從創(chuàng )業(yè)之初到現在，馬化騰帶領(lǐng)著(zhù)騰訊一步步發(fā)展壯大。馬化騰在一次分享中說(shuō)，千億級公司沒(méi)落是很常見(jiàn)的事情。人要清醒，別人不是打不贏(yíng)你，外面掌聲越熱烈就越危險。

真正的危機從來(lái)不會(huì )從外部襲來(lái)，只有我們漠視用戶(hù)體驗的時(shí)候，才會(huì )遇到真正的危機。

創(chuàng )業(yè)之初

應該說(shuō)20歲的時(shí)候我是一個(gè)非常內向的程序員，我不喜歡管人，不喜歡接受采訪(fǎng)，不喜歡與人打交道，獨自坐在電腦旁是我最舒服的時(shí)候。我周邊的人，我父母，包括我自己都不認為我會(huì )辦一個(gè)企業(yè)，管一個(gè)企業(yè)，因為怎么看我都不像這樣的人。

我唯一的資本是我寫(xiě)過(guò)幾萬(wàn)行C語(yǔ)言的代碼，也接過(guò)幾個(gè)項目。我很想創(chuàng )造一個(gè)產(chǎn)品，然后有很多人用，但是原來(lái)的公司沒(méi)有辦法提供這樣一個(gè)環(huán)境，似乎只有自己開(kāi)公司才能滿(mǎn)足這個(gè)要求，所以我才被迫選擇開(kāi)了一個(gè)公司。

開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的伙伴幾乎都是我的大學(xué)、中學(xué)同學(xué)，在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，因為意見(jiàn)不統一，爭吵難免，因此相互信任很重要。當時(shí)我出主要的啟動(dòng)資金，有人想加錢(qián)、占更大的股份，我說(shuō)不行，根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。因為一個(gè)人未來(lái)的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問(wèn)題。

為了不形成一種壟斷、獨裁的局面，他們的總和比我多一點(diǎn)。當然，如果沒(méi)有一個(gè)主心骨，股份大家平分，到時(shí)候肯定會(huì )出問(wèn)題，同樣完蛋。

開(kāi)始創(chuàng )業(yè)后，我發(fā)現和之前想的完全不一樣，之前我看到很多美國硅谷創(chuàng )業(yè)的書(shū)，講創(chuàng )業(yè)都是非常勵志和令人向往的。但實(shí)際上，我們初期經(jīng)常在想的是下一個(gè)月的工資和房租怎么解決，一年內的收入來(lái)自哪里。

這個(gè)階段，我們做了很多外包工作，幫別人開(kāi)發(fā)軟件，進(jìn)而賺一點(diǎn)微薄的錢(qián)。我的名片寫(xiě)著(zhù)工程師Title，不寫(xiě)老板，不然給合作方看見(jiàn)自己親自干活，很難看。

后來(lái)QQ誕生了，因為我之前是做通訊行業(yè)的，所以QQ也和通訊有關(guān)，起初的形象是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )尋呼機。那時(shí)候想要做到3萬(wàn)用戶(hù)，于是去學(xué)校的BBS上一個(gè)個(gè)地拉用戶(hù)，每天只能拉幾十人。當時(shí)一想按照這個(gè)速度湊到3萬(wàn)人可能要2年后，到時(shí)候公司沒(méi)準就死掉了，項目又砸在手上了。

于是我自己又去網(wǎng)上推廣，最后用戶(hù)上來(lái)了，因為我們的軟件寫(xiě)得好，不宕機;沒(méi)人聊天我就去當陪聊，有時(shí)候還要換個(gè)頭像假扮女孩子，得顯得社區很熱鬧。

這個(gè)過(guò)程中，IDG資本和盈科數碼投資了我們，他們給了220萬(wàn)美元，分別占公司20%的股份。獲得投資后，我們都很努力，因為不想讓投資人虧錢(qián)。大家都知道風(fēng)險投資肯定是有很多虧錢(qián)的項目，但出于很強的榮譽(yù)感，騰訊覺(jué)得投資方在別的項目上虧錢(qián)我管不著(zhù)，但一定別虧在我們頭上，不想給人當反面案例。

后面就很順利了，融資然后上市，但騰訊最初的市值并不高。后來(lái)我看到很多創(chuàng )業(yè)說(shuō)：如果估值低，就干脆賭氣不上了。我覺(jué)得這樣很不理智，對于上市這件事要有長(cháng)遠的眼光，不要只看一年半年。

騰訊的三大節點(diǎn)

在騰訊的發(fā)展中，有三個(gè)非常重要的節點(diǎn)，一個(gè)是MSN，一個(gè)是360，一個(gè)是微信。

第一大節點(diǎn)，我們是和MSN打，它曾是QQ最大的對手，但最終它死掉了?，F在我們來(lái)分析原因：

第一，它死掉不是我們打掉的，是沒(méi)有趕上社交化，它是給Facebook打掉的;第二，MSN的中國本土化沒(méi)做好，一改版中文字體就顯示得亂七八糟，還經(jīng)常發(fā)生盜號的情況，安全和本地運營(yíng)都不過(guò)關(guān)。

當然，最根本的原因是，我們這些本地創(chuàng )業(yè)者身家性命都在產(chǎn)品里，而國際化的公司并不是。

第二大節點(diǎn)，是QQ和360打。自騰訊成立以來(lái)，我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時(shí)間，我和同事一起度過(guò)了許多個(gè)不眠不休的日日夜夜，勞累、委屈、無(wú)奈、深入骨髓的乏力感。

當時(shí)有人認為騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來(lái)最危險的挑戰。那段時(shí)間來(lái)，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發(fā)酵，很多人都把360公司認定為敵人。但如果沒(méi)有360的發(fā)難，騰訊不會(huì )有這么多的痛苦，也不會(huì )有這么多的反思，也不會(huì )有后來(lái)那么大的感悟。

中國公司和美國公司很大的不同就是，中國公司要在很惡劣的環(huán)境中競爭出來(lái)，這需要有超人的意志，還要有非常多的智慧才行。

經(jīng)過(guò)這次事件，我發(fā)現，過(guò)去我總在思考什么是對的，但是未來(lái)我要更多地想一想什么是能被認同的。過(guò)去，我在追求用戶(hù)價(jià)值的同時(shí)，也享受著(zhù)奔向成功的速度和激情。但是未來(lái)要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來(lái)的敬畏。

第三大節點(diǎn)，是我們自己的微信。世界是很殘忍的，多大的巨頭都會(huì )隨時(shí)倒下，倒下后你還能摸到它的體溫。甚至強大如Facebook，股票一度跌到700億，是因為大家擔心它向移動(dòng)端轉變有問(wèn)題。

做微信的時(shí)候我們也很緊張，騰訊內部有三個(gè)團隊同時(shí)在做，都叫微信，誰(shuí)贏(yíng)了就上誰(shuí)。最后廣州做E-mail出身的團隊贏(yíng)了，成都的團隊很失望，他們就差一個(gè)月。

其實(shí)當時(shí)還有一個(gè)對手也在做類(lèi)似的應用，而且他們賭我們不會(huì )這么快。在這段最危險的時(shí)間里，所有高管都在試用，有什么問(wèn)題立刻在群里反饋，立刻去改。大家天天工作到凌晨3點(diǎn)、凌晨5點(diǎn)。微信出來(lái)了，騰訊獲得了一張移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票，而且是頭等艙。

轉型之路

創(chuàng )業(yè)最開(kāi)始那些年，我面對競爭，往往是簡(jiǎn)單地想，為什么要剝奪我給用戶(hù)提供更好服務(wù)的機會(huì )?

但后來(lái)，我轉而反思開(kāi)放性不足的問(wèn)題?，F在我們真的是半條命，只做自己最擅長(cháng)的事情，另外半條命屬于合作伙伴。

我們最擅長(cháng)的事情是做連接，QQ和微信是最重要的兩個(gè)連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰略將一如既往。QQ風(fēng)格活潑，個(gè)性化和娛樂(lè )功能豐富，目標受眾是年輕用戶(hù)，而微信主要面向白領(lǐng)用戶(hù)。

基于不同的定位，兩者連接的商戶(hù)、服務(wù)略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶(hù)，并將他們與服務(wù)最大限度地連接起來(lái)。

在其他的業(yè)務(wù)上，我重新進(jìn)行了梳理，改變以往全部親力親為的業(yè)務(wù)戰略——搜索整合進(jìn)搜狗，電商整合進(jìn)京東，團購整合進(jìn)大眾點(diǎn)評，并布局投資了這三家公司。此外，大量做減法和加法，砍掉O2O等諸多小的業(yè)務(wù)，同時(shí)大量投資騰訊生態(tài)周邊的合作伙伴。如此一來(lái)，戰略定位更加準確，也更聚焦于我們最擅長(cháng)的社交平臺和內容平臺。

現在只要非核心賽道業(yè)務(wù)，別人能做的，我們就盡量讓別人做。因為一個(gè)企業(yè)再大還是缺乏創(chuàng )業(yè)者的，把業(yè)務(wù)留給將所有身家性命都押在里面的人這才是最好的選擇，而不是讓自己下面的部門(mén)跟他們死磕到底。

在這個(gè)過(guò)程中，內部也有員工會(huì )說(shuō)：那不是剝奪我們創(chuàng )新的機會(huì )?我說(shuō)沒(méi)辦法，要么你想清楚放棄，要么你出去做，要么采取競爭的方式。比如，游戲開(kāi)發(fā)的工作室，利潤的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己掙，盡量營(yíng)造市場(chǎng)競爭的氛圍。

在未來(lái)業(yè)務(wù)的拓展上，我會(huì )問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

第一，這個(gè)新的領(lǐng)域你是不是擅長(cháng)的?

第二，如果你不做，用戶(hù)會(huì )損失什么?

第三，如果做了，在這個(gè)新的項目中自己能保持多大的競爭優(yōu)勢?

人才機制

騰訊能走到今天，這應歸功于集體的戰略智慧、執行力以及自發(fā)的危機感。一個(gè)人無(wú)法預知和操控時(shí)代，要懂得分工協(xié)作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理權限，群策群力，果斷執行。

因為，一家公司的成功永遠不只是錢(qián)或資源夠不夠的問(wèn)題，關(guān)鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無(wú)能，累死三軍。傳統行業(yè)會(huì )有資金密集型扭轉的機會(huì )，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢(qián)、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是Be the Best。

我們開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人基本都用自己人。而一旦決定做了，大到框架怎么搭、小到具體如何實(shí)施都放手給選定的人。我們也曾從外面挖運營(yíng)的人才來(lái)做，但忠誠度不高，最后全部走光了。而且任何一個(gè)新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，以為請個(gè)高人來(lái)就可以搞定，這不現實(shí)，你自己一定要有了解。

對于自己人也要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層其實(shí)也是一樣，我們非常關(guān)注這一點(diǎn)，不會(huì )說(shuō)一個(gè)人完全決定某個(gè)業(yè)務(wù)的生死。

我們很多人做研發(fā)出身，業(yè)務(wù)和推廣不在行，逼迫他提高也不現實(shí)。因此在內部挑選，很可能選出來(lái)的人在業(yè)界比較算不上最好的，所以要在團隊上做些補償，尤其是進(jìn)入到需要強力市場(chǎng)推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。

每個(gè)中層干部都一定要培養副手，這是硬性的「備份機制」。你一定要培養，否則我認為你有問(wèn)題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。

而對于找職業(yè)經(jīng)理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價(jià)值觀(guān)的第一條——正直。不拉幫結派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡(jiǎn)單，實(shí)事求是，一直堅持這樣的做法的話(huà)，事情就會(huì )簡(jiǎn)單很多。

危機感永遠存在

我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統企業(yè)非常不同的地方就是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能在一秒內發(fā)生一個(gè)顛覆性的變化?？赡芪彝蝗婚g接了一個(gè)電話(huà)，我們在線(xiàn)的設備發(fā)生重大事故毀掉了。

這在傳統行業(yè)是不可能的，毀掉它要花很長(cháng)時(shí)間，但是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里只需要一秒鐘。包括你用戶(hù)資料突然就流傳到外界了，這對互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)都是滅頂之災。

因此，千億級(人民幣)公司沒(méi)落是很常見(jiàn)的事情;甚至到了千億，沒(méi)落的概率可能還會(huì )更高，包袱越重沒(méi)落越快。人要清醒，外面掌聲越熱烈就越危險。

真正的危機也從來(lái)不會(huì )從外部襲來(lái)，只有當我們漠視用戶(hù)體驗時(shí)，才會(huì )遇到真正的危機。只有當某一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶(hù)服務(wù)的文化的時(shí)候，這才是真正的災難。

回顧騰訊的創(chuàng )業(yè)之路，我覺(jué)得機遇很重要，至少占了五成。我不覺(jué)得自己特別聰明，做的東西也都是很簡(jiǎn)單的判斷。在這個(gè)過(guò)程中，時(shí)代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺(jué)得很幸運，但也意味著(zhù)要時(shí)刻保持危機感，因為別人不是打不贏(yíng)你。

主編點(diǎn)評：

一個(gè)公司的組織，通常劃分成決策層、執行層和操作層這樣的金字塔層級，中層管理者就是起承上啟下作用的執行層，也是很多基層員工的直接上司。如果中層管理者不能明確自己的職責范圍，或包辦一切，或撒手不管，都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)一定的問(wèn)題。

中層管理者是企業(yè)的主心骨，他們的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知識觀(guān)念、工作作風(fēng)、素質(zhì)能力上與企業(yè)的要求相去甚遠，再加上他們本人對自身所扮演的角色和所處的地位認識不夠，因而在企業(yè)管理中制造了不少的麻煩。

中層管理者在面對困難時(shí)，不妨參照以下一些建議。

第一，學(xué)會(huì )關(guān)照員工。

中層管理者的首要素質(zhì)不是超強的學(xué)習能力和創(chuàng )新能力，而是對基層員工以及其他同級別管理者的真切關(guān)照。

這要求中層管理者能對所有的人都給予充分的關(guān)心和照顧，對不同的人根據具體的情況加以贊揚和鼓勵，對他們的生活瑣事和學(xué)習計劃都予以關(guān)注，站在他們的立場(chǎng)上出發(fā)，體會(huì )他們的難處，為他們排憂(yōu)解難。在你的關(guān)心中，所有的員工都會(huì )明白你的苦心，他們便會(huì )積極工作，在一個(gè)良好的工作環(huán)境中高效地完成任務(wù)。

第二，學(xué)會(huì )堅持原則。

對于中層管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì )堅持原則十分重要，管理者必須具備執著(zhù)的態(tài)度。所謂的堅持原則就是對長(cháng)遠目標有著(zhù)清晰的認識和了解，對高層的戰略規劃能夠堅定不移地支持，對下屬部門(mén)的事務(wù)有清晰合理的安排，對員工的工作能夠不厭其煩地指導。面對不斷變化的市場(chǎng)和人員的不斷整合，管理者都不能放棄原有的目標，學(xué)會(huì )堅持原則，具備執著(zhù)到底的態(tài)度。

第三，學(xué)會(huì )沉著(zhù)果斷。

處在執行層的中層管理者，在處事時(shí)一定要果斷，決不能拖泥帶水。對責任勇于承擔，對出現的問(wèn)題要敢于追究，對犯了差錯的員工要立即批評。作為直接面對員工的管理者，必須具備勇敢、沉著(zhù)、果斷的作風(fēng)，給內部和外部樹(shù)立一個(gè)賞罰分明、責任明確的形象。

中層管理者是公司管理的中堅力量，更是公司普通員工的直接管理者，除了必須承擔的管理職責外，還起著(zhù)協(xié)調員工與決策者關(guān)系的作用，如果中層管理者不能發(fā)揮自己的作用，那么便會(huì )對公司的管理和決策帶來(lái)很大的阻礙。

其實(shí)，無(wú)論是處在組織層次的哪一部分，無(wú)論你的地位或高或低，首先都要認清自己的職責范圍，管理好自己分內的事務(wù)，只有這樣，才能把工作完成到位，實(shí)現既定的工作目標。