，競爭對手極有可能會(huì )在短時(shí)間內開(kāi)發(fā)出一條類(lèi)似的路線(xiàn)。從這個(gè)角度講，新的產(chǎn)品確實(shí)可以帶來(lái)差異化，但較難持續，除了不斷研發(fā)新的路線(xiàn)以外，轉型重資產(chǎn)模式是另一種有望長(cháng)期保持競爭優(yōu)勢的方法。

在線(xiàn)旅游業(yè)和電商平臺邏輯相通。在天貓、京東兩大綜合平臺的夾擊下，細分市場(chǎng)的玩家日子并不好過(guò)，聚美優(yōu)品市值已經(jīng)蒸發(fā)了90%，唯品會(huì )股價(jià)一路下滑。不過(guò)，網(wǎng)易嚴選通過(guò)承擔從選品到上線(xiàn)銷(xiāo)售、倉儲、物流及售后的所有環(huán)節，并且預付70%的資金給上游工廠(chǎng)。正是這種重資產(chǎn)模式，令這個(gè)年輕的平臺實(shí)現交易額持續上漲，在天貓和京東兩大平臺的夾縫中崛起。

同程的做法和網(wǎng)易嚴選頗為相似，它已經(jīng)開(kāi)始跳過(guò)批發(fā)商直接采購旅游資源，縮短供應鏈，降低成本。如果再通過(guò)線(xiàn)下門(mén)店等保證服務(wù)質(zhì)量，可以朝旅游行業(yè)的“嚴選”發(fā)展。

在線(xiàn)下，重資產(chǎn)模式固然會(huì )降低運營(yíng)效率，但是資本、技術(shù)的投入也可以提高門(mén)檻，阻止競爭對手進(jìn)入。因此，我雖然不看好同程周邊游用戶(hù)往境外游轉換的邏輯，但對其線(xiàn)下布局是認可的，加大門(mén)店投入，通過(guò)線(xiàn)下直接獲客，這其實(shí)也是對線(xiàn)上“轉換獲客”的糾正。正如前面所說(shuō)，途牛似乎在回避重資產(chǎn)，而同程則是擁抱的態(tài)度。不僅僅是線(xiàn)下門(mén)店，他們還切入了景區托管，甚至要自建航空。換言之，同程要打造旅游全產(chǎn)業(yè)鏈，而途牛則堅持現有的產(chǎn)業(yè)鏈位置。

同程難有機會(huì )去挑戰攜程的地位，不過(guò)重資產(chǎn)模式可以保證它在行業(yè)內分一杯羹，如同京東當年就是通過(guò)對物流的大力投入奠定了自己的行業(yè)地位。相比之下，途牛的抗風(fēng)險能力必然更弱。

無(wú)論線(xiàn)上還是線(xiàn)下，雙方的較勁還在繼續，但天下大勢分久必合，合久必分，更何況競爭的開(kāi)端和結束往往受資本推動(dòng)。正如途牛和攜程“打”得最激烈的2014年，攜程宣布將在途牛IPO完成時(shí)以發(fā)行價(jià)收購途牛價(jià)值1 500萬(wàn)美元股份;之后的12月，又聯(lián)手弘毅、京東再次注資途牛。攜程還是同程的投資人，據吳志祥本人透露，攜程是公司除管理層之外的第二大股東，其次是騰訊。

此次同程藝龍合并，背后投資者攜程、騰訊、百度恐成最大贏(yíng)家。上市是個(gè)坎，跨過(guò)去以后還能怎么玩?OTA早已過(guò)了需要靠?jì)r(jià)格戰、補貼、營(yíng)銷(xiāo)活著(zhù)的時(shí)代，尋找新的增量，探索精細化運營(yíng)的路徑成了OTA下半場(chǎng)的主題。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]