策劃/本刊編輯部

執行/本刊記者 糜豐 梁玉龍

智慧支持/商界企業(yè)研究院 西斯科實(shí)驗室

效率決定效益。

阿里原B2B總裁衛哲講過(guò)這樣一段話(huà)：很多創(chuàng )始人都不重視效率，他們覺(jué)得只有傳統企業(yè)才追求效率。其實(shí)恰恰相反，互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。

他舉的例子是阿里巴巴中供鐵軍。這個(gè)地面推廣團隊5 000人對應著(zhù)50億元營(yíng)業(yè)額，人均效能100萬(wàn)元。而從這個(gè)團隊里走出的滴滴程維、前美團COO于嘉偉、去哪兒總裁張強，對效率指標都是極致追求。

對內，表現為人效，對外，表現為商業(yè)模式。比如滴滴為什么成功，就是因為它節約了消費者無(wú)序等待的時(shí)間，提升了行業(yè)整體效率。

效率是什么?效率是沒(méi)有多余動(dòng)作。不管是要素驅動(dòng)經(jīng)濟還是創(chuàng )新驅動(dòng)經(jīng)濟，核心問(wèn)題都是提升整個(gè)社會(huì )的運轉效率。這是商業(yè)社會(huì )進(jìn)化的本質(zhì)和關(guān)鍵。

歡迎來(lái)到極致效率時(shí)代

這是一場(chǎng)技術(shù)引爆運動(dòng)

技術(shù)是商業(yè)的第一生產(chǎn)力。

毫不夸張地說(shuō)，每一次重大技術(shù)創(chuàng )新都會(huì )在全球范圍內掀起波瀾壯闊的變革，人類(lèi)用新技術(shù)去提升生產(chǎn)效率，提高生活水平，創(chuàng )造新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，產(chǎn)生更為巨大的能量。

農耕時(shí)代，以種植和養殖為主的農業(yè)技術(shù)，使人力和畜力得到結合，推動(dòng)了糧食生產(chǎn)、運輸的效率，有效促進(jìn)了人口增長(cháng)。之后，一系列工業(yè)革命相繼而來(lái)，機器逐漸解放雙手，實(shí)現了規?；墓I(yè)生產(chǎn)。進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)的革新更為迅速、頻繁，生產(chǎn)效率和社會(huì )效率呈幾何式提升。

我們可以看到這樣一幅技術(shù)引爆效率的圖景：

生產(chǎn)自動(dòng)化提高了工廠(chǎng)的效率，一方面，工業(yè)機器人的應用讓工人從那些簡(jiǎn)單、重復、危險、繁重的崗位中解放出來(lái);另一方面，生產(chǎn)工藝革新和更加先進(jìn)的設備，降低了工人勞動(dòng)強度，提升人均工時(shí)效率。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)下的農業(yè)信息化和智能化轉型，對農業(yè)生產(chǎn)、農產(chǎn)品流通等產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節進(jìn)行了深度改造，提升了農業(yè)運營(yíng)效率和質(zhì)量。粗放低效的農業(yè)生產(chǎn)方式，正在逐步變成智慧農業(yè)、精準農業(yè)和高效農業(yè)。

無(wú)論是實(shí)體門(mén)店還是電商，傳統零售的“人、貨、場(chǎng)”都會(huì )受到空間和時(shí)間的限制。新零售則可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數據、VR、人工智能等技術(shù)運用，徹底打通虛擬與現實(shí)各個(gè)環(huán)節，打破消費空間和時(shí)間的限制、商品種類(lèi)和數量的限制，使得整個(gè)商品在生產(chǎn)、流通、配送、服務(wù)的過(guò)程中變得更加高效。

無(wú)處不在的數字化和信息技術(shù)，不僅深刻影響著(zhù)人們的衣食住行，也將徹底改變人與機構之間的互動(dòng)、協(xié)作方式。以眼下炙手可熱的區塊鏈技術(shù)為例，這種分布式記賬的數據庫技術(shù)從本質(zhì)而言是一種安全的交易協(xié)議，可共享和編程，任何單一用戶(hù)都無(wú)法控制它，但所有人都能監督它。未來(lái)，隨著(zhù)區塊鏈技術(shù)衍生出更多的應用場(chǎng)景，將有效解決相關(guān)領(lǐng)域的交易效率。

由此可見(jiàn)，技術(shù)驅動(dòng)帶來(lái)的效率革命，將持續推動(dòng)商業(yè)世界的繁榮進(jìn)步，促使產(chǎn)品創(chuàng )新、商業(yè)模式、組織結構、用戶(hù)關(guān)系的迭代與進(jìn)化。而每一次新舊技術(shù)替換的過(guò)程，就是效率從低維邁向更高維度的過(guò)程。

我們終將迎來(lái)極致效率的時(shí)代。

身段敏捷才有競爭力

從研發(fā)設計到生產(chǎn)，如何更快地把你的產(chǎn)品呈現在終端消費者面前?

那些保持競爭力優(yōu)勢的企業(yè)，給出的答案是：第一，優(yōu)化管理流程，提高組織效率;第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高供應鏈效率。

一家公司的組織效率往往取決于其管理流程是否科學(xué)、高效。過(guò)去，很多公司采取“中央集權制”式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，市場(chǎng)部門(mén)就賣(mài)什么產(chǎn)品。在這個(gè)過(guò)程中，一些業(yè)務(wù)部門(mén)由于責任不明確，不僅對公司一線(xiàn)服務(wù)支持不到位，還頻繁出現內部相互扯皮的現象。

對于這種情況，華為掌門(mén)人任正非曾有過(guò)一針見(jiàn)血的表述：“前方的作戰部隊只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標、找機會(huì )以及將機會(huì )轉化為結果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。”

意識到問(wèn)題之后，很多公司把統一銷(xiāo)售模式調整為項目制，把原有的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)打散，用項目管理把研發(fā)、產(chǎn)品、采購、銷(xiāo)售、服務(wù)人員有機組合在一起。每個(gè)項目小組對市場(chǎng)、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負責，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過(guò)程。這樣一來(lái)，不僅縮短了決策過(guò)程，還提升了內部溝通與協(xié)調效率。

對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化同樣重要。以服裝企業(yè)為例，一件高質(zhì)量的西服從布料到成衣上市至少要經(jīng)歷300道工序。在這個(gè)復雜、漫長(cháng)的鏈條上，每一個(gè)節點(diǎn)都可以輻射出更多的環(huán)節，牽一發(fā)動(dòng)全身。大多數傳統服裝供應鏈體系，充滿(mǎn)著(zhù)很強的計劃性，而在用戶(hù)需求多變，購買(mǎi)高頻、碎片的電商時(shí)代，這種供應鏈體系很難適應終端的需求。

于是，許多服裝企業(yè)通過(guò)流程改造，把計劃導向的“做了再賣(mài)，品種多而全”，變成了需求導向的“以銷(xiāo)定產(chǎn)，多款少量”;把整齊劃一的剛性供應鏈變成了模塊化的柔性供應鏈。這樣一套快速靈活、反應及時(shí)的供應鏈體系，才能及時(shí)把終端的需求變現。

事實(shí)上，對于任何企業(yè)而言，流程優(yōu)化都是提高經(jīng)營(yíng)效率的有效抓手，每一次結構的調整和重組，都代表著(zhù)對于市場(chǎng)變化的適應。

在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，運作復雜、效率低下等問(wèn)題層出不窮。面對不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和終端需求，企業(yè)要不斷改進(jìn)、優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，保持身段的敏捷性。

優(yōu)化流程不僅僅是做正確的事，還意味著(zhù)如何做正確的事。

動(dòng)能改變潮水方向

管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”

傳統商業(yè)時(shí)代，受技術(shù)革新速度影響，商業(yè)模式創(chuàng )新相對緩慢。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新技術(shù)躍遷帶來(lái)的效率提升，從根本上改變了商業(yè)底層邏輯，使得大量商業(yè)模式創(chuàng )新成為可能。O2O、C2B、共享經(jīng)濟、社群經(jīng)濟、跨境電商、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……一大批依靠商業(yè)模式創(chuàng )新的業(yè)態(tài)和公司涌現，推動(dòng)著(zhù)各個(gè)細分領(lǐng)域實(shí)現變革。

電商提高了購物效率，滴滴、Uber提高了出行效率,臉書(shū)、微信提高了傳播效率，Airbnb、閑魚(yú)提高了資產(chǎn)使用效率;共享單車(chē)替代3千米距離內的步行，外賣(mài)O2O替代外出就餐，在線(xiàn)教育替代實(shí)體培訓。從這當中可以看出，正是由于技術(shù)、服務(wù)、用戶(hù)之間的連接和重構，內部鏈條被激活，導致了商業(yè)模式的根本性改變。

細看商業(yè)模式創(chuàng )新畫(huà)布，從某種角度而言，都是“效率驅動(dòng)型”創(chuàng )新。它們通過(guò)要素重組和服務(wù)效率提升，創(chuàng )造出了用戶(hù)認同、市場(chǎng)接受的新價(jià)值，產(chǎn)生了顯著(zhù)的“倍增效應”。這種新價(jià)值在一定程度上改變了競爭的維度、方向和核心。比如，外賣(mài)的第一要素可能不是口味，而是及時(shí)性;快剪的核心競爭力不是洗剪吹服務(wù)，而是速度;社區O2O的優(yōu)勢不在于產(chǎn)品和服務(wù)種類(lèi)的豐富，而是“上門(mén)”。

事實(shí)上，任何商業(yè)模式的設計和誕生都不是在真空中進(jìn)行的，而是基于市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)趨勢、用戶(hù)需求去構建的。一種好的商業(yè)模式，一定是解決效率問(wèn)題的結果—產(chǎn)品服務(wù)效率、用戶(hù)體驗效率、平臺反應效率。舉個(gè)例子，外賣(mài)公司追求配送準時(shí)率，為此他們會(huì )不斷地優(yōu)化運力和配送路徑。而互聯(lián)網(wǎng)貨運平臺為確保載貨效率，會(huì )不斷完善后臺算法、數據模式，提高車(chē)貨匹配率。

商業(yè)模式創(chuàng )新代表著(zhù)潮水流動(dòng)的方向，而效率則扮演著(zhù)動(dòng)能轉換角色。一種商業(yè)模式本身的爆發(fā)力和可持續性到底有多強，很大程度上取決于對效率的提升能力。你的商業(yè)模式是否降低了原有模式下的成本、是否為行業(yè)鏈條提供了更高的效率、是否為終端顧客提供了更有價(jià)值的服務(wù)。這當中，所謂的產(chǎn)品思維、用戶(hù)思維，其實(shí)都是在效率思維下考慮進(jìn)行的。

商業(yè)收益的本質(zhì)是增長(cháng)和效率，換句話(huà)說(shuō)，一切不以提高效率為前提的商業(yè)模式都是沒(méi)有競爭力的。

生產(chǎn)效率

重新認知機器之心

單純“機器換人”帶來(lái)的高效率只是智能制造的手段，而效率驅動(dòng)的企業(yè)轉型和模式變革才是智能制造的終極意義。

制造領(lǐng)域的效率提升，很大程度上來(lái)源于對生產(chǎn)過(guò)程的理解。大到一輛汽車(chē)、一臺冰箱，小到一瓶飲料、一件襯衫，生產(chǎn)效率都關(guān)乎終端產(chǎn)品競爭力。

“工欲善其事，必先利其器”。當前，幾乎所有生產(chǎn)型企業(yè)都把智能制造作為轉型升級的方向，但智能制造并不僅僅只是技術(shù)設備層面的更新?lián)Q代，更在于對主營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品深度認知之后的效率驅動(dòng)行為。

近年來(lái)，飛鶴奶粉實(shí)現高速增長(cháng)，2017年業(yè)績(jì)同比增長(cháng)60%，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入超過(guò)70億元，領(lǐng)跑?chē)a(chǎn)嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)。飛鶴乳業(yè)從黑龍江一家區域乳企崛起為全國性乳企的過(guò)程中，奶粉品質(zhì)是其核心抓手。圍繞這一認知核心，飛鶴通過(guò)智能制造改進(jìn)生產(chǎn)方式，提高生產(chǎn)效率。

一聽(tīng)飛鶴奶粉的生產(chǎn)周期只需2個(gè)小時(shí)，高效的背后是一套快、準、穩的生產(chǎn)系統。

飛鶴牧場(chǎng)每頭奶牛的脖子上都拴一套電子身份識別牌，奶牛進(jìn)入擠奶廳時(shí)，有專(zhuān)門(mén)儀器掃描識別卡，記錄每頭奶牛的上工時(shí)間、奶量等詳細信息，保證了牧場(chǎng)工作人員信息采集的及時(shí)性和準確性以及奶源質(zhì)量可追溯。

為提高牛奶液體轉變?yōu)槌善返男什⒆畲蟪潭缺Ａ裟唐窢I(yíng)養，飛鶴奶粉制造廠(chǎng)都建在離牧場(chǎng)半小時(shí)運輸距離之內。飛鶴智能工廠(chǎng)的生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)行自動(dòng)化流程，從收奶到蒸發(fā)濃縮、噴霧干燥、流化冷卻以及智能包裝，一滴牛奶都看不見(jiàn)。同時(shí)，飛鶴所有生產(chǎn)環(huán)節都實(shí)現了數字化和可視化，對關(guān)鍵的控制參數實(shí)現了精準控制，降低了人為操作的失誤率。

成品奶粉制作完成后將進(jìn)入7天的待檢期，檢驗合格后第8天就可以發(fā)貨進(jìn)入市場(chǎng)。正是憑借著(zhù)一套高效的智能生產(chǎn)系統，飛鶴確保了奶粉品質(zhì)和生產(chǎn)效率這兩個(gè)核心競爭要素，為其爆發(fā)式增長(cháng)提供了驅動(dòng)力。

海爾是另一個(gè)對主營(yíng)業(yè)務(wù)的效率驅動(dòng)有核心認知的典型。

早在數年前，張瑞敏就看到了傳統制造業(yè)從大規模生產(chǎn)向個(gè)性化定制轉型的趨勢，因此試水互聯(lián)工廠(chǎng)，大踏步向智能制造探路。幾年下來(lái)，8個(gè)“以用戶(hù)為中心，人單合一”的海爾互聯(lián)工廠(chǎng)全面落地，并借助定制交互平臺，實(shí)現了迅速響應用戶(hù)個(gè)性化需求，從而完成大規模定制。目前，海爾互聯(lián)工廠(chǎng)定制占比57%，訂單交付周期縮短50%，效率提升60%。

一方面，在生產(chǎn)端，海爾互聯(lián)工廠(chǎng)的大型裝備的自動(dòng)化率高達70%以上，實(shí)現了產(chǎn)品生產(chǎn)高精度下的高效率;另一方面，在供給端，用戶(hù)可根據個(gè)人喜好，選擇產(chǎn)品功能、材質(zhì)、尺寸、顏色等，這些定制化的模塊組合經(jīng)用戶(hù)在線(xiàn)上選擇下單后，會(huì )實(shí)時(shí)反饋給海爾互聯(lián)工廠(chǎng)，海爾只需根據訂單需求完成應用模塊組裝即可。這種用戶(hù)需求與工廠(chǎng)的無(wú)縫對接，大大降低了生產(chǎn)周期和貨品交付時(shí)間，實(shí)現了從“庫存驅動(dòng)生產(chǎn)”到“訂單驅動(dòng)生產(chǎn)”，從大規模制造到大規模定制的轉型。

智能制造貫穿設計、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等制造活動(dòng)各環(huán)節，具有信息深度感知、智慧優(yōu)化決策、精準控制執行等功能。它對生產(chǎn)方式、管理方式、用戶(hù)關(guān)系乃至商業(yè)模式都能起到較大的變革作用。因此，單純“機器換人”帶來(lái)的高效率只是智能制造的手段，而效率驅動(dòng)的企業(yè)轉型和模式變革才是智能制造的終極意義。

打破世界的運作規則

速度不是衡量效率唯一的要素，生產(chǎn)流程中的成本管理和產(chǎn)品利潤同樣是效率要素。

長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方法都是一種線(xiàn)性流程，采用創(chuàng )意生成、審查、產(chǎn)品設計、開(kāi)發(fā)、商業(yè)化、定價(jià)的連續步驟。這種傳統的線(xiàn)性流程方法依然在許多成熟的產(chǎn)業(yè)中廣泛應用，但卻在實(shí)施過(guò)程中導致了很大程度的效率流失。

但請記住，提高流程效率并不代表只能做減法。日本小家電公司巴慕達隨著(zhù)業(yè)務(wù)增長(cháng)過(guò)快，產(chǎn)品項目增多，內部開(kāi)始越來(lái)越追求開(kāi)發(fā)速度。這時(shí)，創(chuàng )始人寺尾玄發(fā)現，他很難對每一個(gè)項目進(jìn)行有效管理。雖然產(chǎn)品銷(xiāo)量上升很快，但卻沒(méi)有帶來(lái)相應的利潤—開(kāi)發(fā)階段擬訂的成本總是無(wú)法匹配最終產(chǎn)品的制作要求，只能在過(guò)程中增加成本投入。為此，寺尾玄著(zhù)手改造產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。

在此之前，巴慕達一直是從創(chuàng )意到商品化進(jìn)行連貫作業(yè)的，工程具體可分為核心理念構造實(shí)驗、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、量產(chǎn)化等部分。而新的流程則將工程分為“確認核心理念”“確認技術(shù)”“確認產(chǎn)品”“確認量產(chǎn)”4個(gè)階段，明確每個(gè)階段的品質(zhì)、成本、日程3個(gè)要素。相比之前，新的流程辦法更強調“確認”，因此每個(gè)階段都需要獲得董事會(huì )的認可后，才能開(kāi)展下一個(gè)階段的工作。

巴慕達采用這套流程之后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所消耗的時(shí)間反而是之前的1.5倍，雖然看上去時(shí)間成本增加了，但由于初期就充分進(jìn)行了技術(shù)討論而確保后期不必返工，所以最終降低了損耗，提高了產(chǎn)品利潤率。因此，速度不是衡量效率唯一的要素，生產(chǎn)流程中的成本管理和產(chǎn)品利潤同樣是效率要素。

如果說(shuō)巴慕達是通過(guò)改變企業(yè)內部生產(chǎn)流程獲取效率，那么汽車(chē)生產(chǎn)商Local Motors則是利用外部手段改造生產(chǎn)流程。

Local Motors沒(méi)有龐大的組裝車(chē)間，也沒(méi)有強大的銷(xiāo)售團隊，連CEO在內只有十幾名名正式員工，但它卻以全球協(xié)作新平臺的角色，改變汽車(chē)行業(yè)的設計與制造。Local Motors發(fā)動(dòng)所有人，只要對汽車(chē)設計有興趣，皆可以在其網(wǎng)絡(luò )社區上提交自己的設計，然后采購零件、完成組裝。

公司創(chuàng )始人約翰·羅杰斯將這種生產(chǎn)方式歸納為4個(gè)核心步驟：

1.分享整個(gè)設計和研發(fā)的流程。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )社區，聚合起特定的汽車(chē)愛(ài)好者和設計者，讓人們參與設計、選擇車(chē)體、決定內部細節與部件。

2.與頂級設備制造商合作，為開(kāi)放設計提供最高級別的零配件。Local Motors不進(jìn)行大規模生產(chǎn)，只有訂單產(chǎn)生時(shí)，才開(kāi)始采購零配件，從而實(shí)現真正的零庫存。

3.分享底盤(pán)與車(chē)體的全部信息，使得車(chē)輛所有者、調校者、汽車(chē)維修公司輕松組裝部件。

4.堅持以“微型工廠(chǎng)”生產(chǎn)汽車(chē)，并服務(wù)本地市場(chǎng)。

Local Motors網(wǎng)絡(luò )社區活躍著(zhù)100多個(gè)國家的8 000余名汽車(chē)設計愛(ài)好者，它們在2009年共同完成了全球第一輛眾包開(kāi)源汽車(chē)，目前全球已經(jīng)上路的眾包汽車(chē)超過(guò)20輛。

Local Motors的汽車(chē)生產(chǎn)涉及4個(gè)關(guān)鍵詞：“社區”和“開(kāi)源”代表智慧共享，“用戶(hù)參與制造”和“本地化生產(chǎn)”代表差異化的產(chǎn)品。

這是一種與傳統汽車(chē)巨頭截然相反的生產(chǎn)方式，它不僅縮短了個(gè)性愛(ài)好與產(chǎn)品化之間的距離，也讓小企業(yè)與巨頭同臺競爭成為了一種可能。

供應鏈效率

前進(jìn)請加速

供應鏈不僅僅是靠人、流程、硬件設施等要素的簡(jiǎn)單疊加，而是要通過(guò)技術(shù)手段去解決鏈條上各個(gè)環(huán)節之間的信息流通效率和協(xié)作效率。

在新技術(shù)策動(dòng)商業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，許多企業(yè)面臨的更大挑戰還在于，如何利用技術(shù)進(jìn)行供應鏈變革，重構生產(chǎn)供應效率。

上海來(lái)伊份大廈5樓，有數塊電子大屏，記錄著(zhù)來(lái)伊份各個(gè)店鋪實(shí)時(shí)的銷(xiāo)售數據，以及物流中心的配送情況。這些不斷跳動(dòng)的數字，是來(lái)伊份智能化運營(yíng)的基礎。作為A股市場(chǎng)“零食第一股”，來(lái)伊份的供應鏈效率是其核心優(yōu)勢。

來(lái)伊份在線(xiàn)下?lián)碛? 500多家門(mén)店，線(xiàn)上有自營(yíng)App與合作電商平臺，擁有2 000萬(wàn)會(huì )員，產(chǎn)品達到700種，平均每隔3.6天就推出一種新品。如此多的門(mén)店、會(huì )員、產(chǎn)品數量以及高頻的上新節奏，對整個(gè)供應鏈體系支撐是一個(gè)非常大的挑戰。

事實(shí)上，來(lái)伊份在供應鏈管理上頗具前瞻性。早在十多年前，來(lái)伊份就通過(guò)與IBM、SAP、思科等IT巨頭合作，打造信息管理系統，支撐供應鏈高效運轉。來(lái)伊份通過(guò)信息管理系統，實(shí)現內部資源與供應商資源的共享，所有供應商可以共享一個(gè)采購憑條，遠程查看產(chǎn)品的銷(xiāo)售趨勢、庫存量等，大幅提高了整個(gè)商品的生產(chǎn)周期、效率和周轉率。之后，來(lái)伊份又著(zhù)手打造透明供應鏈，通過(guò)掃描產(chǎn)品“二維碼”，可以查詢(xún)產(chǎn)品在供應商、檢驗、倉庫、門(mén)店等各個(gè)環(huán)節的情況，實(shí)現了從原料到門(mén)店再到用戶(hù)的整體流程可視化。

對于來(lái)伊份而言，供應鏈的信息化和透明化，其核心問(wèn)題都是為了解決長(cháng)鏈條上信息不對稱(chēng)導致的效率流失。在講究極致效率的商業(yè)環(huán)境里，供應鏈不僅僅是靠人、流程、硬件設施等要素的簡(jiǎn)單疊加，而是要通過(guò)技術(shù)手段去解決鏈條上各個(gè)環(huán)節之間的信息流通效率和協(xié)作效率。

倉儲物流是供應鏈的關(guān)鍵環(huán)節，事關(guān)企業(yè)產(chǎn)品的周轉效率和抵達終端用戶(hù)的速度。近年來(lái)，電商業(yè)態(tài)呈爆發(fā)趨勢，隨著(zhù)用戶(hù)需求趨于多樣化和個(gè)性化，企業(yè)的訂單處理也成呈現出“多品種、小批量、多批次、高時(shí)效”的特點(diǎn)。這對倉儲物流提出了更高的要求。

痛點(diǎn)之下，許多創(chuàng )業(yè)公司瞄準這一市場(chǎng)，通過(guò)智慧物流和倉儲機器人技術(shù)，提升物流作業(yè)效率，極智嘉和快倉就是其中的代表。

—倉庫里沒(méi)有工作人員頻繁走動(dòng)，只看到機器人在快速移動(dòng)，舉重若輕地搬運貨物，前進(jìn)、后退、轉彎這種動(dòng)作都難不倒它。這種“無(wú)人倉”場(chǎng)景正在各個(gè)行業(yè)中得到大規模運用。

極智嘉、快倉等公司通過(guò)移動(dòng)機器人挑揀搬運貨架實(shí)現“貨到人”，可快速、靈活地部署于倉儲運作的各個(gè)環(huán)節，完成補貨、整箱揀貨、拆零揀選、退貨等物流作業(yè)?？靷}接入天貓菜鳥(niǎo)倉儲系統后，菜鳥(niǎo)從原先的48小時(shí)發(fā)貨時(shí)間縮短到24小時(shí)，同時(shí)使整個(gè)作業(yè)揀選效率提升70%，減少人力近50%。

更為重要的是，極智嘉和快倉并非單純地出售機器人硬件產(chǎn)品，而是針對汽車(chē)、機械制造、冷鏈、零售、醫藥等垂直細分行業(yè)的業(yè)務(wù)模式，量身定制不同的應用場(chǎng)景，并提供智慧倉儲整體解決方案。

利用技術(shù)主導的產(chǎn)品級解決方案，對供應鏈上的某一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行效率提升，不只是可以促進(jìn)某個(gè)垂直行業(yè)的提質(zhì)增效，還能生成新的產(chǎn)品服務(wù)和商業(yè)模式。

成本大師是怎樣煉成的

迪卡儂用規?；?、集約化以及高度控制的方式管理供應鏈，降低了復雜度和生產(chǎn)成本，提高了供給端效率，在低價(jià)和品質(zhì)之間找到了一條有效的連接路徑。

供應鏈效率如何服務(wù)公司頂層戰略?這是一個(gè)值得探討的話(huà)題。

法國體育用品零售商迪卡儂在全球擁有約1 200家門(mén)店，年營(yíng)收超過(guò)700億元。很多時(shí)候大家都把迪卡儂崛起的秘訣歸結于“場(chǎng)景體驗”，殊不知“高性?xún)r(jià)比”才是其核心競爭力所在。

在迪卡儂的賣(mài)場(chǎng)內，平均陳列著(zhù)60多項運動(dòng)種類(lèi)、超過(guò)35 000種運動(dòng)產(chǎn)品，其中90%產(chǎn)品都來(lái)自迪卡儂旗下的自有運動(dòng)品牌。相比耐克、阿迪達斯，迪卡儂只賣(mài)幾十元的健步鞋、運動(dòng)背包、T恤比比皆是，但這些低價(jià)產(chǎn)品絲毫沒(méi)有影響其品牌價(jià)值。

支撐這套“低價(jià)高品”體系的關(guān)鍵在于，迪卡儂有效地掌控了供應鏈的成本管理，使之能夠以低成本方案來(lái)提供風(fēng)格獨特的產(chǎn)品和服務(wù)體驗。迪卡儂采取供應鏈一體化策略，從原材料采購到營(yíng)銷(xiāo)渠道，迪卡儂構建了包括研發(fā)設計、采購、OEM生產(chǎn)、物流、品牌、零售在內的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在這個(gè)過(guò)程中，迪卡儂搭建了四大核心原則。

1.先定價(jià)后設計，保證優(yōu)質(zhì)低價(jià)

為了降低成本，迪卡儂采用先定價(jià)后研發(fā)設計的方式，在產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)的最初階段，工程師就要考慮兼顧產(chǎn)品功能性的同時(shí)嚴格控制產(chǎn)品成本。在確定產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格后，產(chǎn)品設計師再在此基礎上從樣式、結構上入手，完成產(chǎn)品的初步設計。同時(shí)，迪卡儂盡可能地選擇標準化的原材料或者模塊化的設計思路，將復雜度在設計源頭就很好地進(jìn)行了控制。

2.全球采購，供應商嚴格審核

迪卡儂奉行全球采購，由世界各地的采購中心負責，集中全球所有門(mén)店產(chǎn)品需求，統一進(jìn)行原材料采購并提供給OEM廠(chǎng)商進(jìn)行代工生產(chǎn)。迪卡儂在全球23個(gè)國家設有采購中心，各采購中心嚴格挑選供應商。統一采購的規模效益使迪卡儂具備強大的議價(jià)能力，使其能以最低的成本獲得生產(chǎn)原材料，從而降低生產(chǎn)成本。

3.共同推進(jìn)精益生產(chǎn)

迪卡儂與供應商的合作不僅僅來(lái)源于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和質(zhì)量管控，還與供應商一起持續推進(jìn)生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，致力于精益化生產(chǎn)管理，保證最高性?xún)r(jià)比和可持續發(fā)展。“超高性?xún)r(jià)比”是迪卡儂與供應商的主要討論議題，在雙方達成共識后，省下來(lái)的每一分錢(qián)迪卡儂都會(huì )反映在產(chǎn)品價(jià)格上，讓消費者受益。

4.倉儲物流集約化管理

迪卡儂采取自建模式，在不同的區域設置相應的倉儲物流中心，覆蓋區域市場(chǎng)，并在全球門(mén)店和物流中心實(shí)施電子標簽全程可視化 ，方便在倉儲和運輸階段隨時(shí)對貨品進(jìn)行追蹤。

由于多品類(lèi)運營(yíng)，物流中心可以快速地進(jìn)行集貨和補貨，通過(guò)標準化運輸方案，大幅提高了物流的運作效率，保證倉儲的準確率，并降低成本。

一件產(chǎn)品在最初孕育的時(shí)候就壓低成本，并在整個(gè)供應鏈過(guò)程中嚴格執行。憑借著(zhù)對供應鏈全環(huán)節的掌控和成本控制，迪卡儂在確保利潤的同時(shí)實(shí)現了超高性?xún)r(jià)比，低于同市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品約20%。

供應鏈效率服務(wù)頂層戰略，迪卡儂具有典型的樣本價(jià)值。它圍繞“超高性?xún)r(jià)比”的市場(chǎng)競爭策略，用規?；?、集約化以及高度控制的方式管理供應鏈，降低了復雜度和生產(chǎn)成本，提高了供給端效率，在低價(jià)和品質(zhì)之間找到了一條有效的連接路徑。

終端價(jià)值效率

最快找到你的VIP

重塑用戶(hù)關(guān)系的關(guān)鍵是客情效率，要把最合適的貨賣(mài)到最需要的人手里。只要你足夠迅速，足夠精準，用戶(hù)價(jià)值終會(huì )“抵達”。

傳統零售時(shí)代，顧客對商家來(lái)說(shuō)是“大家”和“所有人”，是一個(gè)面容模糊的消費群體。商家只能籠統地將顧客分為老客戶(hù)與新客戶(hù)，不知他們的個(gè)性偏好，也不知道他們?yōu)槭裁促徺I(mǎi)。新零售時(shí)代，“人、貨、場(chǎng)”的所有元素被重構，終端用戶(hù)價(jià)值被進(jìn)一步放大，因此能否高效經(jīng)營(yíng)好核心用戶(hù)，并占領(lǐng)其消費認知將至關(guān)重要。

鴻星爾克在全國有著(zhù)超過(guò)7 000家的門(mén)店，但“門(mén)店缺客流，有客流無(wú)轉化，有轉化難互動(dòng)”是其過(guò)往面臨的3個(gè)核心痛點(diǎn)。為此，鴻星爾克有意識地在“會(huì )員”上做文章，試圖深度經(jīng)營(yíng)核心用戶(hù)關(guān)系。

2016年8月，鴻星爾克部分門(mén)店接入支付寶的支付和會(huì )員系統，2017年6月，鴻星爾克整體接入支付寶會(huì )員體系，并與天貓共同打造智慧門(mén)店項目。接入支付寶之后，鴻星爾克會(huì )員數量大幅增長(cháng)，在去年“雙12”期間，原本計劃招募10萬(wàn)會(huì )員，結果最終找到14萬(wàn)會(huì )員。

過(guò)去，鴻星爾克自己招募的會(huì )員很大一部分是“沉睡會(huì )員”，由于缺乏有效溝通渠道，復購率較低。事實(shí)上，零售行業(yè)傳統的會(huì )員卡體系一直存在諸多弊端：招募難，店員溝通成本大;會(huì )員數據割裂分散，統一數據難;營(yíng)銷(xiāo)效率低下，難以形成轉化閉環(huán);觸達難，缺乏有效溝通方式。

在接入支付寶會(huì )員體系之后，鴻星爾克的會(huì )員得到了“激活”。一方面，線(xiàn)上線(xiàn)下數據打通，沉淀了會(huì )員消費行為，可以相對精準地對其畫(huà)像;另一方面，為會(huì )員打上標簽后，可以針對性地進(jìn)行精準營(yíng)銷(xiāo)。比如，一個(gè)喜歡黑色運動(dòng)服的會(huì )員到門(mén)店消費，這家店庫存中的黑色運動(dòng)衣服就可以被優(yōu)先推薦。另外，他還會(huì )收到單獨推送的電子優(yōu)惠券，以此來(lái)最大程度地提高購買(mǎi)率和復購率。

把最合適的貨推賣(mài)到最需要的人手里，鴻星爾克憑借對會(huì )員群體的有效運營(yíng)，將客單率提高了15%~20%，實(shí)現了新型用戶(hù)關(guān)系的進(jìn)階。

在深度經(jīng)營(yíng)用戶(hù)關(guān)系上，母嬰童連鎖賣(mài)場(chǎng)孩子王則通過(guò)自建服務(wù)生態(tài)，提高會(huì )員購買(mǎi)率。

孩子王會(huì )員數量達到1 379萬(wàn)，銷(xiāo)售收入95%的流量來(lái)自會(huì )員，復購率約8成以上。之所以有如此給力的會(huì )員轉化，一個(gè)重要原因是孩子王把門(mén)店做成了一個(gè)母嬰社區。

孩子王門(mén)店長(cháng)期舉辦各種親子互動(dòng)、育兒顧問(wèn)指導、DIY 手工制作等線(xiàn)下活動(dòng)，為會(huì )員提供知識講座、媽媽社交、產(chǎn)品分享等體驗服務(wù)。線(xiàn)上社區則按照寶寶年齡、居住區域來(lái)劃分，把兒歌、故事、育兒經(jīng)等重點(diǎn)關(guān)注內容及時(shí)分享給會(huì )員。

孩子王還配置了2 000多名育兒顧問(wèn)提供專(zhuān)業(yè)化的貼心服務(wù)。比如，為帶著(zhù)嬰兒購物的顧客提供全程陪護，為哺乳期的顧客提供專(zhuān)區，形成售前了解顧客需求、售中傳遞產(chǎn)品知識、售后交流育兒經(jīng)驗的全周期服務(wù)。

可以看出，孩子王通過(guò)線(xiàn)下體驗和線(xiàn)上內容營(yíng)造，深度經(jīng)營(yíng)用戶(hù)關(guān)系。它雖然把會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)看得很重，但并沒(méi)有通過(guò)大量廣告投放追求規模，而是把預算放在會(huì )員服務(wù)的精準性上。這種“超級用戶(hù)思維”在企業(yè)和顧客之間，建立了一種可持續可信任的關(guān)系。

重塑用戶(hù)關(guān)系的關(guān)鍵是客情經(jīng)營(yíng)效率，只要你在尋找的路上足夠迅速，足夠精準，用戶(hù)價(jià)值終會(huì )“抵達”。

聽(tīng)筷子掉落的聲音

消費升級演進(jìn)之下，場(chǎng)景既是以人為中心的體驗細節，也是一種連接方式。企業(yè)應該借此建立高效的服務(wù)場(chǎng)景，強化用戶(hù)體驗。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，終端消費被細化成一個(gè)個(gè)“場(chǎng)景”。消費升級演進(jìn)之下，場(chǎng)景既是以人為中心的體驗細節，也是一種連接方式。一方面，企業(yè)會(huì )根據場(chǎng)景設計產(chǎn)品功能，滿(mǎn)足用戶(hù)需求。另一方面，企業(yè)會(huì )建立高效的服務(wù)場(chǎng)景，強化用戶(hù)體驗。

中餐企業(yè)鼎泰豐一年賣(mài)出2 800萬(wàn)個(gè)小籠包，門(mén)店一天翻臺十多次，這當中，除了高效的標準化流程，“用餐場(chǎng)景”的服務(wù)效率功不可沒(méi)。

鼎泰豐掌門(mén)人楊紀華有一句名言：“大多數顧客是沉默的，他們不說(shuō)，不代表沒(méi)事，用心去理解他們。”楊紀華要求員工必須“想在客人之前”，精準挖掘顧客隱藏在“冰山”之下的潛在需求。為此，鼎泰豐用了兩招：

第一，“讀心術(shù)”，在客人開(kāi)口之前，說(shuō)出他們的心意。

顧客A在桌上轉了一圈放置調味罐的轉盤(pán)，似乎在尋找什么，當他一抬頭，服務(wù)員會(huì )主動(dòng)對上他的視線(xiàn)，“請問(wèn)你是不是需要辣油”?顧客A驚訝點(diǎn)頭。顧客B是一名剛入座的孕婦，還沒(méi)待開(kāi)口，服務(wù)員就先送上她需要的溫水。這些都是鼎泰豐通過(guò)長(cháng)期觀(guān)察歸納的服務(wù)法則——顧客A在轉盤(pán)上轉了一圈，沒(méi)有拿出任何調料，推測他可能是吃辣的客人，而轉盤(pán)上并未放置辣油，需要專(zhuān)門(mén)送過(guò)去;顧客B是孕婦，通常是不喝茶的，但鼎泰豐會(huì )不斷為顧客添加熱茶，為了避免孕婦不自覺(jué)喝下太多熱茶，就提前送上溫水。

第二，“順風(fēng)耳”，聽(tīng)筷子掉落的聲音 。

在鼎泰豐的新員工培訓里，會(huì )有一項專(zhuān)門(mén)的“聽(tīng)筷子掉落”的訓練課程，服務(wù)員需要學(xué)會(huì )聽(tīng)辨筷子掉落的聲音方位，并且在第一時(shí)間朝正確的方向為顧客送過(guò)去。如果顧客的座位是在服務(wù)區域的交界處，當筷子掉落，還沒(méi)舉手，可能會(huì )有兩雙筷子同時(shí)送上。

除了“讀心術(shù)”與“順風(fēng)耳”，鼎泰豐還非常善于服務(wù)?？?。每位員工會(huì )隨身攜帶一個(gè)小筆記本，上面記錄著(zhù)?？偷男帐?、習慣、特征和喜好，方便隨時(shí)服務(wù)。

在很多消費場(chǎng)景中，服務(wù)不足，是怠慢;殷勤過(guò)頭，變成打擾。鼎泰豐這種“剛剛好的服務(wù)”往往能在對的時(shí)機，以對的方式滿(mǎn)足顧客需求，達成了服務(wù)場(chǎng)景效率的最大化。

搭建高效服務(wù)場(chǎng)景的另一種手段是“簡(jiǎn)化”。起源于日本QB House的“快剪”模式掀起了一場(chǎng)理發(fā)行業(yè)的革命。這種模式最大的特色在于——只提供15分鐘內的剪發(fā)服務(wù)，不燙、不染、不洗頭、不推銷(xiāo)、不辦卡。QB House用碎發(fā)吸附器替代洗頭，大大縮短了服務(wù)流程時(shí)間。

QB House的中國學(xué)徒“星客多”進(jìn)一步升級了服務(wù)效率。為了體現“快”，星多客開(kāi)發(fā)了預約系統、排號系統、發(fā)型師端管理系統等，用戶(hù)可以通過(guò)手機預約剪發(fā)，同時(shí)查看排隊情況，以節省等待時(shí)間。星客多還在門(mén)店設置觸摸屏，提供多種標準發(fā)型供用戶(hù)選擇，例如回家過(guò)年型、起床就走型等，這些發(fā)型都是根據季節、流行趨勢、適用場(chǎng)景等要素來(lái)綜合設計的。

天下武功，唯快不破。在“理發(fā)”場(chǎng)景中，QB House和星客多最大限度地減少服務(wù)環(huán)節，把成本投入到核心服務(wù)上，提高了理發(fā)效率，讓顧客在相對短的時(shí)間內享受性?xún)r(jià)比更高的服務(wù)。當很多企業(yè)都試圖為用戶(hù)提供盡可能多的增值服務(wù)時(shí)，“快剪”卻利用反向思維，通過(guò)“去服務(wù)化”進(jìn)行了效率重構。

組織管理效率

干掉CEO之后

真正意義上的“自我管理”并不容易實(shí)現。但高效并極具人性化的組織依然值得我們向往和學(xué)習。

過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)期，組織變革的關(guān)鍵議題就是如何摒棄“大企業(yè)病”。大企業(yè)中央集權式的組織不僅使人與人之間的距離越來(lái)越遠，而且組織效率會(huì )越來(lái)越低下。

拉米茲·納姆曾在軟件巨頭微軟工作了13年，他通過(guò)研究發(fā)現，因為專(zhuān)注于自上而下的管理結構，許多公司的信息流傳遞速度不可避免地減緩，甚至原地打轉。從高級管理層傳出的信息要通過(guò)各個(gè)層級緩慢地向下流動(dòng)，最終導致一線(xiàn)員工用可能過(guò)時(shí)的信息去僵化地執行一系列任務(wù)。拉米茲·納姆判斷，這種自上而下的組織架構很可能會(huì )被自下而上的架構打敗。

美國一家名為晨星的西紅柿加工企業(yè)，成立二十多年以來(lái)一直在嘗試“自我管理”。這家擁有400名員工的公司沒(méi)有老板，沒(méi)有CEO，也沒(méi)有晉升途徑，但它卻成為了全球最大的西紅柿加工商——每年加工番茄超過(guò)200萬(wàn)噸，年產(chǎn)值超過(guò)40億美元。

那么，到底誰(shuí)來(lái)負責晨星的日常運轉?馬特·里德利在《自下而上》一書(shū)中指出，西紅柿選品專(zhuān)家、負責采摘的農場(chǎng)工人、西紅柿加工工人、辦公室會(huì )計都在參與晨星的管理。公司里沒(méi)有崗位描述或雇用合同，但會(huì )有一封員工自己撰寫(xiě)的“同事理解備忘錄”，其中的責任劃分、績(jì)效指標、薪水等，也都由員工商量達成一致。

晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業(yè)依據，包括計算出投資回報率和凈現值。另外，他們還需要征詢(xún)同事的意見(jiàn)，如果有人希望增加業(yè)務(wù)部門(mén)的工資總額，就必須先說(shuō)服同事。責任感深深植根于晨星的基因之中，雖然員工擁有很大的權力，但他們很少自作主張。

晨星這套“自我管理”機制源自于創(chuàng )始人克里斯·魯弗之手，他認為，“最佳的人類(lèi)組織應該像志愿團體，沒(méi)有外人管理，而由參與者相互協(xié)調管理”。讓人意外的是，“自我管理”非但沒(méi)有導致混亂，反而一直運作得非常平穩。

巴西塞氏企業(yè)是另一家“自我管理”的成功樣本。在塞氏企業(yè)，上班時(shí)間、工資福利、工會(huì )組織、辦公環(huán)境等都可由員工自行決定。比如，員工可以協(xié)商并投票決定是否進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或是從舊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中退出。這時(shí)，老板塞姆勒的投票只是公司3 000張選票中的一張。

塞姆勒很反感公司具有核心人物，他覺(jué)得這會(huì )弱化公司自行前進(jìn)的能力。為了避免這個(gè)問(wèn)題出現，他找到的唯一途徑就是盡可能地遠離管理。

員工是企業(yè)真正的主人，任何人都可以參與企業(yè)的決策，而領(lǐng)導者的責任只是創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，讓其他人參與到?jīng)Q策中來(lái)，并把這種理念傳達到公司的每個(gè)角落。但“自我管理”并不代表員工可以隨意而為，因為企業(yè)績(jì)效直接影響每個(gè)人的收入，所以他們不僅工作更加自覺(jué)，而且彼此之間相互監督，每個(gè)人都會(huì )接受自己所在小組的考核。

過(guò)去十多年來(lái)，塞氏企業(yè)都實(shí)現了超過(guò)20%的年均增長(cháng)，即便在巴西經(jīng)濟萎縮、通脹嚴重的情況下，它依然保持了較高增長(cháng)。

戰略大師加里·哈默爾曾撰文指出，“隨著(zhù)組織的發(fā)展壯大，管理層級、規模和復雜性都在增加，因為管理人員也需要管理;大公司里老板的工作，有很大一部分是要保持組織不至于因為太過(guò)復雜而崩潰。但這種發(fā)號施令式的管理，意味著(zhù)很可能出現愚蠢的決策。”

事實(shí)上，對于大多數傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于組織慣性的原因，真正意義上的“自我管理”并不容易實(shí)現，但晨星、塞氏企業(yè)這樣高效并極具人性化的組織依然值得向往和學(xué)習。

人是效率的第一要義

從“人”的角度出發(fā)，工作不僅意味著(zhù)員工該做什么，還應該包括他們想做什么。當“個(gè)人驅動(dòng)力”在管理創(chuàng )新機制下被無(wú)限激發(fā)時(shí)，它所產(chǎn)生的效率和效益將是“核爆級”的。

在大多數金字塔結構的企業(yè)管理體系中，組織行為是線(xiàn)性的，工作方式是線(xiàn)性的，項目管理的方法也是線(xiàn)性的。但這些企業(yè)相信，只要市場(chǎng)狀況保持不變，按照既定方式依然可以獲得穩步增長(cháng)。

“科學(xué)管理之父”泰勒最核心的觀(guān)點(diǎn)就是，用科學(xué)化、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理。以工作方式為例，泰勒認為，如果工人的工作變化很少，并且對操作方法進(jìn)行科學(xué)設計，那么他們將變得高效。

在傳統制造業(yè)中，這種方式的確能幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率，但在很多人看來(lái)，卻限制了員工的潛力，束縛了他們擴大工作范圍的可能性，也阻礙了他們的工作積極性。一些制造型企業(yè)正嘗試改變這種現象，工人可以管理更多的生產(chǎn)流程，在需要的時(shí)候，他們可以選擇自己喜歡的崗位進(jìn)行輪換。一項研究表明，這種模式下的工人比那些機械地重復同樣工作的工人更有熱情，可以轉化更大的生產(chǎn)力。

因此，科學(xué)化、標準化并非一成不變，從“人”的角度出發(fā)，工作不僅意味著(zhù)員工該做什么，還應該包括他們想做什么。

在游戲界，Valve是一家神奇的公司。Valve出品的《半條命》《傳送門(mén)》等游戲曾風(fēng)靡全球，2016年公司年收入超過(guò)30億美元。Valve以高度扁平自由的管理方式著(zhù)稱(chēng)，員工可以自行決定工作內容。相比金字塔結構，扁平化結構可以消除所有組織障礙，提高團隊協(xié)作效率。

在Valve，員工不會(huì )被指定參與某一個(gè)項目，而是自行決定是否參與。每人都可以申報項目并自發(fā)組隊，如果其他員工認可項目?jì)r(jià)值，隨時(shí)都可以加入。Valve所有的辦公桌都裝有輪子，當某個(gè)項目啟動(dòng)內部招募時(shí)，員工就可以用自己的辦公桌“投票”，把桌子挪動(dòng)到新項目所在區域。

盡管員工沒(méi)有固定的職責和限制，但每人會(huì )根據項目小組的需要，高效地為自己制定工作職責。如果有人“搬家”到其他項目小組，或者有項目小組更改了項目?jì)?yōu)先權，每個(gè)組員都能改變角色去適應新的需求。在薪酬回報方面，每個(gè)項目小組將通過(guò)技術(shù)能力、產(chǎn)量輸出、小組貢獻度、產(chǎn)品貢獻度等重要指標對組員進(jìn)行綜合評估。在整個(gè)管理過(guò)程中，公司只是扮演著(zhù)各個(gè)項目組的“協(xié)調者”角色，幾乎沒(méi)有存在感。

每個(gè)員工在Valve扮演的角色是“流動(dòng)”，既可以是戰略顧問(wèn)、設計師，也可以是產(chǎn)品經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理;盡量最大化地提升人的自由、能力和創(chuàng )造力;這種管理方式在很大程度上了規避了“組織”對人的約束，提高了單位勞動(dòng)產(chǎn)出和產(chǎn)品創(chuàng )新的效率。

類(lèi)似這樣的“個(gè)人驅動(dòng)力”的典范還有美國制造業(yè)巨頭戈爾公司。戈爾在全球擁有2 000項專(zhuān)利，涵蓋電子、醫療產(chǎn)品和聚合物加工等多個(gè)領(lǐng)域，而推動(dòng)戈爾創(chuàng )新的主要引擎是員工擁有可以自由支配的時(shí)間。具體而言，每個(gè)員工每周都保證有半天的“自?shī)蕰r(shí)間”，他們可以用來(lái)啟動(dòng)自己選擇的項目。

事實(shí)上，戈爾的大部分產(chǎn)品突破都始于“自?shī)蕰r(shí)間”的項目，吉他弦是其中一個(gè)經(jīng)典案例。這項業(yè)務(wù)的始作俑者戴夫·麥爾斯日常的主要工作是參與開(kāi)發(fā)心臟植入裝置，他試圖把登山車(chē)閘線(xiàn)上的防磨涂層用于吉他弦，改善音質(zhì)。當時(shí)戈爾公司并沒(méi)有插足樂(lè )器產(chǎn)業(yè)，但仍然讓研發(fā)人員幫助麥爾斯。經(jīng)過(guò)不斷試驗，麥爾斯團隊發(fā)明了一種保持音調時(shí)間比普通琴弦長(cháng)3倍的吉他弦，并由公司進(jìn)行量產(chǎn)。如今，這種吉他弦在美國的銷(xiāo)售收入超過(guò)了其他競品。

任何人都有可能成為創(chuàng )新者。當“個(gè)人驅動(dòng)力”在管理創(chuàng )新機制下被無(wú)限激發(fā)，它所產(chǎn)生的效率和效益將是“核爆級”的。

未來(lái)效率

預見(jiàn)未來(lái)的正確方式

如何駕馭變化越來(lái)越快的世界，洞察未知也許可以帶來(lái)安全感。在商業(yè)競爭中，企業(yè)如果能及時(shí)預測可能的風(fēng)險或者機會(huì )，就會(huì )掌握效率達成的先發(fā)優(yōu)勢。

預測力即生命力

如果趨勢可以劃分層級，那么最高層級的趨勢叫時(shí)代，次級趨勢是經(jīng)濟周期，再次之就是公司經(jīng)營(yíng)節奏。而預測趨勢的目的，就是找到三者之間共振的結合點(diǎn)。

為此，很多國際巨頭很早就將趨勢預測作為專(zhuān)門(mén)工作獨立出來(lái)，以提早發(fā)現機會(huì )，指導公司的發(fā)展。通用電氣從1968年開(kāi)始就設立了獨立的商業(yè)預測部門(mén)，幫助公司不斷抓住機會(huì );1982年，IBM啟動(dòng)了自己的商業(yè)預測項目，至今已經(jīng)執行了36年;微軟、英特爾、高通等很多高科技企業(yè)也都有專(zhuān)門(mén)的商業(yè)預測項目。

商業(yè)預測已經(jīng)成為美國企業(yè)在眾多行業(yè)中長(cháng)期保持領(lǐng)先的制勝武器。而在中國，更多的企業(yè)仍然基于顯形的消費反饋來(lái)決定經(jīng)營(yíng)方向。顯然，這樣的節奏會(huì )慢于市場(chǎng)一拍。因為很多時(shí)候，苗頭最早都是出在其他領(lǐng)域，如果沒(méi)有更高層級的視野，難以提前做出預測。

海天是國內最大的醬油生產(chǎn)企業(yè)，看上去這是一家只要把質(zhì)量做好，按部就班也可以活得很好的企業(yè)。但實(shí)際上，它的經(jīng)營(yíng)方式并不被動(dòng)，而是主動(dòng)站在消費升級、國人飲食習慣變遷的高度去預測趨勢，調整產(chǎn)品。

以海天味極鮮醬油這款產(chǎn)品為例，其特點(diǎn)一是偏淡，二是鮮。海天本身不做食鹽，但是在與食鹽供應商打交道的過(guò)程中發(fā)現，近年來(lái)食鹽行業(yè)不太景氣。分析原因后，海天認為是現在人的口味變淡了。過(guò)去，食客對菜的評價(jià)標準是下不下飯。而現在人們吃菜比吃飯多，所以鹽的消費量仍然繼續下降。所以，海天率先在業(yè)內把醬油的咸味調低了。

但吃鹽少了，不等于消費者不再追求味蕾的刺激性。海天同樣在調查中發(fā)現，近年來(lái)網(wǎng)紅食品中很少有寡淡口味的，比如辣條、螺螄粉等。也就是說(shuō)，未來(lái)的口味趨勢并不是走向寡淡，而是更加強調對味蕾的刺激?；谶@個(gè)預測，海天將影響醬油鮮味程度的關(guān)鍵指標氨基酸態(tài)氮的含量從0.4g~0.8g/100ml，一下子調高到了1.2g/100ml。

目前，海天味極鮮這款產(chǎn)品銷(xiāo)售額約10億元，是中國調味品界的絕對大單品。跳出調味品的視野，站在更廣泛的消費市場(chǎng)，海天預測到了屬于自己的趨勢。

事實(shí)上，某種程度上說(shuō)，所有的企業(yè)都是趨勢投資者。在這個(gè)時(shí)代，文化、經(jīng)濟、技術(shù)、生產(chǎn)方式、社會(huì )形態(tài)、商業(yè)模式等比任何時(shí)候發(fā)展的速度都要快。因此敏銳地預測趨勢，提高企業(yè)決策效率，顯得比以往更為重要。

色彩知道我愛(ài)你

當我們形容某位成功的企業(yè)家時(shí)，常會(huì )用到這樣一個(gè)詞—眼光毒辣，很多時(shí)候是說(shuō)這個(gè)人有洞察先機的能力。然而隨著(zhù)社會(huì )發(fā)展節奏加快，靠個(gè)人洞察似乎已經(jīng)很難準確預測未來(lái)了，而這也意味著(zhù)商業(yè)預測本身正在成為一門(mén)搶手的生意。

美國色彩發(fā)布和咨詢(xún)機構彩通(Pantone)每年12月都會(huì )發(fā)布下一年度的流行色，2017年底，它預測編號為18-3838的紫外光色將為2018年度的代表色。而去年它預測的是2017年流行色是草木綠。彩通每一次預言之后，相應的顏色幾乎都會(huì )在接下來(lái)的時(shí)間里成為流行，以及各大品牌的營(yíng)銷(xiāo)底色。

一般來(lái)說(shuō)，預測的工作在一年之前就已經(jīng)開(kāi)始。除了在藝術(shù)、電影等領(lǐng)域搜集靈感之外，彩通的工作人員都會(huì )到世界各地進(jìn)行采風(fēng)。年中的時(shí)候，還會(huì )有一支不到10人的專(zhuān)家團隊開(kāi)會(huì )交換彼此的發(fā)現—不僅局限在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，還會(huì )涉及政治、科技等其他領(lǐng)域，通過(guò)這次討論來(lái)定下年度色彩的大基調。

過(guò)去，彩通的服務(wù)對象聚焦在時(shí)尚圈。但是現在，越來(lái)多行業(yè)開(kāi)始向年輕化、時(shí)尚化轉型，色彩是他們俘獲年輕人的抓手之一。于是，彩通的客戶(hù)從汽車(chē)、3C到裝修、游戲，幾乎覆蓋了各個(gè)行業(yè)，而它的盈利方式就是出售基于預測打造的色彩方案。

比如，彩通就與Airbnb聯(lián)手推出了草木綠主題公寓;華為也基于彩通的預測，推出了極具話(huà)題性的草木綠色手機。

除了采用線(xiàn)下調研這種方式預測色彩趨勢之外，在數字化生存的時(shí)代，大數據、人工智能的應用也推動(dòng)著(zhù)預測產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

大數據能回望過(guò)去、記錄現在，也能夠預測未來(lái)。在2017年2月的紐約時(shí)裝周，騰訊優(yōu)圖就聯(lián)合QQ空間、唯品會(huì )發(fā)布了《AI+時(shí)尚：中國95后流行色報告》，就發(fā)布了一種名為“95度黑”的色彩。

騰訊優(yōu)圖基于合作方提供的95后的穿戴銷(xiāo)售數據、公開(kāi)照片，結合人臉識別和圖像處理技術(shù)，最終發(fā)現RGB色值為22/20/24的黑色即將在中國95后群體中大面積流行，因此將它稱(chēng)作“95度黑”。

過(guò)去，捕捉流行趨勢需要眼光和運氣，但是現在嚴謹的線(xiàn)下調研與海量的數據分析相結合，讓預測正變得越來(lái)越科學(xué)，也催生了越來(lái)多專(zhuān)業(yè)預測公司的誕生。除了彩通、騰訊優(yōu)圖，百度預測、所問(wèn)數據等都計劃或者已經(jīng)把預測當成了一門(mén)生意。

“占卜師”聯(lián)盟

如何在組織內部組建一支高效的商業(yè)預測團隊?勃朗峰咨詢(xún)創(chuàng )始人兼首席顧問(wèn)王明偉在《商業(yè)預測：構建企業(yè)的未來(lái)競爭力》一書(shū)中提出了具體方法論。

王明偉認為，組建商業(yè)預測團隊時(shí)，團隊成員一定要“多元化”。所以，需要各種不同的觀(guān)點(diǎn)、不同的專(zhuān)業(yè)知識、不同部門(mén)的人參與其中。核心團隊有三種角色：團隊領(lǐng)導者、團隊成員和外部顧問(wèn)。

團隊領(lǐng)導者應該找一個(gè)富有責任心的通才，他需要對商業(yè)預測方面有一定的了解，熟悉公司的業(yè)務(wù)和文化，受到高級管理者和團隊成員的信任。相對而言，在公司內部做戰略分析或市場(chǎng)分析的部門(mén)中，更容易找到合適的人選。

團隊成員的教育和職業(yè)背景應該搭配合理并具有不同的分析能力。進(jìn)行商業(yè)預測構既需要定性分析的能力也需要定量分析的能力;既需要專(zhuān)才也需要通才，還需要與良好的直覺(jué)相平衡的分析能力;同時(shí)具備一定的人際交往及溝通技巧，以及與公司內外部的信息來(lái)源保持良好的聯(lián)系的能力。從職業(yè)背景來(lái)看，團隊成員需要來(lái)自不同的部門(mén)，銷(xiāo)售、研發(fā)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、財務(wù)、人力資源等部門(mén)不可或缺。

外部顧問(wèn)，在很多情況下，也是商業(yè)預測核心團隊中的重要一員，他們的主要職責是為團隊提供支持。顧問(wèn)可以為團隊帶來(lái)以下技能：

1.商業(yè)預測的方法和流程方面的專(zhuān)業(yè)知識；

2.關(guān)于客戶(hù)公司知識范圍之外的特殊專(zhuān)業(yè)知識；

3.在看待公司未來(lái)商業(yè)環(huán)境時(shí)，具有推動(dòng)團隊成員超越常規思考框架的能力；

4.優(yōu)秀的咨詢(xún)項目管理技巧以及與團隊和高管密切合作的能力。

在選擇外部顧問(wèn)時(shí)，最好的選擇就是顧問(wèn)本身就是商業(yè)預測領(lǐng)域的專(zhuān)家。他最好能提供以下三種價(jià)值：

第一，流程專(zhuān)家，能夠帶領(lǐng)團隊設計商業(yè)預測的流程，幫助團隊持續改進(jìn)預測方法并引入新的商業(yè)預測技術(shù);

第一，獨立專(zhuān)家，他就關(guān)鍵問(wèn)題提供獨立信息和洞察力;

第三，商業(yè)環(huán)境分析和行業(yè)信息的服務(wù)提供者;

綜上，在王明偉看來(lái)，置身于多變的市場(chǎng)競爭環(huán)境，商業(yè)預測不只是老板和CEO的工作，組織架構內的每一名管理人員都要具備商業(yè)預測的能力。

互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的三大關(guān)鍵詞

文/程 浩，迅雷創(chuàng )始人

傳統互聯(lián)網(wǎng)最大的價(jià)值，是解決信息不對稱(chēng)，并提供連接。但對于國內很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，信息不對稱(chēng)和連接并不是痛點(diǎn)。例如醫療、教育等傳統領(lǐng)域，供需關(guān)系不平衡才是更為嚴重的問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)提升了一部分效率，但沒(méi)有解決根本問(wèn)題。這亟需互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的到來(lái)。

從時(shí)代角度來(lái)看，過(guò)去20年屬于互聯(lián)網(wǎng)快馬奔騰的年代。

我們如果回首看2007年全球市值最高的前10大公司，互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的只有微軟上榜，算半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吧。其他霸主都是?？松梨?、中國石油、通用電氣、中國工商銀行、俄羅斯天然氣、AT&T等能源、銀行、通訊領(lǐng)域的傳統行業(yè)巨頭。

10年后，就在剛剛過(guò)去的2017年，再看全球市值最高公司的前10名，已有蘋(píng)果、谷歌、微軟、亞馬遜、Facebook等高達7家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上榜，其中包括來(lái)自中國的阿里巴巴和騰訊，市值都超過(guò)了4 000億美元。傳統領(lǐng)域的巨頭只剩下了美孚和強生，另一家上榜的公司是做保險和投資的伯克希爾·哈撒韋。

所以不論從世界還是中國來(lái)看，過(guò)去20年，互聯(lián)網(wǎng)從量級上都取得了跨躍式發(fā)展。這時(shí)有人在2017年，提出了中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)的概念，我非常認同。那么怎么來(lái)區分互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)和下半場(chǎng)?

我認為人口和流量紅利消失，是中國互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)跟下半場(chǎng)的分水嶺。所以現在如果創(chuàng )業(yè)公司還想做純PC互聯(lián)網(wǎng)或者純移動(dòng)App，很難出現“獨角獸”了。即使出現“獨角獸”也不是初創(chuàng )公司的產(chǎn)品。

正如2017年最火的創(chuàng )業(yè)產(chǎn)品之一抖音，一個(gè)傳統移動(dòng)App。短短一年多時(shí)間DAU(日活用戶(hù))就達到了幾千萬(wàn)。如果這是一個(gè)獨立公司，肯定就是“獨角獸”了，但抖音其實(shí)是今日頭條出品的。有人說(shuō)不還有互聯(lián)網(wǎng)+么?互聯(lián)網(wǎng)+都已經(jīng)好幾年了，衣、食、住、行早就被覆蓋得差不多了。

傳統互聯(lián)網(wǎng)最大的價(jià)值，是解決信息不對稱(chēng)，并提供連接。但國內很多行業(yè)，信息不對稱(chēng)和連接并不是痛點(diǎn)。例如醫療、教育等傳統領(lǐng)域，供需關(guān)系不平衡才是更為嚴重的問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)提升了一部分效率，但沒(méi)有解決根本問(wèn)題。這亟需互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的到來(lái)。

如何解決供需關(guān)系不平衡?核心只有提高生產(chǎn)效率。由此，我提出互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)三個(gè)重要關(guān)鍵詞：人工智能、企業(yè)服務(wù)和線(xiàn)上線(xiàn)下融合。特別在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，線(xiàn)上流量枯竭會(huì )催生這三大領(lǐng)域高速發(fā)展。

人工智能

首先來(lái)看人工智能。我們拿滴滴打車(chē)舉例，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的連接，它解決了打車(chē)難的問(wèn)題，但為什么打車(chē)價(jià)格降不下來(lái)?最根本的原因是，一輛車(chē)還需要一位司機來(lái)開(kāi)?，F在中國勞動(dòng)力成本呈上升趨勢，那打車(chē)價(jià)格就不可能降下來(lái)。

如果有一天L4級自動(dòng)駕駛實(shí)現了，就不再需要司機，價(jià)格至少降低三分之二，所以自動(dòng)駕駛是共享出行這個(gè)領(lǐng)域最大的彎道超車(chē)機會(huì )。滴滴在2017年拿了兩輪近100億美元的融資，重中之重應該把資源投入到自動(dòng)駕駛相關(guān)的布局中。

AI也包括醫療領(lǐng)域的輔助醫生看醫療影像，以及全世界最著(zhù)名的達芬奇手術(shù)機器人，這些都極大地提升了效率。

總的來(lái)說(shuō)，人工智能將解決互聯(lián)網(wǎng)在很多領(lǐng)域沒(méi)有解決的問(wèn)題，主要就是提高生產(chǎn)效率以及改善供需關(guān)系，這在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)非常重要。

企業(yè)服務(wù)

第二個(gè)關(guān)鍵詞就是企業(yè)服務(wù)。很多人會(huì )疑問(wèn)，互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)與企業(yè)服務(wù)間能有什么關(guān)聯(lián)?我先問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，中國過(guò)去為什么2B業(yè)務(wù)一直落后于2C業(yè)務(wù)?

拿美國市場(chǎng)來(lái)看，做2B業(yè)務(wù)的公司與做2C業(yè)務(wù)的公司，即使談不上各占半壁江山，但至少也有四六開(kāi)。企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有很多像Oracle、SAP這樣市值千億美元的公司。而國內，從市值角度來(lái)講，做2B業(yè)務(wù)的公司甚至連2C公司的十分之一都沒(méi)有。這是為什么?

我認為最核心的原因就是，中國過(guò)去20年經(jīng)濟的爆發(fā)式增長(cháng)，帶給2C市場(chǎng)巨大的人口和流量紅利，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)還是金融，這應該是過(guò)去20年中國發(fā)展最快的三個(gè)行業(yè)了。在這種時(shí)代大機遇下，“野蠻成長(cháng)”是最好的選擇。企業(yè)沒(méi)有時(shí)間，也沒(méi)動(dòng)力去做內功，“一快遮百丑”，“快”比什么都重要。但是今天人口和流量紅利消失了，獲客也好、留存也好，各方面成本都上來(lái)了。同時(shí)過(guò)去很多企業(yè)一直在蒙眼狂奔，發(fā)展節奏一放緩，內部管理問(wèn)題也開(kāi)始涌現。

這時(shí)怎么辦?就需要企業(yè)去做好管理，要做精細化運營(yíng)，也就是開(kāi)始比拼內功了。這些正是企業(yè)服務(wù)的價(jià)值。我們反觀(guān)美國市場(chǎng)，經(jīng)濟一直很平穩，也沒(méi)有那么大的人口紅利，所以美國比中國更早地進(jìn)入了比拼效率的時(shí)代，也就更早地催生了企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)。

中國進(jìn)入企業(yè)服務(wù)時(shí)代，除了因為互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)之外，還包括其他幾個(gè)原因：

1.國內人力成本越來(lái)越高。迅雷大概在2007年、2008年做校園招聘時(shí)，給應屆生五六千元算很高了。2010年以后，互聯(lián)網(wǎng)圈幾乎都給到1萬(wàn)元以上了。再加上五險一金，直接提高了企業(yè)40%的成本。所以現在很多情況是，與其自己雇人，還不如直接購買(mǎi)SaaS服務(wù);

2.現在企業(yè)的管理者們，越來(lái)越重視降低管理成本。大家都明白人多不是好事，直接拉高了管理成本。

現在可不一樣了，如果一個(gè)公司2年就招了200人，很多人的第一個(gè)反應是你們公司是干嗎的，需要那么多人嗎?有經(jīng)驗的管理者們希望借助企業(yè)服務(wù)，將一些非核心又比較標準化的業(yè)務(wù)盡量外包出去。這其實(shí)比較符合現代企業(yè)精神。大家都以Whats為榜樣 —50人做出190億美元的公司!

3.企業(yè)信息化程度在逐漸完善。說(shuō)白了，以前信息化程度很低的時(shí)候，什么數據都沒(méi)有，想借用外部服務(wù)來(lái)做精細化運營(yíng)也做不了什么?，F在隨著(zhù)IT技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)各方面的數據越來(lái)越全，所以很多外在的工具都能派得上用場(chǎng)。數據的豐富，為企業(yè)服務(wù)提供了土壤;

4.企業(yè)服務(wù)呈現移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化趨勢。以前很多傳統企業(yè)的老板都不會(huì )操作電腦，你讓他去買(mǎi)一個(gè)企業(yè)服務(wù)，他完全弄不懂也就不會(huì )買(mǎi)?，F在即使再傳統的企業(yè)老板也會(huì )用手機。他們用手機App查看企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，非常直觀(guān)方便。這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)服務(wù)帶來(lái)的另一個(gè)發(fā)展契機。

所以綜合以上多方面原因，國內企業(yè)服務(wù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

線(xiàn)上線(xiàn)下融合

互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)另一個(gè)重要趨勢就是線(xiàn)上線(xiàn)下融合。我們拿滴滴打車(chē)和摩拜單車(chē)來(lái)舉例，一個(gè)是共享汽車(chē)，一個(gè)是共享自行車(chē)，兩個(gè)都是O2O，但實(shí)際在業(yè)務(wù)模式上卻有很大的區別。

因為滴滴打車(chē)是Online To Offline。大家要先下載App，然后再體驗叫車(chē)出行服務(wù)。摩拜單車(chē)卻是反過(guò)來(lái)，大部分人先在街上看到了自行車(chē)，然后再掃碼下載注冊App。所以摩拜單車(chē)其實(shí)是Offline To Online。

滴滴誕生于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利最大的2012年，那時(shí)流量一定是從線(xiàn)上往線(xiàn)下引。到了摩拜單車(chē)出現的2016年，無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利已近尾聲，或者說(shuō)線(xiàn)上獲客成本太高了，所以才出現了從線(xiàn)下到線(xiàn)上的反流。

線(xiàn)上線(xiàn)下流量反流，可以看作是互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)開(kāi)啟的一個(gè)標志。包括新零售，也是典型的通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下融合，讓線(xiàn)下流量反哺線(xiàn)上。

拿亞馬遜舉例，為什么要花137億美元收購全食超市?因為以前在亞馬遜網(wǎng)站上沒(méi)法兒賣(mài)生鮮。有了全食超市幾百家線(xiàn)下門(mén)店的支持，現在客戶(hù)在亞馬遜上下單后，基本上3個(gè)小時(shí)就能送到家。這為亞馬遜拓展了廣闊的線(xiàn)下客群。

同時(shí)亞馬遜現在還開(kāi)有實(shí)體書(shū)店，我去年在硅谷時(shí)去轉了轉，這實(shí)體書(shū)店挺有意思，有幾個(gè)特點(diǎn)：

1.首先書(shū)店擺放什么書(shū)，都是經(jīng)過(guò)大數據研究過(guò)的。亞馬遜會(huì )認真研究這個(gè)居住區域的人，過(guò)去都在線(xiàn)上買(mǎi)了什么書(shū)，開(kāi)實(shí)體店時(shí)也會(huì )放類(lèi)似的書(shū)籍。舉個(gè)例子，在硅谷多賣(mài)一些科技創(chuàng )新的書(shū)，在紐約多賣(mài)一些金融相關(guān)的書(shū)。

2.在實(shí)體店很有意思的一點(diǎn)是，每本書(shū)都會(huì )打出在亞馬遜網(wǎng)站上的評分。下面還有兩行字，就是在亞馬遜上這本書(shū)最火的一條評價(jià)。我發(fā)現這點(diǎn)對于讀者來(lái)講價(jià)值極大。

3.如果你覺(jué)得這本書(shū)挺好的話(huà)，無(wú)需到收銀那里結算，直接用亞馬遜的App掃那本書(shū)的封面就可以購買(mǎi)，非?？旖莘奖?。

大家過(guò)去總覺(jué)得亞馬遜一定是電商，其實(shí)他們早已將觸角深入到了線(xiàn)下。包括亞馬遜去年推出了Amazon Go無(wú)人便利店，都是在嘗試線(xiàn)上線(xiàn)下融合。

類(lèi)似的，國內有阿里的盒馬鮮生、京東的7Fresh、永輝的超級物種，我都有實(shí)地去考察體驗，這些都是線(xiàn)上線(xiàn)下互相導流 ——線(xiàn)下購物推薦你使用App結算，同時(shí)住在3千米以?xún)鹊挠脩?hù)可以通過(guò)App直接下單送上門(mén)。我聽(tīng)說(shuō)他們還有一個(gè)KPI，就是線(xiàn)上的訂單量不能低于線(xiàn)下的，所以很明顯，大家都希望把線(xiàn)下的用戶(hù)導到線(xiàn)上，因為全是線(xiàn)下的話(huà)這和其他的實(shí)體超市沒(méi)有本質(zhì)的區別。

整體來(lái)講，因為涉及到線(xiàn)下，這個(gè)模式還是挺重的。首先店面租金就不便宜，還要雇傭很多服務(wù)員，還得囤貨，賣(mài)生鮮還要有復雜的供應鏈等。

但即使線(xiàn)下這么重的生意，為什么阿里、騰訊、京東還要進(jìn)?事實(shí)上，阿里不僅推出了盒馬鮮生，他們還聯(lián)手了百聯(lián)，又入股高鑫零售，成了大潤發(fā)及歐尚的幕后老板;而騰訊京東則入股永輝。

核心原因非常簡(jiǎn)單，就是因為線(xiàn)上的流量已經(jīng)不足以支持他們這么龐大體量的增長(cháng)了(騰訊阿里雖然從財報上看每年的收入還有50%~60%的增長(cháng)，但那更多是因為商業(yè)化程度的提高，而非用戶(hù)群和流量的增長(cháng))。如果線(xiàn)上的流量還是以每年30%或者更多的增長(cháng)，阿里、京東這些電商巨頭才不會(huì )碰線(xiàn)下呢——線(xiàn)上賺錢(qián)多容易，線(xiàn)下太苦了!

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com