創(chuàng )業(yè)和投資正在往供應鏈和產(chǎn)品端整合的方向遷移。雙核混合驅動(dòng)的商業(yè)模式，在未來(lái)會(huì )越來(lái)越常見(jiàn)。

文/曲凱，42章經(jīng)創(chuàng )始人

王慧文，美團點(diǎn)評高級副總裁

和2016年相比，整個(gè)2017年應該算是一個(gè)創(chuàng )業(yè)投資的“大年”。機會(huì )主要集中在新零售這條大賽道，教育、文娛、微信生態(tài)等機會(huì )則分布在其他賽道。

線(xiàn)上風(fēng)口和機會(huì )成群出現時(shí)，很少有人會(huì )去關(guān)心供應鏈和物流，因為它包含各種整擔、零擔、專(zhuān)線(xiàn)、支線(xiàn)，是非常傳統又復雜的系統。

但時(shí)代變了，新零售的火爆標志著(zhù)流量在向線(xiàn)下走。如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的A面是流量，那么互聯(lián)網(wǎng)的B面就是供應鏈和物流。創(chuàng )業(yè)和投資在更多地向供應鏈和產(chǎn)品端整合。

企業(yè)的3種基因

我們看互聯(lián)網(wǎng)的角度有很多，有的是從傳統的互聯(lián)網(wǎng)角度來(lái)看，有的是從新興的角度，比如從AI、大數據等科技角度來(lái)看，以及互聯(lián)網(wǎng)跟哪個(gè)角度結合，比如從教育、餐飲、零售的角度。

如果只切一刀，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)可以分成兩類(lèi)：A類(lèi)是供給和履約在線(xiàn)上，例如視頻網(wǎng)站、直播、在線(xiàn)游戲等;B類(lèi)是供給和履約在線(xiàn)下，例如淘寶、京東等，美團點(diǎn)評大部分業(yè)務(wù)也屬于B類(lèi)。

如果從另一個(gè)維度來(lái)看，視頻、直播這樣的產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有零售產(chǎn)業(yè)那么大，但是互聯(lián)網(wǎng)對它們的影響比例很大，比如網(wǎng)絡(luò )游戲，是徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng);而零售的履約、配送是在線(xiàn)下，互聯(lián)網(wǎng)對這個(gè)產(chǎn)業(yè)影響的比例較小，但是不同企業(yè)毛利潤、收入或利潤率差別較大?？偟膩?lái)說(shuō)，A類(lèi)企業(yè)的各項盈利指標大于B類(lèi)企業(yè)。

在這個(gè)基礎上，我們再切一刀，就會(huì )發(fā)現A的部分沒(méi)有變，B1和B2發(fā)生了變化。B1是以SKU為中心的供給，B2是以L(fǎng)ocation為中心的服務(wù)。

B1、B2的信息組織模式、產(chǎn)品的交互流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方法都有非常大的不同：A類(lèi)企業(yè)的供給和履約在線(xiàn)上，企業(yè)的核心能力體現在產(chǎn)品設計上，體現在用戶(hù)理解上，體現在對于通訊、社交以及內容的把握上。這部分的能力是A類(lèi)企業(yè)共有的;而B(niǎo)1主要體現在企業(yè)對于品類(lèi)的理解，對供應鏈的理解，對定價(jià)的理解;B2型就是大規模的線(xiàn)下團隊，所以是否有大規模的線(xiàn)下團隊是B1和B2一個(gè)很大的差別。此外，App里的定位功能做得多快、精準度有多高，是B2重要的特征。

從時(shí)間窗上來(lái)看，A是互聯(lián)網(wǎng)最早出現的產(chǎn)品，例如郵箱、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，它們的屬性都是偏A類(lèi)的;B1在此之后出現，比如電商網(wǎng)站;B2的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)是出現在2010年左右，因為智能手機普及，能夠快速便捷地獲取消費者或者商家的Location。

我們在討論一家企業(yè)時(shí)，經(jīng)常討論它的基因或者核心能力是什么，其實(shí)它的基因以及核心能力是由其所從事行業(yè)的特征塑造的。A、B1、B2三者不同的特征，塑造了對應企業(yè)的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之間會(huì )有什么樣的關(guān)系，也或多或少地塑造了一個(gè)公司能做哪些行業(yè)的業(yè)務(wù)和不能做哪些行業(yè)的業(yè)務(wù)。

現在回頭看，B 類(lèi)里很多成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，最終都變成了著(zhù)重打造供應鏈。

美團的外賣(mài)體系是搭建了一個(gè)同城物流，各種生鮮或無(wú)人便利店等也是在做零售物流供應鏈。而無(wú)人貨架更是把供應鏈的一端進(jìn)一步地延伸進(jìn) C 端。到頭來(lái)，似乎這類(lèi)公司的 2C 業(yè)務(wù)只是一個(gè)噱頭，其實(shí)是“掛羊頭賣(mài)狗肉”地做了一家供應鏈公司。

網(wǎng)絡(luò )給A 類(lèi)公司提供了完善的基礎設施，而B(niǎo) 類(lèi)公司則都是需要在傳統世界搭建網(wǎng)絡(luò )，2C 的業(yè)務(wù)在倒逼著(zhù)完善供應鏈，最終最成功的B類(lèi)公司都是在做供應鏈。

那供應鏈和物流領(lǐng)域到底該如何理解，怎么才能在它們中間尋找更好的創(chuàng )業(yè)或投資機會(huì )?

找準鏈主

其實(shí)，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，都是雙核驅動(dòng)的。對產(chǎn)品端來(lái)說(shuō)是流量，對生產(chǎn)端來(lái)說(shuō)就是供應鏈。A 類(lèi)企業(yè)更偏流量，B 類(lèi)企業(yè)更偏供應鏈。

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線(xiàn)下流量，流量本身解決的是獲客問(wèn)題。而獲客以后，怎么樣解決留存的問(wèn)題?核心就是客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

客戶(hù)的滿(mǎn)意度來(lái)自于以商品、客戶(hù)服務(wù)為載體的體驗和效率，而這背后就是供應鏈體系在支撐。所以很多線(xiàn)下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應鏈，只有這樣才能保證用戶(hù)體驗。

而這一整套服務(wù)流程用一句話(huà)來(lái)說(shuō)就是：以數據為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，以合適的成本將商品和服務(wù)交付給客戶(hù)，從品質(zhì)、成本和效率維度來(lái)解決客戶(hù)體驗的問(wèn)題。

但是在這么長(cháng)的服務(wù)鏈條下，該如何判斷和尋找機會(huì )呢?

這里有個(gè)叫“鏈主”的概念，在一個(gè)鏈條上誰(shuí)最有話(huà)語(yǔ)權、誰(shuí)能把握制高點(diǎn)，誰(shuí)就是那條鏈上的鏈主。比如，2C 領(lǐng)域有四種類(lèi)型的典型鏈主：阿里巴巴(超級市場(chǎng)平臺)、京東(自營(yíng)零售)、蘋(píng)果(單一品牌有限 SKU)、Zara / 宜家(單一品牌寬 SKU)。它們都是各自鏈條上最具有話(huà)語(yǔ)權的鏈主，能形成對整個(gè)鏈條的最有效的組織力。

相應的，2B領(lǐng)域也有鏈主。針對“小 B”的企業(yè)，比如國外面向餐飲店的Sysco、面向汽配的O'Reilly;針對“大B”的企業(yè)，比如解決 MRO (非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品)耗材輔材暫時(shí)供應的固安捷。

而在不同的領(lǐng)域中，有3個(gè)維度來(lái)篩選機會(huì )：第一是品類(lèi)，第二是模式，第三是組織。

這其中最主要的就是品類(lèi)選擇。有些鏈條上面可能就沒(méi)有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個(gè)環(huán)節，比如能源的鏈主可能是在最上游的資源端。

在2B的整個(gè)供應鏈里，把國際上所有的品類(lèi)進(jìn)行梳理后，會(huì )發(fā)現有十個(gè)大品類(lèi)的跑道，包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類(lèi)，在2B供應鏈的分銷(xiāo)環(huán)節，都在國際上出現了超50 億美金估值的“大家伙”。

這些品類(lèi)在流通環(huán)節上能出現也是有內在邏輯的。上游很分散，SKU 數量很多，在品類(lèi)里有足夠的利潤來(lái)支撐它的發(fā)展，相對標準化，或者說(shuō)有可能被標準化。

2B供應鏈的內在邏輯

定了品類(lèi)之后，就是選模式，找創(chuàng )新點(diǎn)。

2B 的供應鏈領(lǐng)域有兩個(gè)內在的驅動(dòng)力。第一個(gè)驅動(dòng)是消費升級，以前大多數人在關(guān)注C端的消費升級，其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中B端的供應鏈也在被倒逼著(zhù)改革和升級。

第二個(gè)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為B端整個(gè)供應鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

很多傳統生意在這兩個(gè)因素的驅動(dòng)下，就會(huì )從分散走向集中，會(huì )在很多細分的領(lǐng)域出現新的供應鏈鏈主和大的供應鏈平臺。

另外，衡量一個(gè)模式是否真的有創(chuàng )新，還是得回到數字上，看相對于原有模式能不能帶來(lái)收入成本的結構性改善：要么創(chuàng )造更多的品牌溢價(jià)，要么在成本上有結構性的改善。

把品類(lèi)和模式選完以后，第三個(gè)核心是選什么樣的團隊。在 2B 領(lǐng)域，好團隊的幾個(gè)典型特質(zhì)包括：懂線(xiàn)下格局，懂博弈;重運營(yíng)、重數據;有起步資源、有組織力。

供應鏈領(lǐng)域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點(diǎn)區別就是，前者更講究資源，而不是更講究流量。因為B 端的客戶(hù)資源更多是可見(jiàn)的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現的。

一個(gè)創(chuàng )業(yè)者有資源，說(shuō)明他在這個(gè)行業(yè)里面經(jīng)營(yíng)過(guò)，他對線(xiàn)下的利益格局比較清楚。2B 的生意，是傳統的生意在新的 B 端消費升級和新的技術(shù)驅動(dòng)下，從分散走向集中，產(chǎn)生新的供應鏈鏈主的過(guò)程。

那這種生意原來(lái)都是有人在做的，這里所謂的創(chuàng )新是什么?就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結構，創(chuàng )造新的均衡的過(guò)程。因此，它必須對原來(lái)的均衡體系有足夠的認識。

再者就是更偏傳統供應鏈端的企業(yè)，相信未來(lái)會(huì )越來(lái)越多地依靠并購的力量把企業(yè)做大，尤其是當很多被并購標的，處于跨代交接期的時(shí)候。

最后說(shuō)回鏈主的概念。如果我們把鏈條放大來(lái)看，品牌商、渠道、用戶(hù)也是3個(gè)關(guān)系組成的鏈條，那這里面是否也有鏈主?

仔細想想會(huì )發(fā)現，最早的時(shí)候品牌商有絕對話(huà)語(yǔ)權，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道有話(huà)語(yǔ)權，到現在就開(kāi)始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以，消費者現在變成了潛在最值得投資的部分，其也開(kāi)始利用自己在供應鏈端的優(yōu)勢和資源，開(kāi)始做 C 端消費領(lǐng)域的投資，進(jìn)而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

于是，一個(gè)非常有趣的現象是，很多本來(lái)投消費、文娛的基金因為找不到好機會(huì )，就開(kāi)始向傳統行業(yè)探索，而一些投資供應鏈的基金則反其道為之。

其實(shí)，美國互聯(lián)網(wǎng) B 面企業(yè)的典型亞馬遜也在走類(lèi)似的路。在深度做完自己的供應鏈服務(wù)體系后，亞馬遜也一樣開(kāi)始向客戶(hù)遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。就像一句話(huà)所說(shuō)的：亞馬遜已經(jīng)把“將產(chǎn)品帶給用戶(hù)”這個(gè)事情做到了飽和，下一步也只能是“把用戶(hù)帶到產(chǎn)品”了。

創(chuàng )業(yè)和投資都在向供應鏈和產(chǎn)品端的整合方向發(fā)展。更多的雙核混合驅動(dòng)的商業(yè)模式，在未來(lái)會(huì )越來(lái)越常見(jiàn)。

[編輯 吳夢(mèng)涵 E-mail:sjplwmh@163.com]