國貨之錨

庫存高企、3年虧損、市值腰斬，李寧卻依舊起死回生了。它是國貨精神最好的代表者。

崛起之帆

戰略聚焦、渠道改革、產(chǎn)品研發(fā)，李寧適應商業(yè)世界的變化，揚起崛起之帆。

■文/林岳，凌雁管理咨詢(xún)首席咨詢(xún)師

李寧的體操生涯，是一段傳奇;李寧公司的發(fā)展史，更加曲折精彩。

北京奧運會(huì )開(kāi)幕式上的飛天點(diǎn)火，讓李寧吸引了全世界的目光，也讓李寧公司進(jìn)入了快速擴張的階段。但在此之后，李寧公司的多個(gè)戰略失誤，不僅將國內運動(dòng)品牌第一的王座拱手讓給了安踏，還積累了如山的庫存，爆發(fā)關(guān)店潮，3年虧損31億元。危急時(shí)刻，處在半退休狀態(tài)的李寧重出江湖，試圖挽救自己一手創(chuàng )辦的公司。

蒙眼狂奔

2008年，是李寧及李寧公司的里程碑。李寧不僅點(diǎn)燃了北京奧運會(huì )鳥(niǎo)巢上空的圣火，也點(diǎn)燃了李寧公司這枚“火箭”的引線(xiàn)。

由奧運冠軍運動(dòng)員李寧來(lái)點(diǎn)火，看似順理成章，但其實(shí)卻是一場(chǎng)精心策劃的公關(guān)和營(yíng)銷(xiāo)案例。從1992年就一直贊助中國奧運健兒的李寧，在北京奧運會(huì )前夕的競標中輸給了阿迪達斯。但李寧是一個(gè)善于博弈的商人，競標輸了，卻贏(yíng)得了鳥(niǎo)巢飛天的資格。運動(dòng)員之中，李寧獲此殊榮是有原因的，除了自己陽(yáng)光、勤奮、身體素質(zhì)上佳、能代表中國精神之外，更重要的是他的公關(guān)和商業(yè)價(jià)值。

李寧在2008年的銷(xiāo)售額達到67億元，門(mén)店數量為6 245間，兩年后飆升到95億元，漲幅超過(guò)40%，2011年，門(mén)店數量增長(cháng)到8 255間，漲幅超過(guò)30%。短短的三年里李寧急速擴張，年復合增長(cháng)率超過(guò)30%。銷(xiāo)售額增長(cháng)，意味著(zhù)整體運營(yíng)成本陡增，特別是門(mén)店維護的支出，為隨后的巨額虧損埋下了定時(shí)炸彈。

李寧的品牌定位是另一個(gè)敗筆。2010年，李寧為了迎合年輕消費者，發(fā)起了一場(chǎng)史無(wú)前例的品牌重構，目的是打造一個(gè)酷的、時(shí)尚的、國際化的新形象，來(lái)取悅80后、90后用戶(hù)。更重要的是，在品牌重構的同時(shí)，李寧對部分產(chǎn)品進(jìn)行調價(jià)，某些品類(lèi)的價(jià)格上漲幅度高達18%，相比耐克、阿迪達斯來(lái)講，李寧性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢不再。再加上更換Logo導致老標產(chǎn)品滯銷(xiāo)，庫存急速攀升。

2012年，李寧虧損近20億元，安踏卻盈利超過(guò)13億元，李寧的“一哥”位置不保。由于安踏的猛烈攻勢，李寧的頹勢一度難以扭轉：門(mén)店數量從2012年的7 303間減少到2014年的5 671間，市場(chǎng)占有率不斷下滑。

安踏的聰明，在于其一直穩扎穩打、定位清晰，目標就是打造平民和草根能消費得起的“國民運動(dòng)裝備”，在跑步、籃球、足球三大領(lǐng)域做了聚焦的布局，逐漸降低休閑類(lèi)產(chǎn)品的占比。與阿迪達斯贊助頂尖賽事不同，安踏堅持自己平民化的定位，推動(dòng)大眾消費市場(chǎng)的發(fā)展，比如讓鄭智成為足球推廣大使;聘用范志毅、徐陽(yáng)做足球教練;聚焦青少年足球運動(dòng)等。這些舉措都極大地提升了銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率。

在渠道布局上，李寧采取“直營(yíng)門(mén)店+加盟門(mén)店”的方式，這一方式的優(yōu)勢在于可以迅速擴張，壓制競爭對手。但是劣勢也十分明顯，其面對的是各級供應商而非終端消費者，供應商體系的復雜性會(huì )讓管理和控制難度更高。

2012年下半年，李寧的市值從106億港元暴跌為49億港元，蒸發(fā)了一半多。

2014年年末，看不下去的李寧再度出山重掌大權。

聚焦戰略

2015年，李寧對公司重新做了定位，提出重新進(jìn)入起步元年的口號，回歸創(chuàng )業(yè)初心。李寧的發(fā)展戰略也做了一系列的調整。制定三步走戰略：重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場(chǎng)”的三大聚焦。

其一，聚焦核心品牌是指李寧牌，李寧的邏輯是非核心品牌全部需要做梳理和重整。除了李寧牌之外，李寧旗下的品牌還有紅雙喜、Z-DO(新動(dòng))、Lotto(樂(lè )途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)，但這些品牌一直以來(lái)都是不溫不火，李寧選擇甩掉這些包袱。

其二，聚焦核心業(yè)務(wù)是指回歸體育的本質(zhì)，特別是中國比較強大的體育項目，如羽毛球，以及全民熱衷的健身運動(dòng)，如跑步。聚焦主要必須突出“專(zhuān)業(yè)”，除了贊助專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員之外，還要給不同層次的消費者感覺(jué)到“值”，這是一個(gè)體育用品品牌走向行業(yè)前端的必備條件。

其三，聚焦核心市場(chǎng)則是指中國的大陸市場(chǎng)，關(guān)閉沒(méi)有生產(chǎn)力的海外門(mén)店，關(guān)注能產(chǎn)生業(yè)績(jì)的那20%的門(mén)店。特別是一二線(xiàn)城市的旗艦店，成為李寧聚焦戰略的重中之重。

在三大聚焦戰略的引領(lǐng)下，李寧提出了“互聯(lián)網(wǎng)+運動(dòng)生活體驗”的產(chǎn)品策略，并且聚焦籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動(dòng)生活五個(gè)核心品類(lèi)。

其次，乘著(zhù)電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，李寧發(fā)力O2O領(lǐng)域，對渠道進(jìn)行了改革。與京東的戰略合作，使得李寧的產(chǎn)品從工廠(chǎng)到門(mén)店的物流配送得到了體系化的解決方案。電商渠道成為了李寧最重要的突破口。

再者，李寧公司當時(shí)在新任CEO金珍君的帶領(lǐng)下，開(kāi)始擴大直營(yíng)業(yè)務(wù)。2012年6月，李寧擁有加盟店6 657間、直營(yíng)店646間，直營(yíng)銷(xiāo)售占比20.8%;到2014年6月，加盟店4 552間、直營(yíng)店1119間，直營(yíng)銷(xiāo)售占比上升到38.3%。最后，頂著(zhù)巨虧的財務(wù)壓力，李寧以1億美元的大手筆，簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價(jià)買(mǎi)斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權。李寧深知體育用品品牌營(yíng)銷(xiāo)的真諦，真正回歸體育運動(dòng)本身才是正道。

此外，產(chǎn)品體驗是李寧回歸之后力推的事情，順應全民跑步的熱潮以及籃球運動(dòng)的興起，李寧推出了超輕的“十四代跑鞋”“韋德之道”產(chǎn)品，聚焦核心品類(lèi)，也給李寧帶來(lái)了實(shí)際的效益。2016年，李寧不少的明星產(chǎn)品都掀起了銷(xiāo)售的“小高潮”。“李寧弧2016”讓跑友們自發(fā)的發(fā)表使用測評;“韋德之道4”在上市發(fā)售時(shí)引起球迷排長(cháng)龍購買(mǎi);“音速4代”“馭帥10代”等專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品也點(diǎn)燃了籃球迷們的討論熱情。

李寧的發(fā)展，伴隨著(zhù)不斷地折騰和修正。但這樣的折騰，意味著(zhù)李寧在不斷轉型，不斷尋找向上的動(dòng)能，在無(wú)數國貨品牌死于故步自封的背景下，李寧在折騰之后的重生顯得引人注目。

每一個(gè)存續百年的企業(yè)和品牌，都需要“折騰不死”的精神。