當大家還在討論如何成為一家新零售企業(yè)時(shí)，良品鋪子這家跑了12年的零食巨頭，已變成一個(gè)被熱議的新零售學(xué)習標桿。線(xiàn)上線(xiàn)下打通、全渠道融合、以用戶(hù)為中心，提前三五年踐行這些理念，并在2016年全渠道做到終端零售收入突破60億，會(huì )員3700萬(wàn)，門(mén)店2100家，背后是良品鋪子在產(chǎn)品、信息化系統、供應鏈上極大的投入與精細化運營(yíng)。

近日，良品鋪子高級副總裁趙剛第一次深度分享了良品鋪子的新零售產(chǎn)品之道，過(guò)去12年良品鋪子核心做了什么？新零售時(shí)代需要以什么樣的產(chǎn)品思維應對？良品鋪子為何要設計“六步、八方、十定”的產(chǎn)品邏輯？在未來(lái)，如何打造一個(gè)強大的新零售品牌？本文將一一揭曉。

良品鋪子12年核心做了四件事

我們經(jīng)常會(huì )說(shuō)，企業(yè)的初心取決于你長(cháng)期持續增長(cháng)的力量。

舉個(gè)例子，良品鋪子創(chuàng )始人楊紅春最早從一個(gè)大家電企業(yè)高管辭職創(chuàng )業(yè)，他做這件事的時(shí)候，把廣東的一套房子賣(mài)了，湊了60萬(wàn)塊錢(qián)回到武漢創(chuàng )業(yè)。其中，他花了10萬(wàn)塊錢(qián)機票到全國各地看產(chǎn)品，包括去了解這個(gè)產(chǎn)品是怎么做的，為什么這么做，什么樣的才算做的好，行業(yè)里還有誰(shuí)做的好？由此慢慢把良品鋪子的產(chǎn)品線(xiàn)和供應鏈建立起來(lái)。

目前來(lái)看，他的初心養成了我們現在所有商品開(kāi)發(fā)人員，始終用身體去行動(dòng)。我們公司里有一個(gè)政策比較獨特，我們的商品供應、開(kāi)發(fā)人員，很多剛剛畢業(yè)，按照等級不能打車(chē)，但從良品鋪子創(chuàng )立之初就定下一個(gè)規則，所有商品部人員一下飛機可以打車(chē)，因為所有供應廠(chǎng)商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。

我們經(jīng)常會(huì )問(wèn)到，良品鋪子到底是做什么的？核心就做了四件事情。

1、通過(guò)消費者研究，洞察與定義細分用戶(hù)市場(chǎng)和產(chǎn)品。

細分的是顧客需求，通過(guò)市場(chǎng)預估和消費者反饋，能獲得第一手的市場(chǎng)信息。比如消費者喜歡吃什么，哪些活動(dòng)、產(chǎn)品是因為促銷(xiāo)而引起的銷(xiāo)量增長(cháng)？哪些產(chǎn)品真正來(lái)自于消費者復購拉動(dòng)？基于此，我們分清了真相和假象。

有時(shí)候我們經(jīng)常會(huì )誤解，比如一款產(chǎn)品在京東、美團等渠道賣(mài)的特別好，以為是消費者需求。其實(shí)可能是因為，渠道做了指定的政策和推銷(xiāo)，反饋過(guò)來(lái)的效果并不真實(shí)。所以，我們希望建立一手的消費信息資源，來(lái)更好的洞察與定義細分用戶(hù)市場(chǎng)和產(chǎn)品。

2、做零食產(chǎn)品的研發(fā)和商品標準制定。

為什么說(shuō)我們在做標準，很多人都認為零食不就是OEM方式，或做貼牌產(chǎn)品嗎？其實(shí)不是，如果我們只是簡(jiǎn)單的貼牌運行模式，為什么能夠持續做12年，反過(guò)來(lái)比原來(lái)的供應市場(chǎng)份額占比還大？

我們每次拿完產(chǎn)品之后，有兩個(gè)指標要去做：

1、擬化指標。通過(guò)實(shí)驗室的化驗，把它所有的成分、標準全部進(jìn)行指標化。

2、感官指標。零食此前一個(gè)最大的問(wèn)題是沒(méi)有建立完整的感官指標，而良品鋪子在做這件事的時(shí)候，也遇到過(guò)同樣的困惑，很多顧客這一批買(mǎi)的堅果，到下一批就不一樣了，這個(gè)問(wèn)題就是行業(yè)感官指標所界定的。

3、做“從產(chǎn)地到嘴里”的供應鏈全程質(zhì)量管理體系標準與監控，它是一個(gè)消費者的心聲倒逼流程體系。

在其中，最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯(lián)系。有很多超市找到我們，拍著(zhù)胸脯說(shuō)，只要進(jìn)他們的渠道，保證一天掙多少錢(qián)。但面對這么大的誘惑，我們一直沒(méi)進(jìn)，因為這會(huì )讓我們接觸不到一線(xiàn)消費者，永遠不知道商品到底賣(mài)給誰(shuí)，消費者的數據在哪里？

良品鋪子現在光客服人員已經(jīng)超過(guò)300人，我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什么樣的變化。同樣，零食行業(yè)是一個(gè)很特殊的行業(yè)，第一，它的品類(lèi)繁多；第二受市場(chǎng)影響波動(dòng)比較大。

我們在做產(chǎn)品鏈，首先要了解這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)上的變化。我們的劃分，有堅果類(lèi)、話(huà)梅類(lèi)、果干、果脯、肉制零食等，為什么專(zhuān)門(mén)把禮盒和禮品劃為一類(lèi)，實(shí)際上它是一個(gè)消費者的獨特需求，它的禮盒盒裝，里面產(chǎn)品的不同內容，實(shí)際上在影響它的商品定位和商品價(jià)值。

從另外一個(gè)角度來(lái)看，基于產(chǎn)業(yè)的現狀，我們一開(kāi)始在研討商業(yè)模式的時(shí)候，就盡可能減少自己建倉，因為自己建倉一個(gè)品類(lèi)就是一條產(chǎn)品線(xiàn)，12大品類(lèi)，得建多少個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)？我們現在開(kāi)發(fā)的SKU有1500個(gè)，如果1500SKU按照12大品類(lèi)來(lái)講，往下大概有100個(gè)群組，每個(gè)群組特定都有不同的生產(chǎn)線(xiàn)，保證全程的質(zhì)量可控。

4、通過(guò)全渠道終端直接服務(wù)顧客，了解顧客需求。

從消費者研究來(lái)看，消費在食品方面需求就兩個(gè)：第一是沖動(dòng)性消費；第二是品類(lèi)多樣性。

有些人喜歡吃一類(lèi)食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對不會(huì )一天到晚只吃一類(lèi)食品，這是消費者的特點(diǎn)。

基于這些特點(diǎn)，對于他來(lái)說(shuō)，零食的商業(yè)模式應該是隨處可見(jiàn)，多樣選擇，這是消費者需求倒逼的商業(yè)設計。隨處可見(jiàn)涉及到我們需要去開(kāi)門(mén)店，所以我們的戰略是密集型的城市布局，我們現在沒(méi)開(kāi)到北京，只在5個(gè)省和深圳、蘇州、南京、西安4個(gè)市布局，但已經(jīng)有2100個(gè)店，基本上門(mén)店集中的省份，一個(gè)省會(huì )城市300家。

如果開(kāi)少了，消費者是隨機性、沖動(dòng)性的購買(mǎi)，不會(huì )專(zhuān)門(mén)為你一家店走很遠，它需要一個(gè)城市東南西北四個(gè)角都有，形成一站式，滿(mǎn)足大家的強購買(mǎi)需求。這就是我們基于消費者和行業(yè)的特點(diǎn)所形成的布局。

新零售時(shí)代的產(chǎn)品思維：不論新舊，產(chǎn)品決定生命力

良品鋪子的核心思維是什么？我一直認為，在新零售時(shí)代，不輪新舊模式，產(chǎn)品決定了商業(yè)模式的生命力。商業(yè)模式是一個(gè)很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會(huì )換一個(gè)新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實(shí)一直都在變。

回到根本，核心就兩點(diǎn)：第一，怎么抓商業(yè)本質(zhì)。第二，怎么抓產(chǎn)品。

洞察人性其實(shí)是從做產(chǎn)品開(kāi)始的，為什么大家一談新零售，必談線(xiàn)下，有一個(gè)最大的現實(shí)是，根據2016年數據統計，有超過(guò)80%的食品購買(mǎi)行為發(fā)生在線(xiàn)下，只有不到20%在線(xiàn)上購買(mǎi)。

這也就是說(shuō)，任何企業(yè)當你需要獲得更大市場(chǎng)空間時(shí)，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎么從80%市場(chǎng)動(dòng)向里獲得更大的市場(chǎng)空間增長(cháng)？

包括現在天貓的增量現在也下滑了，但天貓一直處在一巨大的變革中，如果你可以采取不同的營(yíng)銷(xiāo)方式和策略，還是有很好的機會(huì )，天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說(shuō)，把底部商家怎么樣扶持到腰部，再把腰部商家替代原來(lái)的TOP。因為消費者和消費者購買(mǎi)行為產(chǎn)生了變化，所以出現了商業(yè)變化，產(chǎn)品也要隨之變化。

零售的核心：從貨場(chǎng)人到人場(chǎng)貨

人、貨、場(chǎng)是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來(lái)的貨場(chǎng)人到人場(chǎng)貨。像我們以前做IT，是先有工廠(chǎng)，生產(chǎn)了產(chǎn)品，再去找通路，然后通過(guò)銷(xiāo)售渠道賣(mài)給顧客。

我每次做消費者調研，最痛苦的是我把貨賣(mài)給你了再去了解你的需求。此前研究消費者的痛點(diǎn)，所有的痛點(diǎn)是基于因為我本身就有這個(gè)產(chǎn)品，所有的思維都在聚焦現在產(chǎn)品上而沒(méi)有進(jìn)一步擴散，這是我們講的貨場(chǎng)人。

傳統的供應鏈是由貨的不同場(chǎng)景進(jìn)行管理、選擇、預測、補給、促銷(xiāo)的過(guò)程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場(chǎng)景倒推商品的庫存、生產(chǎn)、采購、物流的過(guò)程。

1、理想主義的新零售：重構產(chǎn)品供應鏈體系

我們自己總結了一個(gè)理想主義的新零售，就是重構產(chǎn)品供應鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子，因為顧客可產(chǎn)生場(chǎng)景的細分而研究這個(gè)產(chǎn)品，所以我們會(huì )對他做需求預測，然后做產(chǎn)品研發(fā)、訂單預測、供應鏈規劃等一系列事情，它實(shí)際上是個(gè)倒導變化的過(guò)程。

為什么在前面會(huì )加理想主義？理想就意味著(zhù)現在不是把企業(yè)全部掉頭來(lái)做這件事，而是一步一步地做實(shí)驗，不斷地拿出一些產(chǎn)品，按照這個(gè)模式做測試，形成閉環(huán)。

我們不能說(shuō)自己的業(yè)務(wù)模式都是這樣做的，90%的產(chǎn)品還是在傳統業(yè)務(wù)模式下運行，真正要實(shí)現新零售體系，對后臺的供應鏈和信息技術(shù)支撐要求非常高。

我們現在手下大概有300多個(gè)客服，2017年他們和2000萬(wàn)個(gè)顧客產(chǎn)生了對話(huà)，平均時(shí)長(cháng)10分左右。我們在探討這么大的信息量，能不能做進(jìn)一步的分析？

原先的路徑是做客服的質(zhì)檢，大量依靠人工，現在則是靠智能化，靠機器文本進(jìn)行抽檢。在抽檢過(guò)程中，我們會(huì )產(chǎn)生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會(huì )員標簽里等，進(jìn)一步地識別顧客，打通后臺會(huì )員系統。

我們已經(jīng)設置了200個(gè)標簽，可使用的標簽大概在60多個(gè)，在這個(gè)標簽結構體系里，我們希望把情感語(yǔ)言帶進(jìn)去，因為做會(huì )員，都是冷冰冰的數據，你可能知道他的購買(mǎi)頻次、年齡層次、地址，但對他的情緒無(wú)法感知。

這里講的其實(shí)是你對顧客了解有多深，當你真正圍繞消費者做產(chǎn)品的時(shí)候，成敗并不取決于你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現在和未來(lái)的需求。

2、良品鋪子眼中的新零售：升維思考與降維攻擊

基于這個(gè)角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過(guò)數字化用戶(hù)體驗，去倒逼全流層的變化。

現在所有企業(yè)最可怕的就是盈利模式單一，一不小心就干死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價(jià)差，還可以做很多服務(wù)性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。

另外一個(gè)新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經(jīng)營(yíng)，變成用戶(hù)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)全渠道的覆蓋，實(shí)現與用戶(hù)線(xiàn)上線(xiàn)下、無(wú)縫無(wú)斷點(diǎn)的全場(chǎng)景接觸，并為用戶(hù)提供一致、豐富、極致個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗，實(shí)現運營(yíng)效率最優(yōu)。

我們要通過(guò)流量經(jīng)營(yíng)獲得更多的新客，通過(guò)用戶(hù)經(jīng)營(yíng)提高顧客的價(jià)值，理順顧客的價(jià)值模型，這在產(chǎn)品里非常重要。比如，原來(lái)顧客年銷(xiāo)售貢獻價(jià)值可能是400元，那現在他能不能一年消費500元，挖掘更高的存量?jì)r(jià)值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。

良品鋪子的產(chǎn)品方法論：十定八方六步

1、產(chǎn)品以人為本

（1）四個(gè)需求

我們對于產(chǎn)品的核心信條是以人為本，我們給產(chǎn)品做了一個(gè)劃分，大致需要考慮三大維度：

第一個(gè)維度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。

社交需求是做產(chǎn)品特別重要的核心，這其實(shí)是在研究人的心理，他對產(chǎn)品是怎樣產(chǎn)生互動(dòng)和關(guān)聯(lián)？前段時(shí)間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什么流行？就是因為它提供給你足夠的社交展示、話(huà)題和炫耀，很多人并不是簡(jiǎn)單為了吃。

茅臺酒為什么越來(lái)越貴，從產(chǎn)品角度來(lái)看，茅臺提供了很強的社交需求，吃飯的時(shí)候，喝茅臺酒很助興，分享出來(lái)很有檔次。為什么奢侈品賣(mài)那么貴，也在于提供社交需求，直白說(shuō)，就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。

從這個(gè)角度來(lái)看，我們做產(chǎn)品的包裝、樣式、口感，甚至在產(chǎn)品上市前有沒(méi)有什么儀式等一系列的設計，都是產(chǎn)品的成功因素。

（2）四個(gè)細分

剛才講了人的四大需求，產(chǎn)品以人為本的第二個(gè)維度是做四個(gè)細分：

1、人群細分。

2、時(shí)間細分。結合時(shí)間段，會(huì )有不同的消費需求，比如我們上早餐產(chǎn)品，發(fā)現一大早開(kāi)店，很多人過(guò)來(lái)買(mǎi)糕點(diǎn)，而不是買(mǎi)油條豆漿，是因為簡(jiǎn)單方便，就在寫(xiě)字樓旁。所以，我們陸續又上了很多這類(lèi)產(chǎn)品，有一些消費場(chǎng)景的某個(gè)階段，一定有它的替代功能和需求。

3、任務(wù)細分。是自己吃還是送禮，給朋友吃還是干什么？這是它任務(wù)結構的組成。圍繞任務(wù)的結構，一定會(huì )有產(chǎn)品結構的設計，包括做一些細分的決策。

4、場(chǎng)景細分。

2、產(chǎn)品十定論

我們做產(chǎn)品有一個(gè)叫“十定論”，所有產(chǎn)品當你拿出來(lái)之后：

第一，定人，定給誰(shuí)。

第二，定時(shí)。這個(gè)產(chǎn)品在什么時(shí)候、季節、節令里應用。

第三，定景。如何考慮產(chǎn)品在場(chǎng)景變化中的需求結構。

第四，定質(zhì)。質(zhì)是質(zhì)量標準，一定要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量標準是什么？基于質(zhì)量標準，會(huì )引發(fā)出到底你的研發(fā)、生產(chǎn)需要什么樣的安排？

第五，定規。我們做產(chǎn)品一定會(huì )強調規格。比如說(shuō)在線(xiàn)下門(mén)店，我們需要用周轉箱進(jìn)行配送，周轉箱的長(cháng)度和寬度有精準的比例，如果比例劃分不合理的話(huà)，在運輸的過(guò)程中一挪動(dòng)，產(chǎn)品可能全碎了。

第六，定組。在產(chǎn)品中，不同的品類(lèi)中需要考慮組的結合。比如我們的組有兩個(gè)：

1、包裝類(lèi)相似的小組。在陳列和擺的位置有相近之處，有的是手抓包包裝，有的是盒裝、桶裝、袋裝，不同的包裝對最后的擺放起到很關(guān)鍵的因素。

2、品類(lèi)下面的細分，比如我們分為炒貨類(lèi)、堅果類(lèi)，往下再分為帶殼類(lèi)、去殼類(lèi)，根據小組計算消費者的供應。

第七，定形。形就是形狀和物理狀態(tài)。比如蜂窩煤蛋糕為什么能火，其實(shí)就在考驗它的形。

第八，定名。

第九，定價(jià)。

第十，定銷(xiāo)。

我們認為，所有零食產(chǎn)品是圍繞這十定開(kāi)始開(kāi)展工作的。我們商品人員哪怕剛從學(xué)校畢業(yè)，第一件事就是教給他這樣按照步驟做，所有要上架的產(chǎn)品，都會(huì )通過(guò)它的人、時(shí)、景來(lái)進(jìn)行研發(fā)和考慮。再通過(guò)質(zhì)規組形進(jìn)行產(chǎn)品所有概念性的東西完工，再進(jìn)到定名和定價(jià)，這是我們講的產(chǎn)品十定法則。

3、八方協(xié)同法

（1）六步流程化

做一個(gè)好的產(chǎn)品，在企業(yè)內部來(lái)看，絕不只是商品人員的事情，它需要一個(gè)大的產(chǎn)品經(jīng)理，統籌八方。在一個(gè)零售類(lèi)的企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理比做研發(fā)經(jīng)理還累，他需要考慮的因素更多，包括從設計、生產(chǎn)、營(yíng)養、質(zhì)量、銷(xiāo)售、采購做八方統籌。

我們現在對產(chǎn)品經(jīng)理提報的產(chǎn)品評審會(huì )里，有一個(gè)很重要的考察因素是他在這八個(gè)方面里做了哪些，確定了哪些因素。這可以判斷，一個(gè)產(chǎn)品他做得優(yōu)不優(yōu)秀，到不到位？

里面也就涉及我們講的六步流程，雖然我們一年在開(kāi)發(fā)的新品有300多個(gè)，但每個(gè)產(chǎn)品都需要完整經(jīng)歷一個(gè)流程。

首先是立項，立完之后，形成概念思路，圍繞前面八方十步的方法進(jìn)行方案確認。方案確認后要研發(fā)出實(shí)體，實(shí)體又分為幾個(gè)評審：

第一，消費者試吃評審。

第二，闡述評審，面對大家講清楚為什么我要做這個(gè)產(chǎn)品。

（2）強化儀式感

這是我們每周要進(jìn)行的環(huán)節，比環(huán)節更重要是，強化大家按照步驟和流程形成的意識形態(tài)。在一個(gè)企業(yè)里儀式感很重要，你一定要把做所有產(chǎn)品的動(dòng)作變得標準化和流程化、儀式化。

因為只有通過(guò)儀式化，才會(huì )激發(fā)每個(gè)商品人員心中對做產(chǎn)品的敬畏。它會(huì )制造一種神圣的價(jià)值，否則老板自己在做產(chǎn)品，一個(gè)人搞定OK，因為你的初心和意念、行動(dòng)是一致的。

當你手下200個(gè)商品人員做的時(shí)候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對消費者沒(méi)有敬畏感，隨時(shí)有可能偷工減料而做出可能讓企業(yè)倒退的產(chǎn)品。這就是為什么我們做商品要非常強調按照流程、步驟和儀式。

我們不像喬布斯哪怕不做市場(chǎng)調研，也能出神一樣的產(chǎn)品，我們需要給幾百號商品人員制造神圣感，他們心里才會(huì )對消費者有畏懼，在每一次的闡述里，嚴格按照你的行為去固化他的行動(dòng)，他才能夠慢慢影響一批人。

這個(gè)心理就在這里引發(fā)出來(lái)的，人受環(huán)境影響，當你利用場(chǎng)和景、儀式感制造的環(huán)境，必然會(huì )形成一種文化，這就是企業(yè)文化。所有的人不敢輕易對產(chǎn)品、消費者不重視，我認為這個(gè)價(jià)值可能遠遠大于產(chǎn)品流程本身的價(jià)值。

新零售探索：讓我們明白未來(lái)做什么？

1、良品鋪子新零售商業(yè)邏輯

回過(guò)頭來(lái)，我們一直在思考做新零售探索能明白什么？我想我們更明白的是未來(lái)能做什么，而不是明白我們是新零售。

基于做產(chǎn)品的概念，我們現在想的很清楚，它是一種應用。這并不代表我們不重視產(chǎn)品，而是我們認為，產(chǎn)品是建立與核心消費者之間關(guān)聯(lián)最重要的一種紐帶。只有黏性越來(lái)越強，產(chǎn)品才會(huì )在消費者心中獲得更深的價(jià)值。

所以，我們把產(chǎn)品歸在應用層，公司第一步先通過(guò)產(chǎn)品建立應用，當你經(jīng)常應用的時(shí)候，還需要更強的應用方式才能加強黏性。

我們一直講互聯(lián)網(wǎng)的核心是在干什么？首先是流量入口，門(mén)店就是一個(gè)流量入口，每天線(xiàn)上+線(xiàn)下訪(fǎng)問(wèn)良品鋪子門(mén)店的顧客有100萬(wàn)，依靠這100萬(wàn)訪(fǎng)問(wèn)，我們在思考怎么提高轉化率，怎么更深地讓用戶(hù)留存？

我們未來(lái)所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不斷做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，做迭代升級，我們已經(jīng)在嘗試一個(gè)新產(chǎn)品，比如實(shí)驗糕點(diǎn)、奶茶這些即食產(chǎn)品。

我們有兩類(lèi)實(shí)驗店：

第一類(lèi)，增加了很多鮮果，果切果凍，這類(lèi)店大概開(kāi)了60家，我們選擇在武漢做實(shí)驗。

第二類(lèi)，糕點(diǎn)和奶茶這種類(lèi)型的店，開(kāi)了三家。

我們?yōu)楹我獪y試？在未來(lái)，我們相信真正用零食形成消費者強關(guān)聯(lián)的時(shí)候，不斷會(huì )有更高品質(zhì)產(chǎn)品出來(lái)，和我們的黏性也會(huì )更強。

一句話(huà)叫“和顧客爭搶的是他的時(shí)間”，顧客把時(shí)間放在誰(shuí)身上，誰(shuí)就占有最大的市場(chǎng)份額。時(shí)間對于零食企業(yè)來(lái)說(shuō)是怎么增強的？就是你必然會(huì )在我這里買(mǎi)的更多，我可以滿(mǎn)足你所有的零食需求。

2、能和更強者共舞

良品鋪子的新零售之路，絕不是一天形成，其實(shí)我們是通過(guò)漫長(cháng)的時(shí)間不斷往前走的。很多人說(shuō)新零售這兩年才開(kāi)始，但我們在2008年，就上線(xiàn)了信息化系統，當時(shí)100多家門(mén)店實(shí)現了自動(dòng)補貨和交易數據的電子化。

我們2013年做全渠道戰略，2015年開(kāi)始每年在IT方面的投入加起來(lái)接近1個(gè)億，包括組建了180多人的開(kāi)發(fā)團隊，每年持續投入的量非常龐大。

我們認為，能夠在今天討論良品鋪子的新零售，就是因為后臺有很多的供應、體系，包括信息應用都能夠打通，這是我們在極大付出后得到的一個(gè)結果。

我們現在能夠做到的是什么？能夠和強者共舞。當你和阿里合作，中間的數據被打通，最核心的是你有沒(méi)有數據的應用和分析能力。

當你沒(méi)有這些能力的時(shí)候，它就像黑洞，把你的數據全部吸進(jìn)去，而你向它要不到什么東西，這就需要你自己去做很多事情。你要能做強大的預測，才能最有效地對外合作。

比如說(shuō)，你能不能做到品類(lèi)規模的市場(chǎng)細分？你自己要有強大的細分系統，才能做到。跟阿里數據銀行合作的第一條，是把你所有的數據導入它的數據銀行，如果你不能清楚地知道我們3700萬(wàn)會(huì )員數據導進(jìn)去之后，所想要的是什么，這個(gè)數據就等于吃了。

反過(guò)頭來(lái)看，我們很清楚自己想要什么？當3700萬(wàn)的數據導給你之后，對良品鋪子來(lái)說(shuō)，我們只有1500個(gè)SKU，店內可賣(mài)的產(chǎn)品線(xiàn)上大概在800多產(chǎn)品，線(xiàn)下有500-600個(gè)SKU。這就意味著(zhù)我們所有消費者的研究，只是研究消費者在我這里喜歡吃什么，不是消費者真實(shí)喜歡吃什么，而天貓里面有，我就要這個(gè)數據。

我們最高的銷(xiāo)售額一天2100家門(mén)店能達到8000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，超過(guò)平時(shí)近7倍。這么強的增量，是因為它觸達了足夠廣的目標消費者人群，和充分調動(dòng)了他們的消費購買(mǎi)力。

3、讓門(mén)店更懂顧客

同時(shí)，我們自己做了一個(gè)全媒體的交互系統，通過(guò)龐大的系統搜索和關(guān)鍵詞設置，把所有東西抓取過(guò)來(lái)，并將用戶(hù)觸點(diǎn)拆分。用戶(hù)觸點(diǎn)核心是通過(guò)認知到、評價(jià)、到購買(mǎi)，購買(mǎi)還分為三個(gè)環(huán)節——導購、訂單和支付，每一個(gè)環(huán)節實(shí)際都有變化，而在交付里又有5個(gè)環(huán)節，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付人機不定和服務(wù)評價(jià)。

在每一個(gè)環(huán)節里，都涉及到你每一步需要有一個(gè)動(dòng)作建立和消費者評價(jià)的互動(dòng)。我們希望每一個(gè)消費者的評價(jià)對每一個(gè)觸點(diǎn)的環(huán)節都有明確的判斷和改變。

我們現在做了一個(gè)事情，希望對線(xiàn)下門(mén)店和線(xiàn)上有交互全過(guò)程評價(jià)體系的掌握。比如在線(xiàn)上大家都知道，為什么要上天貓？因為天貓有各種分析和評價(jià)，讓我們更懂得如何進(jìn)行數據化運營(yíng)。

反過(guò)頭來(lái)看線(xiàn)下，并沒(méi)有這些工具手段?，F在消費者在購買(mǎi)過(guò)程中，我們自己架設CEM工具平臺，通過(guò)打通支付和電子會(huì )員卡，用戶(hù)買(mǎi)單后立刻平臺立即就可以進(jìn)行評價(jià)，和在天貓一樣。

這個(gè)評價(jià)體系有什么作用？不到一年時(shí)間，我們已經(jīng)收集了全網(wǎng)顧客聲音2000萬(wàn)條，從900萬(wàn)條中挖掘了14.5萬(wàn)個(gè)問(wèn)題。為此，我們做了7個(gè)用戶(hù)體驗的整治專(zhuān)項，包括10個(gè)單品的口味優(yōu)化，15個(gè)單品的包裝調整。在10個(gè)單品的口味優(yōu)化里，改完之后有80%的單品銷(xiāo)售產(chǎn)生了正增長(cháng)，平均單品增長(cháng)超過(guò)140%，僅帶來(lái)的增量數據就達到3000萬(wàn)元。

2018年，我們準備在公司大規模應用這套系統，其實(shí)總的來(lái)看，我們的路徑是首先獲取聲音來(lái)做分析和跟蹤，然后用定量分析做評價(jià)和改善要求，之后反過(guò)頭來(lái)測試，這給我帶來(lái)了巨大的價(jià)值。

主編點(diǎn)評：

電商和實(shí)體零售互掐多年，但最終發(fā)現無(wú)論是線(xiàn)上電商還是線(xiàn)下門(mén)店，單一的渠道正在成為死穴，從這一點(diǎn)來(lái)看，“新零售”概念的核心是渠道整合。

像小米這樣的手機廠(chǎng)商在狂飆突進(jìn)多年之后猛然發(fā)現，由于對線(xiàn)下渠道不夠重視，逐漸面臨增長(cháng)瓶頸。純線(xiàn)下零售企業(yè)面臨的困境可能更嚴重，比如沃爾瑪等，由于長(cháng)期不在線(xiàn)上投入精力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)正在面臨線(xiàn)下流量縮減成本卻逐漸提高的問(wèn)題，恰恰如此，去年沃爾瑪在全球關(guān)閉了269家門(mén)店。

“新零售”的本質(zhì)其實(shí)是線(xiàn)上線(xiàn)下的跨界、效率的提升、覆蓋面的擴大。良品鋪子作為一家零食企業(yè)，直接整合門(mén)店、電商、第三方平臺和移動(dòng)端以及社交電商這五大渠道，這種做法可以說(shuō)適應了多個(gè)消費場(chǎng)景。