企業(yè)給員工加薪的問(wèn)題往往基于經(jīng)濟學(xué)。你能否得到加薪機會(huì )，并不完全取決于“你加薪的理由是否充分”，而是取決于“給你加薪的價(jià)值是否大于給別人加薪”。

■文/ 人神共奮，本刊特約撰稿

年底了，辛苦工作了一年，該漲點(diǎn)薪了吧?作為員工，你的加薪理由往往是這樣的：

今年做了個(gè)大項目，領(lǐng)導對我的表現很滿(mǎn)意，應該要加薪了吧?

下半年走了一個(gè)人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就說(shuō)不過(guò)去了。

如果僅僅是這些，有可能今年的年終加薪，你還是沒(méi)戲。因為有決定權的部門(mén)經(jīng)理、總監們，他們遇到的情況可能是這樣的：

年底，他為4個(gè)下屬申請了加薪。春節前后，公司的加薪指標批下來(lái)了，不過(guò)遺憾的是不夠用。給部門(mén)的加薪預算，只能讓2個(gè)人完全滿(mǎn)意。

我們通常會(huì )把加薪問(wèn)題看成一個(gè)“公平交易”的問(wèn)題。不幸的是，加薪作為一種經(jīng)濟現象，其實(shí)是個(gè)稀缺資源的分配問(wèn)題。

加薪經(jīng)濟學(xué)

稀缺，一定是經(jīng)濟學(xué)思維考慮問(wèn)題的原點(diǎn)。錢(qián)永遠是稀缺的，給員工多加一點(diǎn)工資，就代表其他資源投入上就要少一點(diǎn)，所以年終加薪的總額也通常是不夠用的—給了你，別人就少了。

你能否拿到加薪機會(huì )，并不完全取決于“你加薪的理由是否充分”，而是取決于“給你加薪的價(jià)值是否大于給別人加薪”。

先來(lái)看看這4個(gè)人的加薪理由：

員工A：成長(cháng)較快，薪資水平明顯低于該職位的市場(chǎng)行情;

員工B：今年做了一個(gè)大項目，非常辛苦;

員工C：工作效率和貢獻是全部門(mén)最高的;

員工D：薪水最高，表現一般，但他的職位今年市場(chǎng)缺口太大，行情飛漲。

年終加薪的機會(huì )，企業(yè)到底應該如何分配呢?

加薪要靠強邏輯

一般容易想到的分配標準就是“按勞分配，多勞多得”，員工C的貢獻最大，當然應該加薪，員工B最辛苦，當然也應該加薪。

可遺憾的是，事實(shí)并非如此。

從經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)講，所謂工作，就是員工作為供給方，把勞動(dòng)當成商品，賣(mài)給公司這個(gè)需求方，員工的工資就是勞動(dòng)的價(jià)格。

價(jià)格是由市場(chǎng)供求關(guān)系決定的，勞動(dòng)力市場(chǎng)也是如此。理論上，一個(gè)職位的工資取決于市場(chǎng)上有多少個(gè)和你一樣的人，以及有多少個(gè)公司提供適合你的職位。

不過(guò)，市場(chǎng)上的人和職位數量每天都在變化，為什么你的工資基本上都是固定的，一兩年才變一次呢?

菜場(chǎng)上的菜價(jià)每天都要變，因為農產(chǎn)品是標準化商品，價(jià)格很透明，容易傳遞，所以?xún)r(jià)格信息都是當前供求關(guān)系的反映。

而人才剛好相反，很多時(shí)候，你只有決定跳槽后多面試幾家公司，才能大概知道市場(chǎng)行情。

工資的談判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再變，這一點(diǎn)大家心照不宣。

這就導致了一個(gè)問(wèn)題，年終加薪評估的重點(diǎn)，并不是過(guò)去一年你為公司做出了多少貢獻，而是未來(lái)一年內，公司對你價(jià)值的預估。

這一點(diǎn)，很多人可能難以接受，但冷靜想一想，你對公司的貢獻其實(shí)主要體現在過(guò)去的工資條上。即使你覺(jué)得當時(shí)定的價(jià)不合理，這其中的差額部分，也變成了“沉沒(méi)成本”。“沉沒(méi)成本”不應該影響未來(lái)的決策。

但是過(guò)去的貢獻仍然非常重要，因為公司要通過(guò)它預估你未來(lái)的。所以最重要的標準還是你過(guò)去的表現。

從過(guò)去的表現到未來(lái)的預期，被稱(chēng)為“加薪邏輯”，邏輯是一種預測方式，并不等于理由。人人都有加薪的理由，但這些理由背后的邏輯，有的強有的弱。

什么是強邏輯呢?

比如“確定性”。員工A“目前薪資水平低于真實(shí)價(jià)值”，在未來(lái)一年是確定的;而員工B“做了一個(gè)大項目”，卻未必能延用到未來(lái)。僅就“確定性”而言，員工A的加薪理由強于員工B。

此外，員工A能力增長(cháng)也是基于成長(cháng)性的強邏輯;員工D的職位出現了嚴重供需失衡，這是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全性的強邏輯。

那么，做了個(gè)大項目的員工B和業(yè)績(jì)最好的員工C，他們就沒(méi)有很強的加薪邏輯了嗎?

外生的加薪邏輯

或許大部分人都對員工D的加薪邏輯表示不服，憑什么自身表現一般，卻因為市場(chǎng)行情而水抬船高?

不服也沒(méi)用，這就是加薪的“外生因素”，風(fēng)來(lái)了，豬也能飛上天。比如大數據、人工智能相關(guān)專(zhuān)業(yè)，過(guò)去需求量一般，現在成了BAT等巨頭的必爭之地，往往會(huì )不惜血本地在人才市場(chǎng)上“掃貨”。而一個(gè)專(zhuān)業(yè)人才的培養至少需要本科4年的時(shí)間，這4年的供需失衡，就會(huì )成為相關(guān)專(zhuān)業(yè)加薪的強邏輯。

“外生因素”還包括部門(mén)業(yè)務(wù)的增長(cháng)預期。如果明年的業(yè)務(wù)很忙，那就意味著(zhù)一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的人手要大大增加?？墒?，招人用2個(gè)月，培訓用2個(gè)月，這一年的三分之一就過(guò)去了。所以此時(shí)加薪的重點(diǎn)就是要穩住一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的現有人員，減輕招聘壓力，這就是業(yè)務(wù)增長(cháng)時(shí)的“加薪強邏輯”。

相反，如果預期明年的業(yè)務(wù)很困難，往往意味著(zhù)一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的人員要收縮，但實(shí)際工作量并不會(huì )下降。此時(shí)，工作效率高、一個(gè)頂倆的員工C的價(jià)值就突顯出來(lái)，這就是“業(yè)務(wù)收縮期”的“加薪強邏輯”。

同樣的道理，談加薪的時(shí)候，新的一年公司戰略已經(jīng)出臺了，與公司戰略方向相符的部門(mén)，意味著(zhù)資源會(huì )大量?jì)A斜，此時(shí)不談加薪，更待何時(shí)?過(guò)去是戰略重點(diǎn)，但未來(lái)的地位會(huì )弱化的，還是安分守己一點(diǎn)比較好。

上面說(shuō)的這些加薪邏輯，都是供需關(guān)系變化所導致。它們都有一個(gè)弱點(diǎn)，一旦供需關(guān)系恢復平衡，強邏輯就變成了負邏輯，就會(huì )變成“一加加4年，然后4年不加薪”的情況。

所以更能讓公司接受的加薪邏輯，還得是員工的“內生因素”。

內生的加薪邏輯

當你向領(lǐng)導提出“我想加薪”的要求或暗示時(shí)，領(lǐng)導的第一念頭并不是“這家伙到底值多少錢(qián)”，而是“如果我不答應，他會(huì )不會(huì )走?”

如果答案是“有可能”，那么下一個(gè)問(wèn)題自然就是“如果他走了，我能不能立刻用他現在的薪水找到和他差不多的人?”

這個(gè)問(wèn)題其實(shí)和“這家伙到底值多少錢(qián)”是等價(jià)的，但它提供了一種基于經(jīng)濟學(xué)思維的判斷方式——你的價(jià)值等于“尋找替代品”的成本。

這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：“替代品”和“尋找”。

最明顯的邏輯是，你干的是“資深”的工作，拿的是“助理”的薪水，這就是最強的加薪邏輯。如果你現在的職責，是由兩類(lèi)不同的專(zhuān)業(yè)組成，就是所謂“復合型人才”，那替換你意味著(zhù)要兩個(gè)人，這也是一個(gè)加薪的強邏輯。當然也有個(gè)前提，你兩樣做得都不錯。

此外，你對公司文化的熟悉程度、你在同事中的影響力、你是否在領(lǐng)導小圈子中、你掌握的客戶(hù)資源、目前正在進(jìn)行的項目等，都抬高了你的替換成本。

“立刻”這兩個(gè)字也很關(guān)鍵。有一些職位偏冷門(mén)但很重要，領(lǐng)導沒(méi)把握能在兩三個(gè)月招到人，也會(huì )答應你的要求。

但這個(gè)邏輯有個(gè)缺陷，就是領(lǐng)導一旦遇到合適的人，你年初加上的薪水，會(huì )讓你的處境變得更危險。

加薪的“內生邏輯”有一個(gè)共同的特點(diǎn)—今天的你，已經(jīng)不是一年前的你，未來(lái)的一年，自然要重新定價(jià)。但有一個(gè)前提，必須是領(lǐng)導這么覺(jué)得，你“自己認為的”不算?？扇说恼J識往往是滯后的，就像你一年瘦了20斤，可天天見(jiàn)到你的人，并不會(huì )有這么強烈的感受。

我以前有個(gè)同事每年到了下半年，總是“不小心發(fā)錯了”自己以前的工作文檔，然后才把現在的工作成果拿出來(lái)，這種“露拙”，就像瘦身前后的對比廣告一樣，其“成長(cháng)性”令領(lǐng)導們印象深刻。

對你價(jià)值的重新評估，通常會(huì )給你帶來(lái)10%~40%的加薪，想要超過(guò)這個(gè)幅度，那就只有通過(guò)跳槽來(lái)實(shí)現了。

3種加薪思路

那么以上4位員工到底怎么加薪更合理?

第一種思路：給A和C加薪，這是注重“內生增長(cháng)”的加薪邏輯。

那員工D走了怎么辦?答案是用現有的預算，再招能力稍低的人。長(cháng)痛不如短痛，企業(yè)發(fā)展不應該出現“不可缺少”的員工。

第二種思路：給A和D加薪，這是注重“確定性”的加薪邏輯。

其實(shí)C的成長(cháng)性是有疑問(wèn)的，做到最好，也意味著(zhù)上升空間變小了，暫時(shí)又沒(méi)有上升到管理層的可能。而A的成長(cháng)性強，未來(lái)還有空間，不如給他加，培養一下，或許就是下一個(gè)C。

第三種思路，給D和C加薪(這兩人成本高，只能部分加)，這是注重“穩定性”的加薪邏輯。

理由很簡(jiǎn)單，A的換人成本最低，給部門(mén)造成的沖擊最小。3種思路都沒(méi)有B，因為辛苦從來(lái)不是加薪的理由。無(wú)論怎么分配，都沒(méi)有人人滿(mǎn)意的方案，因為資源是稀缺的。

最后，讓我們假設一種極端的情況：

某位員工通過(guò)一年的努力，能力從“助理”達到了“資深”。但在年終加薪之前，他犯了個(gè)錯誤，給公司造成了一定的損失，那么公司還應該給他加薪的機會(huì )嗎?

答案很明顯，加薪是對員工未來(lái)價(jià)值的重估，過(guò)去的錯誤不應該影響未來(lái)的決策。而對犯錯的合理懲罰是扣工資，即先加薪再扣錢(qián)。

經(jīng)濟學(xué)是“面向未來(lái)”的，解決“如何選擇更有效”的問(wèn)題。它有時(shí)也會(huì )帶你看看過(guò)去，但不是為了緬懷，而是總結經(jīng)驗。它不會(huì )對付出的“沉沒(méi)成本”留下一絲的懷念。

有時(shí)候，你會(huì )覺(jué)得它很冷酷、太勢利。沒(méi)辦法，因為人類(lèi)的理性也稀缺。

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