彭志堅(jiān)，并不是一個(gè)很多人都熟悉的名字，但很多你熟知的公司背后，都可見他的身影。作為投資部負(fù)責(zé)人，在供職騰訊的7年時(shí)間里，他經(jīng)手過總額達(dá)200億美元的數(shù)百筆投資和交易，協(xié)助騰訊成為中國(guó)最大社交媒體公司，并主導(dǎo)了對(duì)京東、搜狗等重量級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司的投資。

不過，這里分享的并不是一篇講述輝煌的文章。2015年離開騰訊之后，彭志堅(jiān)創(chuàng)立了一家新基金，帶著光環(huán)重新出發(fā)的路并不意味著坦途，從產(chǎn)業(yè)基金到普通風(fēng)投基金，完全是不一樣的“操盤”體驗(yàn)，一起來看看彭志堅(jiān)的新故事。

元生資本創(chuàng)始合伙人 彭志堅(jiān)

彼得·彼得森不再是當(dāng)年叱咤風(fēng)云的雷曼董事長(zhǎng)，而是一家新基金的創(chuàng)始人。他需要募資。大老板沒有出現(xiàn)，接待他的只是一名普通職員，對(duì)方也壓根不感興趣。星期五的傍晚，暴風(fēng)驟雨，他跟合伙人渾身濕透，花了45分鐘才叫到車。當(dāng)時(shí)沒人預(yù)見，他創(chuàng)建的黑石此后會(huì)成為華爾街乃至全球最有影響力的金融集團(tuán)。

失去頭銜，重新站在起跑線。彼得森在自傳里描述，那是他職業(yè)生涯中最疲倦、最沮喪也是最失落的時(shí)期。在“認(rèn)錢不認(rèn)人”的華爾街，從前“老客戶、熟客戶至上”的情結(jié)蕩然無存。

2015年，彭志堅(jiān)辭職創(chuàng)立一家新基金，太太和8歲的兒子不一定了解彼得森與黑石的詳情，卻明白從高處跌落的這種風(fēng)險(xiǎn)，最先投出反對(duì)票。

更何況，彭志堅(jiān)即將出走的是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，放棄的是投資并購部總經(jīng)理這樣的核心要位。當(dāng)時(shí)他的直接上司是馬化騰最為倚重的搭檔劉熾平，能近距離接觸騰訊的最高權(quán)力中心。七年時(shí)間，他代表騰訊投資了包括滴滴在內(nèi)的幾百家公司，累計(jì)投資額100多億美金。

他不是經(jīng)常身處輿論漩渦的話題人物，也不追求強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格，遠(yuǎn)離風(fēng)口，拒絕模仿。圈子里的人稱呼他為Richard彭。從他身上感受最強(qiáng)烈的是投資人慣有的聰明、職業(yè)，還有紀(jì)律。

失去騰訊的光環(huán)失落嗎?在彭志堅(jiān)創(chuàng)辦元生資本很長(zhǎng)一段時(shí)間后，這仍然是他被問及頻率最高的一個(gè)問題。更多人試圖刺探他的內(nèi)心，想知道他有沒有后悔。

此前同在騰訊投資并購部的池萬錦被邀請(qǐng)加入元生資本時(shí)曾顧慮，沒有財(cái)務(wù)壓力的Richard彭，到底會(huì)花多大力氣重新開始?

有時(shí)候，帶著光環(huán)比一窮二白創(chuàng)業(yè)更艱難。你需要證明，過去的成績(jī)是再次出發(fā)的墊腳石而不是包袱，更不是你的頂點(diǎn)。

小紅書創(chuàng)始人瞿芳、小紅書CEO毛文超

兩年多時(shí)間，彭志堅(jiān)和團(tuán)隊(duì)投出了小紅書、每日優(yōu)鮮、貨車幫(后與運(yùn)滿滿合并為滿幫)、北森、震坤行、美菜、掌門1對(duì)1、易酒批、DataVisor、第四范式、鐵甲等明星公司。前不久被陌陌收購的探探也是他們的項(xiàng)目，交易過程中，元生資本扮演了重要的協(xié)調(diào)角色。

“騰訊是有光環(huán)，但想清楚就不會(huì)失落。”三個(gè)多小時(shí)的對(duì)談中，彭志堅(jiān)很少主動(dòng)提及騰訊，唯恐被外界誤認(rèn)為是在假借其名。他更想表達(dá)感恩。

但無論如何，他都很難抹去身上附帶的騰訊烙印。

騰訊的“遺產(chǎn)”

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)集團(tuán)高級(jí)副總裁陳少暉，此前在騰訊投資并購部工作四年，他曾評(píng)價(jià)，“彭志堅(jiān)幫助騰訊在從無到有的基礎(chǔ)上建立了并購團(tuán)隊(duì)，并幫助形成了獨(dú)特文化”。

2008年，彭志堅(jiān)初入騰訊時(shí)掛職在企業(yè)發(fā)展部，轉(zhuǎn)正后才成立投資并購部。他任副總經(jīng)理，還有位轉(zhuǎn)崗過來的副總經(jīng)理。騰訊投資部招兵買馬，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合看項(xiàng)目，再到3Q大戰(zhàn)后騰訊投資全面發(fā)力，彭志堅(jiān)是親歷者和推動(dòng)者。

類似從0到1的過程還曾發(fā)生在Google中國(guó)。彭志堅(jiān)曾從零開始，幫助Google中國(guó)建立代理商銷售體系，并與現(xiàn)任光速中國(guó)合伙人宓群為其建立了投資團(tuán)隊(duì)，期間捕捉到大眾點(diǎn)評(píng)、迅雷、趕集網(wǎng)等公司。

他把這兩段經(jīng)歷視為創(chuàng)業(yè)，并不畏懼離開騰訊從頭開始。如果說有所不舍，與信任有關(guān)。

當(dāng)年騰訊看上滴滴，彭志堅(jiān)把猶疑的程維反鎖在辦公室，臨時(shí)決定將滴滴那輪4000萬美元的估值抬高至6000萬美元。事后，他才向劉熾平匯報(bào)此事，最終獲得支持。

2010年，彭志堅(jiān)突然昏迷，醫(yī)生診斷頭部有小塊纖維組織，需要手術(shù)才能明確，最后確認(rèn)沒有任何問題。赴美手術(shù)前，劉熾平擔(dān)心他沒有美金，通過財(cái)務(wù)拿到銀行賬號(hào)親自打給他10萬美金。劉熾平還曾準(zhǔn)許他在父親去世前，遠(yuǎn)離工作，在江西老家專心陪伴一個(gè)月。

2013年，彭志堅(jiān)曾要走，被挽留。兩年后再度重提，他跟劉熾平說，“就讓我任性一次吧”。

他想創(chuàng)業(yè)，看著牛逼的CEO帶領(lǐng)一家小公司在大賽道里沖出來。但是后期在騰訊，他花費(fèi)了太多時(shí)間和精力帶團(tuán)隊(duì)。

彭志堅(jiān)很精確地記得那些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的具體日期。2015年6月27日他的辭職申請(qǐng)獲批，7月24日內(nèi)部正式宣布。9月20日新基金啟動(dòng)募資，12月30日首次關(guān)閉。

2015年7月中，全球股市暴跌，資本市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻，基金募資尤為困難。彭志堅(jiān)在這方面沒有積累太多資源，靠著朋友介紹，在100天內(nèi)，第一只基金融資完成。

元生資本第一期基金的LP多為亞洲背景，有主權(quán)基金、國(guó)際組織，也有產(chǎn)業(yè)巨頭和知名家族基金，更有不少互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高管。

元生資本聯(lián)合創(chuàng)始人 許良

這還是一支明星團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合創(chuàng)始合伙人許良是騰訊第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，也是QQ早期商業(yè)化的拓荒人，后轉(zhuǎn)入投資并購部，在騰訊待了13年。吳曉波的《騰訊傳》里很大篇幅記述他的功績(jī)。差不多同一時(shí)間，許良也有想法募集新基金，考慮再三，最終加入元生。

池萬錦離開騰訊投資部去了貨車幫，后來成為元生資本投資副總裁。另一位投資副總裁周子言的背景也與騰訊相關(guān)，他還有一段經(jīng)緯中國(guó)的工作經(jīng)歷。

元生資本不可避免地延續(xù)了彭志堅(jiān)在騰訊的投資思路：投資最頂級(jí)的CEO，最頂級(jí)的大賽道。但更多的是變化。

騰訊的要求是，投錯(cuò)不怕，怕的是錯(cuò)失機(jī)會(huì)。新基金卻子彈有限，必須精準(zhǔn)射擊。以前每年可以投出上百家公司，現(xiàn)在更要求精細(xì)化運(yùn)作，一年只有個(gè)位數(shù)機(jī)會(huì)扣下扳機(jī)。更重要的是，元生從成立第一天起就必須考慮財(cái)務(wù)回報(bào)以及如何退出，這在騰訊是不需要思考的。

投資目標(biāo)和邏輯的變化，多少會(huì)讓他們?cè)趯?shí)際操作過程中有所不適。許良最大的感受是，在騰訊時(shí)可以把創(chuàng)業(yè)者約過來見面，現(xiàn)在更多往公司跑，路上的時(shí)間成本大大增加。騰訊這個(gè)天然的品牌支持被抽離，他們必須在專業(yè)判斷、投后服務(wù)等方面做得更出色。

彭志堅(jiān)自立門戶投出的第一個(gè)項(xiàng)目是小紅書，這也是他在騰訊時(shí)的投資項(xiàng)目。創(chuàng)始人毛文超曾說，“只要你想投，隨時(shí)歡迎。”

小紅書聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳解釋，“不管Richard在騰訊，還是出來做元生，對(duì)我們而言，一個(gè)好投資人的標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)變。他在業(yè)內(nèi)有很好的口碑，不是因?yàn)榇饲暗墓猸h(huán)，而是因?yàn)樗@個(gè)人。”

精品投資打法

一句話就能概括元生資本的投資策略：專注于互聯(lián)網(wǎng)提升效率的成長(zhǎng)期項(xiàng)目。彭志堅(jiān)很明確，他要做一只小而美的精品基金。

互聯(lián)網(wǎng)提升效率是團(tuán)隊(duì)此前熟悉的方向，也是他判斷能產(chǎn)生幾十億甚至幾百億美金體量公司的領(lǐng)域。背后的原因并不復(fù)雜，即通過互聯(lián)網(wǎng)匹配需求與供給。貨車幫、掌門1對(duì)1等，都是基于上述邏輯投出的公司。這個(gè)原理同樣適用于AI投資。

元生資本投資團(tuán)隊(duì)

此外，元生資本大都在C輪以后才進(jìn)入這些項(xiàng)目，鮮少在B輪階段投資，A輪完全不投。掌門1對(duì)1在D輪時(shí)出手，探探D輪，每日優(yōu)鮮C+輪。

這個(gè)階段項(xiàng)目的融資特點(diǎn)是，資金需求量大、價(jià)格偏高，且玩家多是號(hào)召力極強(qiáng)的老牌基金。2017年底，創(chuàng)投圈還流傳著這樣一句話：VC天使化、PE則VC化，大錢沒處花?；饘?duì)頭部項(xiàng)目的爭(zhēng)奪差不多到了拼刺刀的程度。

元生資本的選擇與多數(shù)VC2.0基金的打法不同。新基金在品牌效應(yīng)尚未建立的階段，通常追求早期布局，且越早越好;一旦成功捕獲，在明星項(xiàng)目上不斷加注。

彭志堅(jiān)的理由是，早期的好公司很難預(yù)料從哪里長(zhǎng)出來。此外，這個(gè)階段公司的存活率低，必須廣種薄收，以量取勝。“每個(gè)地方撒點(diǎn)胡椒面，別人憑什么要我的錢?”但如果公司發(fā)展到PE甚至Pre-IPO階段，除了資金，投資人能給予的支持也很有限。

相較之下，B輪以后的公司模式基本明朗，就看能否從大賽道的幾家中選擇贏面最大的優(yōu)勝者。池萬錦將其定義為，“安全有潛力”。

問題是，這樣的項(xiàng)目只要想投就能投得進(jìn)嗎?彭志堅(jiān)答復(fù)，脫靶率很低。

值得一提的是，迄今為止元生資本三分之一的投資項(xiàng)目，是此前他們?cè)隍v訊的deal。彭志堅(jiān)承認(rèn)，起步階段與熟悉的創(chuàng)業(yè)者合作是必然。

掌門1對(duì)1創(chuàng)始人張翼印象最深刻的是元生資本團(tuán)隊(duì)的DD(盡調(diào))過程。兩天時(shí)間，十個(gè)人，對(duì)掌門的幾十位員工訪談，問題之犀利令他驚訝，比如高管之間是否清楚彼此的優(yōu)缺點(diǎn)。張翼曾與彭志堅(jiān)長(zhǎng)談過一次，他們都曾是學(xué)霸，有留學(xué)背景，理解彼此想要事情做到完美的心情。所以他明白，元生這樣DD是想深層次看到企業(yè)文化，這是驅(qū)使一家企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石。

池萬錦對(duì)盡調(diào)的嚴(yán)苛程度更甚。如果想了解一家公司與供應(yīng)商關(guān)系如何，不在于其口中描述的牢固程度，或看數(shù)字占比。只需要走一趟，感受下對(duì)方是親自來大門迎接，還是要你在會(huì)議室坐等;走的時(shí)候是送你到樓下還是園區(qū)門口，或是地鐵站。這些細(xì)節(jié)都可以反映出雙方的話語權(quán)比重。

但他們也在反思怎樣更好地完善DD過程。比如很多人圍著一個(gè)人聊，會(huì)不會(huì)讓對(duì)方壓力太大，是否擠占公司太多時(shí)間。他們也更希望能在投后管理方面，給予公司更多支持。

按照這樣的操作節(jié)奏，彭志堅(jiān)和團(tuán)隊(duì)每年出手的項(xiàng)目在個(gè)位數(shù)，一只基金最多投十多家。他跟創(chuàng)業(yè)者說，“只要我們認(rèn)準(zhǔn)你，哪怕以后爬雪山過草地，扛都要把你扛過去。”

紀(jì)律的重要性

滴滴以150億美元估值融資時(shí)，元生資本曾有機(jī)會(huì)投資，彭志堅(jiān)考慮再三，最后忍痛放棄。

彭志堅(jiān)忍痛放棄投資滴滴

他跟團(tuán)隊(duì)解釋，滴滴無疑是一家偉大的公司，但無論從估值還是發(fā)展階段，滴滴都已超出元生資本既定的投資范疇。許良說，他很堅(jiān)持原則。當(dāng)年抬高估值堅(jiān)持騰訊投進(jìn)滴滴，也是出于另一種原則，騰訊必須卡位。

彭志堅(jiān)喜歡講投資的紀(jì)律性。生活中他也是很自律的一個(gè)人，只喝白水，偶爾喝一點(diǎn)咖啡或紅酒。他的投資哲學(xué)是，專注，深挖，如此才能建立優(yōu)勢(shì)，精準(zhǔn)判斷，為被投公司提供價(jià)值。

共享自行車不投。“需求存在，但進(jìn)入門檻低，單位經(jīng)濟(jì)模型算不明白賬。”

A輪堅(jiān)決不投。“A輪很早期，很難看清楚，價(jià)格卻不便宜。”

還有很多條紀(jì)律：看不清的不投，沒把握的不投，不允許做DD的不投，跟技術(shù)提升效率無關(guān)的不投，出海項(xiàng)目為零……放眼創(chuàng)投領(lǐng)域，這大概是給自己設(shè)限最多的一家VC。

以拒絕出海公司為例，彭志堅(jiān)解釋，團(tuán)隊(duì)對(duì)此都不擅長(zhǎng)。如果團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充了這樣的人才，他認(rèn)為可以考慮投資。

思考片刻，他卻又自我推翻，“我們也要想是不是有足夠的精力做這件事。飛到印尼、美國(guó)去做DD，投入巨大。而且對(duì)海內(nèi)外市場(chǎng)同時(shí)了解的人才并不多見。”總之他們不考慮出海方向，所以也不會(huì)刻意尋找相關(guān)的人加入。

很難想象，一個(gè)被中國(guó)最頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司平臺(tái)深刻影響的人，沒有陷入無所不能的情緒，相反強(qiáng)調(diào)克制，對(duì)各種潛在誘惑說No。因?yàn)榕碇緢?jiān)始終認(rèn)為，冒險(xiǎn)不等于不守紀(jì)律。

在元生資本的投資決策環(huán)節(jié)，很重要的一點(diǎn)是，所有要投資的項(xiàng)目，項(xiàng)目核心參與人員不能有嚴(yán)重反對(duì)聲音。如果出現(xiàn)，必須想辦法說服別人。池萬錦說，Richard也不例外，他經(jīng)常會(huì)被大家挑戰(zhàn)，但他鼓勵(lì)如此。

彭志堅(jiān)每天的感受仍是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。“投資是根據(jù)少量信息做重大決策，且不能反悔。投的項(xiàng)目越多，越覺得不容易，大環(huán)境本身艱難，還有很多聰明人挖坑，太多坑躲之不及。在如此境遇下，能專注把一些事情做好，就很牛逼了。”