工作幾年后，逐漸踏上管理崗位的我們，應該如何做好一個(gè)領(lǐng)導的角色？

領(lǐng)導分很多種類(lèi)型，有事無(wú)巨細一手抓的，也有給個(gè)方向你自己去摸索的。沒(méi)有哪一種類(lèi)型是完美的。

職場(chǎng)10多年來(lái)，我的頂頭上司換過(guò)很多，也做過(guò)別人的領(lǐng)導。領(lǐng)導風(fēng)格大約是這幾種。

4種常見(jiàn)管理者類(lèi)型：

實(shí)用型（Pragmatist）

對工作要求很高，對自己和下屬的要求也很高。和這種領(lǐng)導共事很辛苦，成長(cháng)很快但也很可能受到很大的受挫感。

最近看了一篇文章《領(lǐng)導管得狠，員工能力猛》。

這種觀(guān)點(diǎn)其實(shí)在很多地方（老板多的地方）很受歡迎，給嚴苛式的管理找理論基礎。

但是領(lǐng)導者須知絕大部分員工，尤其是新生代員工，并不適應這種領(lǐng)導方式。還不要提，很多嚴苛的管理方式，也根本不會(huì )給員工帶來(lái)所謂成長(cháng)。

創(chuàng )新派（Idealist）

創(chuàng )新派永遠充滿(mǎn)活力，認為每一個(gè)人都有潛力。他希望團隊都能和自己一樣去學(xué)習去成長(cháng)。

和創(chuàng )新派領(lǐng)導相處，沒(méi)有太多條條框框，有機會(huì )充分表達自己的觀(guān)點(diǎn)。但天馬行空和頻繁的頭腦風(fēng)暴，可能會(huì )讓下屬無(wú)所適從。

大管家（Steward）

管家派可能并不是企業(yè)里最有性格魅力的領(lǐng)導，但是他們是企業(yè)的基石，講究流程和制度，屬于傳統的老派管理風(fēng)格。

和他們工作，員工有安全感，雖然個(gè)人閃光的機會(huì )不多，但團隊成功的幾率很高。

好好先生（Diplomats）

好好先生類(lèi)型（直譯為外交官心）的領(lǐng)導，看重社交和團隊氛圍。他們有如團隊的粘合劑，把團隊捏合成一個(gè)整體。他們不會(huì )給下屬太多挑戰，也不愿意看到團隊中有人不開(kāi)心，傳統意義上的員工滿(mǎn)意度調研里，這種領(lǐng)導帶出的團隊，滿(mǎn)意度通常是最高的。

當然也有一種看起來(lái)很像實(shí)用型，但實(shí)際上天差地別的領(lǐng)導類(lèi)型，我稱(chēng)之為哈士奇型，他們對別人要求極高，看起來(lái)很狼性，但對自己要求很低。

每個(gè)人都有自己適合和喜歡的領(lǐng)導類(lèi)型，等到自己做了領(lǐng)導，也會(huì )受到前任領(lǐng)導的影響。

1.成為領(lǐng)導，你需要知道的

領(lǐng)導，是會(huì )得罪人的

無(wú)論是哪種領(lǐng)導，都不是百搭型的領(lǐng)導。

實(shí)用型領(lǐng)導，通常會(huì )給員工高壓，多數員工無(wú)法接受，但也有員工會(huì )很喜歡，因為跟著(zhù)這種領(lǐng)導雖然苦，但是成長(cháng)迅速。

創(chuàng )新派領(lǐng)導天馬行空的思路，也不見(jiàn)得人人喜歡，思路靈活也意味著(zhù)變化會(huì )多。有些時(shí)候，難免會(huì )推翻自己的想法，不是所有員工都能夠跟上他的節奏。

管家型講究流程和制度，更傳統，不夠變通，對于新生代員工來(lái)說(shuō)，接受度可能偏低。

就算是好好先生，也會(huì )因為不愿意得罪人，而讓有想法有侵略性的狼性團隊成員感到失望。

不僅是職場(chǎng)，人生就是如此。有人喜歡，就有人反感。成為領(lǐng)導的那一刻，你需要意識到，未來(lái)肯定會(huì )得罪人的。

官大一級壓死人，真的嗎？

有很多小伙伴對領(lǐng)導力有錯誤的理解，他們作為普通員工時(shí)，懼怕領(lǐng)導的權力，不敢對領(lǐng)導提出反對意見(jiàn)。

而當他們成為領(lǐng)導時(shí)，他們也信奉官大一級壓死人，有權能使鬼推磨。

是的，隨著(zhù)晉升，我們確實(shí)有更大的權力，更高的地位，以及更多的資源。

但僅靠權力，并不一定保證讓下屬按照你的意愿辦事；接觸更多資源，也不能保證你能拿到自己要的結果。

有位小伙伴和我聊起創(chuàng )業(yè)時(shí)期的李叫獸時(shí)，就提到當時(shí)的李叫獸非常強勢：

我說(shuō)的就是對的，必須按照我說(shuō)的做。

這其實(shí)很正常，大學(xué)畢業(yè)就創(chuàng )業(yè)的創(chuàng )始人，往往缺乏足夠的資歷和影響力，并不能讓人信服。怎么辦？只能靠強勢的管理方式。

小黃車(chē)的戴維，也以強勢的管理風(fēng)格著(zhù)稱(chēng)；但你很少聽(tīng)說(shuō)雷軍強壓下屬的事情，他從業(yè)26年，成績(jì)不僅僅是創(chuàng )立獨角獸小米而已，他在金山一路升到金山的CEO，帶著(zhù)金山IPO。他做過(guò)投資人，投資過(guò)卓越網(wǎng)，拉卡拉，凡客等公司，有成功的，也有失敗的。

他講出的話(huà)，讓人信服。

對下屬來(lái)說(shuō)，這種領(lǐng)導經(jīng)歷得多，見(jiàn)過(guò)得多，他的履歷和能力足夠說(shuō)服下屬。

對于領(lǐng)導本人來(lái)說(shuō)，他也無(wú)需用強勢壓人，他的觀(guān)點(diǎn)來(lái)源于自己的履歷和視野，他會(huì )更有底氣，而有底氣的人也更真誠。

領(lǐng)導需要做艱難的決定

我曾經(jīng)有一回和總部一個(gè)領(lǐng)導聊天，提到我們的很多創(chuàng )新舉動(dòng)，都受到了總部的各種質(zhì)疑，最后往往不了了之。

她回答：你坐的位置不同，所以思維方式也不同。你坐在中國區業(yè)務(wù)的角度思考，你看的是現在可能只有幾十萬(wàn)，未來(lái)可能是百萬(wàn)級別的業(yè)務(wù)規模。

一個(gè)創(chuàng )新的產(chǎn)品，就可以讓你完成業(yè)績(jì)。你考慮的當然是推進(jìn)。

但如果你到了公司的高層，你每年公司的營(yíng)業(yè)額上億美元，這幾十萬(wàn)在你看來(lái)就變得可有可無(wú)了。

如果這項業(yè)務(wù)有潛在風(fēng)險，比如可能讓公司陷入官司，或者在監管的灰色地帶，或者會(huì )影響現有成型業(yè)務(wù)中的既得利益方。

你還會(huì )冒著(zhù)丟掉500強公司高管工作的風(fēng)險，堅持推進(jìn)這個(gè)創(chuàng )新項目嗎？

即使不是做到高層，中層的領(lǐng)導也往往面對多重挑戰，如何平衡公司與個(gè)人，上級與下屬的利益都是難題。

不能兩全時(shí)，作為領(lǐng)導往往需要作出艱難而且要挨罵的抉擇。

做好準備。

2.我該如何面對下屬

成就下屬，也是成就自己

有個(gè)朋友和我抱怨，他總結了6-7年的經(jīng)驗，在活動(dòng)中全交給了一個(gè)剛畢業(yè)的下屬，結果下屬做得很出色，甚至被自己的上司表?yè)P了。

他很不安。

我反問(wèn)：“你帶的人做得出色，你應該開(kāi)心啊，有什么不安的？”

“萬(wàn)一領(lǐng)導覺(jué)得沒(méi)必要養我這么高薪的，把我辭了怎么辦？”

“對于你自己來(lái)說(shuō)，一定有其他方面的積累吧，如果你的積累能用一張表格替換，我建議你趕緊去學(xué)點(diǎn)新東西。你的不安不源于你的下屬，源于你自己能力不足。

“對于公司和你的上司來(lái)說(shuō)，他應該看到你帶新人的能力，他如果因此把你踢出去，只會(huì )給公司其他同事一個(gè)信號，我不能帶好新人，否則就要被拍在沙灘上了。”

有一句人力資源圈的老話(huà)：一流領(lǐng)導招一流人才，二流領(lǐng)導招三流人才。

有實(shí)力的人不會(huì )畏懼光芒耀眼的下屬，成就這些下屬的成功，只會(huì )進(jìn)一步成就自己；而相反，能力不足或者進(jìn)取心不足的人，才會(huì )擔心被下屬取代，所以他們寧可招更次的人，寧可不培養人。

實(shí)際上，作為領(lǐng)導，有時(shí)候也扮演著(zhù)老師的角色：學(xué)生/下屬的成長(cháng)，對每一個(gè)leader來(lái)說(shuō)，應該都是成就感。

學(xué)生成功，說(shuō)明老師優(yōu)秀；下屬成長(cháng)快，也展現了我們的領(lǐng)導力。

很遺憾，國內職場(chǎng)里，不少管理者缺乏這種意識。

當我們說(shuō)馬化騰是優(yōu)秀的領(lǐng)導時(shí)，我們往往會(huì )想起他在最艱難的時(shí)刻拒絕了對qq的收購，堅持下來(lái)做出了騰訊帝國。

當我們說(shuō)馬云是優(yōu)秀的領(lǐng)導時(shí)，我們往往會(huì )驚艷于他高瞻遠矚的戰略，從天貓，到余額寶，到新零售。

很少有人說(shuō)，馬化騰之所以是優(yōu)秀的領(lǐng)導，或許是因為他給了張小龍這樣的奇才足夠空間；馬云之所以是好領(lǐng)導，是因為他帶出了張勇、彭蕾等一批優(yōu)秀經(jīng)理人。

雖然學(xué)的是唯物主義歷史觀(guān)，但更多人還是喜歡把成功歸功于某一個(gè)杰出的個(gè)人。

但作為管理者，我希望大家能夠看得更遠一點(diǎn)，職場(chǎng)的想象力很大，別把眼光局限在自己的這個(gè)崗位或者工位上。

成就別人的同事，也是成就自己：

The greatest contribution of a leader is making others successful

評判領(lǐng)導的最重要是看他如何幫助他的下屬和團隊成功

需要事事都強于下屬嗎

我一篇關(guān)于領(lǐng)導力的看法有幸被知乎日報收錄，在評論區，我看到一位小伙伴認認真真的回答：

下屬做的所有工作，我都要會(huì )，甚至要做得比他們都好。

這種領(lǐng)導并不少見(jiàn)，工作你都會(huì )而且做得更好，有好處：下屬難以蒙混過(guò)關(guān)。

但也有兩個(gè)壞處：

1.他們很容易成為事必躬親型的領(lǐng)導，因為自己都會(huì )，所以反而會(huì )多操心，凡事一定要按照自己原來(lái)的經(jīng)驗做，難以真正授權給員工。員工缺乏自主性就難以成長(cháng)，也容易離開(kāi)。

2.自己都要會(huì )，這就意味著(zhù)你招來(lái)的沒(méi)有一個(gè)強過(guò)你。如果武大郎招聘，要求自己要比下屬看得更遠，那么他招來(lái)的就只會(huì )是侏儒。

結果就是領(lǐng)導自己累死，還覺(jué)得手下一堆廢柴。

實(shí)際上，領(lǐng)導力專(zhuān)家Simon Sinek有一句名言：

并非管理層的大佬們都是天才，指出正確的方向，成就了下屬；而是下屬們的出色工作，讓管理層的大佬們看起來(lái)有如天才一般。

作為管理者，需要反向理解這句話(huà)：

我們要招出色的人才，解決那些我們無(wú)法解決的難題。如果一個(gè)下屬，不能在某些方面強過(guò)我們，無(wú)法給團隊帶來(lái)價(jià)值，我們?yōu)槭裁匆兴兀?/p>

留不住優(yōu)秀人才？這就對了

我有個(gè)朋友，也帶著(zhù)10多人的團隊。人很好，唯一一點(diǎn)，聽(tīng)說(shuō)下屬被競爭對手挖走了，就開(kāi)始罵娘，刪微信，絕交。

他自詡為嫉惡如仇，我回他你這叫戲精體質(zhì)。

是的，你幫助過(guò)下屬，鍛煉過(guò)下屬，你的目的是讓人成長(cháng)起來(lái)，更好的完成工作。而事實(shí)上，人在職時(shí)，確實(shí)成長(cháng)了，他的工作也幫助了公司。

你還想怎樣？

你覺(jué)得下屬簽的是勞動(dòng)合同還是賣(mài)身契？

面對流失的優(yōu)秀人才，作為領(lǐng)導，格局大一點(diǎn)大大方方握手告別，告訴自己：

我培養出來(lái)的都是一流的，以后一定前途無(wú)量。沒(méi)準以后還有我向他討生活的時(shí)候。

我培養出一個(gè)一流的，以后還能培養出更多一流的，我不擔心。

我也有過(guò)類(lèi)似的體驗，下屬想要嘗試其他工作，我手頭活緊，自然是不愿意。

但我承諾他，過(guò)了年再商量，我會(huì )幫他安排去其他部門(mén)的機會(huì )，當著(zhù)他的面給他聯(lián)系了另一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導。

大概是因為我做法比較坦誠，他一直到忙完所有手頭的活，才轉崗走人。

后來(lái)在谷歌的朋友和我說(shuō)了Google的做法：

只要在現有部門(mén)做滿(mǎn)一年，你就可以申請轉崗。

如果對方要你，你自己部門(mén)的領(lǐng)導是沒(méi)資格說(shuō)不的。

這種機制，保證了谷歌的優(yōu)秀員工能夠不斷在內部找到新的挑戰，也降低了離職率。

做了領(lǐng)導之后，我意識到：越是優(yōu)秀的人才，我們越可能留不住。

不過(guò)沒(méi)關(guān)系，成就下屬我并不吃虧。

授權下屬，你可能有驚喜

這個(gè)道理，是一個(gè)實(shí)習生教會(huì )我的。

2014年，她入職的那一天，我不巧出差在外一周，不能親手帶她。一般來(lái)說(shuō)，我會(huì )手把手寫(xiě)好大綱，讓實(shí)習生完善細節和文案設計。

不想讓她在入職第一周感覺(jué)無(wú)所事事，所以丟給了她一篇文案作業(yè)，給了她我大致的想法，想著(zhù)這文案可能要花她幾天時(shí)間，等我出差回來(lái)再改。

我說(shuō)完想法后，她給我提了一些自己的設想和構思建議。我并不同意，不過(guò)小伙伴第一天上班，我不想打擊她。就丟了一句：

你自己看著(zhù)弄，弄好請你吃飯，弄不好我回頭自己改。

我并沒(méi)有抱希望，畢竟她基本不了解業(yè)務(wù)，文案有些基礎，通過(guò)電話(huà)簡(jiǎn)單的溝通，她未必能理解我的意思。

然后，她第二天就搭出了一篇在我看來(lái)放在大號發(fā)，完全能刷10萬(wàn)+的文案。

文字精煉簡(jiǎn)介，用的案例比我原先給的案例更生動(dòng)，更新鮮。

說(shuō)實(shí)話(huà)，我是隔著(zhù)1000多公里地兒收到她的文案的，如果在現場(chǎng)，我估計就跪了。

她在我這里就實(shí)習了1個(gè)多月就被挖走了。

但對我的影響是持續性的。

從此，在給員工提要求的時(shí)候，我會(huì )盡可能只給個(gè)框架和方向，具體內容，你發(fā)揮想象力，自己來(lái)。

做得好，我往死里夸；做得不好，沒(méi)事，算我的。

通過(guò)這種方式我收獲了很多出色的小伙伴：靦腆的小姑娘，居然是個(gè)繪畫(huà)天才；二本的小伙伴，居然不到一周就把PS技能玩得66的；一個(gè)從沒(méi)實(shí)習過(guò)的學(xué)生，一個(gè)人就能完成企業(yè)級的活動(dòng)策劃。

寫(xiě)這篇文章的部分原因，是因為有小伙伴希望我講講如何做領(lǐng)導。

其實(shí)“領(lǐng)導力”是一個(gè)內涵豐富的學(xué)科。

如今個(gè)性化的社會(huì )里，每個(gè)人，每個(gè)員工都有自己獨特的思想和性格，作為領(lǐng)導者，想要充分發(fā)揮員工的潛力，成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者，并不容易。

很遺憾的是，如今領(lǐng)導力的培訓并不普遍。

在下屬關(guān)系的處理上，很多領(lǐng)導用的術(shù)遠多于道：

如何安插親信；如何拉攏一波，打壓一波；如何利用權力樹(shù)立自己的威信……

相反，我很少聽(tīng)到，如何保護員工，如何幫助下屬成長(cháng)，如何為員工爭取更多的薪資福利。

這篇文章，表達有限，但希望能給剛剛當上領(lǐng)導的小伙伴們帶來(lái)一些幫助，做一個(gè)好的領(lǐng)導，不僅要對上級負責，也要對下屬負責。

主編點(diǎn)評：

華為創(chuàng )始人任正非先生，有一句非常犀利但很務(wù)實(shí)的評價(jià)：

苦勞就是無(wú)效勞動(dòng)，無(wú)效勞動(dòng)就是浪費，我沒(méi)有讓你賠錢(qián)就不錯了，還胡說(shuō)什么功勞？

為什么在互聯(lián)網(wǎng)模式大行其道的今天，還要花時(shí)間和大家討論非常傳統的管理學(xué)問(wèn)題呢？因為不管什么時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)都必須直接面對顧客，必須直接面對市場(chǎng)生死。

作為高級經(jīng)理人，作為企業(yè)的核心人才，如果你沒(méi)有結果意識，沒(méi)有產(chǎn)出能力，很容易就把企業(yè)推向死亡的邊緣。

所以，很多創(chuàng )始人才會(huì )頭腦一熱，拿著(zhù)一兩個(gè)點(diǎn)子就開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，而在面對市場(chǎng)競爭時(shí)，不注重團隊建設，毫無(wú)經(jīng)營(yíng)能力，稍微遇到一些市場(chǎng)競爭后，只能以失敗收尾。

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：寧要三流戰略一流執行，也不要一流戰略三流執行。

這個(gè)執行，就是落地，就是要有成果。

那么，管理者想要實(shí)現更好的產(chǎn)出，日常應該做好哪些工作呢？

具體辦法非常多，包括開(kāi)好會(huì )議，用好工具，時(shí)間管理等等，今天只重點(diǎn)提醒一條，那就是：一流管理者要重視外部世界。

因為最大部分的績(jì)效，全部都在客戶(hù)和市場(chǎng)身上，一流的管理者，必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)情況，而不是內部流程和細節，即便優(yōu)化內部流程和細節，也要以市場(chǎng)目標為導向。

總結起來(lái)還是四個(gè)字：重視產(chǎn)出。

如果你想成為一流管理者，必須時(shí)刻重視自己的產(chǎn)出，時(shí)刻思考這些產(chǎn)出，到底能為公司帶來(lái)哪些實(shí)際價(jià)值。