大潤發(fā)的創(chuàng )始人離職時(shí)說(shuō)：戰勝了所有對手，卻輸給了時(shí)代。

敬他，但并不認同這句話(huà)。

時(shí)代的慣性會(huì )讓人武斷。

比如，“傳統百貨將成為下一個(gè)‘消失的行業(yè)’”，早幾年還有人說(shuō)買(mǎi)手制不是百貨的未來(lái)。

中國人最?lèi)?ài)網(wǎng)購，所以全世界的實(shí)體店都陷入了關(guān)店潮。(胡說(shuō))

說(shuō)實(shí)話(huà)現在覺(jué)得打臉。

有一家零售企業(yè)完全不符合時(shí)代潮流，無(wú)視互聯(lián)網(wǎng)和關(guān)店潮的沖擊，營(yíng)收全靠實(shí)體店，電商網(wǎng)站只占零頭：

過(guò)去30年里，經(jīng)歷4次美國經(jīng)濟衰退，僅一年出現單店坪效下降；

全球4070家門(mén)店，去年一年新開(kāi)258家；

連續22年實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)；

截止于2月3日的一個(gè)財年度，營(yíng)收同比增長(cháng)8.1%，達到358.65億美元(約合人民幣2271.69億元)。

百貨行業(yè)中市值最大，近520億美元，是梅西百貨的6倍，Gap的4倍以上。

美國TJX公司，號稱(chēng)平價(jià)百貨之王，關(guān)店潮壓根沒(méi)他什么事。

過(guò)去30多年以來(lái)，僅就服裝零售領(lǐng)域，美國最強、最成功的零售商是TJX，不是其它任何一家知名企業(yè)或大牌。

進(jìn)擊的平價(jià)百貨之王

TJX的前身，Zayre Corp.成立于1956年，后來(lái)Zayre這個(gè)公司被賣(mài)掉，核心門(mén)店品牌T.J.Maxx單獨剝離，并在1989年與Hit or Miss和Chadwick’s組成了新公司，即TJX公司。

1990年，TJX開(kāi)始國際化，用了25年時(shí)間，通過(guò)并購和自有連鎖品牌，將業(yè)務(wù)覆蓋到包括加拿大和英國在內的9個(gè)國家，除因虧損關(guān)閉或出售的4個(gè)品牌，擁有T. J. Maxx、Marshalls、HomeGoods、Sierra Trading Post、Homesense、Winners、T.K. Maxx這7大連鎖品牌。

1996年，TJX被收入代表美國500大公司的標普500指數。

2002年，年度營(yíng)收突破百億，接近120億美元，之后持續保持每年10億美元以上的增速。

2017年，TJX在財富500強中排名第87位。

2017年8月，TJXCEO表示，公司定了個(gè)小目標，先把門(mén)店開(kāi)到5600家。目前只差1500家左右。

品牌多，門(mén)店多，但TJX的電商網(wǎng)站只有3個(gè)，完全逆著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的潮流前進(jìn)。

靠的不是低于百貨公司和專(zhuān)賣(mài)店的標價(jià)。

做業(yè)態(tài)創(chuàng )新，建護城河

平價(jià)百貨，off-price，原意是打折促銷(xiāo)或清倉處理這樣一種“便宜貨”業(yè)態(tài)。

TJX在很長(cháng)一段時(shí)間，做的就是百貨公司和供應商尾貨及斷碼貨的清倉。

但從2008年金融海嘯之后，前CEO Carol Meyrowitz(現任執行董事兼董事會(huì )主席)主導了一次重大轉型，脫離“折扣促銷(xiāo)”、“尾貨處理”、“斷碼清倉”，成為真正意義的“平價(jià)”百貨。

同時(shí)，從品牌形象到采購對象的選擇，到門(mén)店風(fēng)格，全面升級。

現在的TJX，所售商品絕大多為供應商直供，多為當季產(chǎn)品，不乏很多知名品牌。

TJX的成功轉型，更為其取得了產(chǎn)品定價(jià)權，使其毛利率從2008年之前的24%左右提升至28%以上，息稅攤銷(xiāo)前利潤也在大幅提升。

有錢(qián)人都去淘貨

TJX并非單一品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，Home Sense就是一個(gè)家居品牌。

其標價(jià)策略也不一樣，比價(jià)，但不會(huì )出現“原價(jià)+折后價(jià)”的格式。

在銷(xiāo)售策略上，TJX每家門(mén)店的上貨量都很大，超過(guò)2000平方米的空間內，沒(méi)有墻壁劃分品類(lèi)區域，不會(huì )阻擋購物者的視線(xiàn)，更不會(huì )浪費每一寸店面。

1.同行最高存貨周轉率

平價(jià)靠的是以快走量，首先考驗的就是存貨周轉速度。TJX的存貨周轉天數僅為55天，每年近30億件貨物快速從配送中心送達至各個(gè)門(mén)店，并基本能夠做到在向供貨商付款前將貨賣(mài)出去，同行基本在85天左右。

周轉率的提升直接帶來(lái)了利潤率的增加和運營(yíng)資本的下降。

類(lèi)似于ZARA等快時(shí)尚品牌的營(yíng)銷(xiāo)理念，以存貨周轉率保證貨架商品的高速更新，即使是補貨，TJX的物流配送能力也能夠實(shí)現日內到店，所以補貨不代表增加門(mén)店的庫存，因為門(mén)店根本沒(méi)有地方存多余的備貨。

更為重要的一點(diǎn)是，庫存周轉速度并不等于上新速度，但庫存周轉率能夠為T(mén)JX的上新速度提供保證。

2.賣(mài)新的，不是過(guò)季的

“新”，對于TJX來(lái)說(shuō)不僅是補充新貨品。

雖然賣(mài)的是平價(jià)品，還有小部分大牌的折扣品，但有一點(diǎn)，TJX上架的新品，即便是從大品牌那里拿來(lái)的貨品，也都是當季最新款式，最火最流行的款式，絕對不會(huì )是過(guò)季處理產(chǎn)品。

出于對消費心理的把握，避免動(dòng)搖顧客對TJX的信心，TJX從來(lái)不做整個(gè)店面的促銷(xiāo)，保持價(jià)格穩定是其根本原則之一，對于無(wú)法在7周之內賣(mài)出的貨品，才會(huì )降價(jià)處理。

同時(shí)在顧客心里形成一種印象，即這次看中卻沒(méi)有買(mǎi)的，過(guò)幾天就會(huì )賣(mài)完，不可能打折，現在不買(mǎi)，以后會(huì )后悔。

這種打心理戰的銷(xiāo)售模式其實(shí)并不少見(jiàn)。

好貨+誘人的價(jià)格+高周轉率，給顧客帶來(lái)的感受就是，可以在這里淘到寶貝，無(wú)論是一般收入人群，還是中高收入者，都是TJX的粉絲。

一家名為COWEN的投行做過(guò)一次問(wèn)卷調查，在2137名受訪(fǎng)的購物者中，年收入超過(guò)10萬(wàn)美元的人，高達28%說(shuō)他們在TJX購物。

買(mǎi)手，硬懟互聯(lián)網(wǎng)、大數據的核心武器

吸引有錢(qián)人來(lái)消費，價(jià)格不是最主要的，采購才是。

TJX的采購策略和傳統百貨不同。

首先，采購周期。傳統百貨公司按照季度備貨，TJX的采購幾乎每周都在進(jìn)行，即便是圣誕節這種歐美傳統年度銷(xiāo)售旺季，為保證貨“新”，都不會(huì )提前很久備貨。

Meyrowitz稱(chēng)，某年圣誕節，節前一周才完成圣誕季的采購。這是冒著(zhù)巨大風(fēng)險的。

第二，定價(jià)策略。傳統百貨一般是采購價(jià)格加倍，TJX是以自己預計在門(mén)店的售價(jià)為基礎去談采購價(jià)格，所以，TJX的定價(jià)權不僅體現在零售價(jià)格，更體現在采購價(jià)格。

第三，采購模式。TJX從不在某一產(chǎn)品上攝入過(guò)深，比如不會(huì )把同一產(chǎn)品的所有碼段都采購回來(lái)，也不會(huì )買(mǎi)進(jìn)某個(gè)品牌當季的所有款式。

再說(shuō)“處理品”，大品牌或者百貨公司的多余產(chǎn)品、退貨、斷碼品，在TJX門(mén)店所占比例并不大，因為不止一家公司在做平價(jià)生意，“狼多肉少”且肉未必好。

TJX直接找供應商進(jìn)行采買(mǎi)，靠買(mǎi)手，買(mǎi)手是其保持幾十年持續、逆勢增長(cháng)的核心，也是其PK大數據分析和互聯(lián)網(wǎng)的核心武器。

TJX也是至今為數不多依然保留了整套買(mǎi)手培訓機制的公司，每年都會(huì )耗費大量時(shí)間和精力用于培訓，細化到某個(gè)單獨的品類(lèi)，致力于培養某一領(lǐng)域的專(zhuān)家。

現在TJX的買(mǎi)手隊伍已經(jīng)超過(guò)1000人，他們不光要緊跟潮流、挖掘品牌，還要收集市場(chǎng)、行業(yè)的信息，不斷地補充給公司。

TJX將其買(mǎi)手培訓計劃稱(chēng)為“TJX大學(xué)”。

在TJX大學(xué)里，買(mǎi)手們要進(jìn)行高強度培訓。培訓內容精細涵蓋到各個(gè)采購環(huán)節的各種技巧，包括如何準確選擇產(chǎn)品，談判技巧，經(jīng)過(guò)不斷的培訓、試錯、總結、改進(jìn)，會(huì )花費數年。

最終的合格買(mǎi)手，會(huì )被賦予其它零售公司只有高管才擁有的采購決定權，完全自己做主。

1.從上至下做買(mǎi)手培訓

公司管理層會(huì )花大量時(shí)間來(lái)培訓指導、和熟悉下面的買(mǎi)手，包括CEO在內。

對于每年的新人，在培訓結束前，公司的高管需要把每個(gè)人都見(jiàn)一遍，熟悉他們。每一個(gè)老買(mǎi)手也都是新人的輔導員，甚至要做到一帶一。

對買(mǎi)手的培訓，有時(shí)在教室里進(jìn)行，有時(shí)在旗下門(mén)店里，有時(shí)在對手門(mén)店。

培訓內容中甚至還包括了財務(wù)培訓，為的是未來(lái)這些買(mǎi)手更好地做出采購決定。

完成基礎技能培訓后，買(mǎi)手們還要到公司各部門(mén)去熟悉相關(guān)工作內容，甚至派到國外分支學(xué)習全球化經(jīng)驗，為的是培養買(mǎi)手的重大事項決策能力，這是TJX培訓體系的優(yōu)勢。

2.團隊，每個(gè)人都是公司的利益共同體

TJX非常注重團隊意識，并不是簡(jiǎn)單的團隊合作，而是奉獻精神。

Meyrowitz舉過(guò)一個(gè)例子，有一位專(zhuān)門(mén)負責某個(gè)品類(lèi)的買(mǎi)手，因為判斷出供應商那一季的貨品不會(huì )對TJX的銷(xiāo)量起到提升作用，所以她向公司提出，決大幅砍掉自己的采購預算，將這些預算分給其它可以更有效提升公司業(yè)績(jì)的品類(lèi)。

TJX的獎勵機制也與之掛鉤，更注重買(mǎi)手對整個(gè)部門(mén)或對整個(gè)公司的貢獻。

換言之，這是一種利益共同體的文化和模式。

對于買(mǎi)手犯的錯誤，TJX的做法是將買(mǎi)手召回公司，從時(shí)尚趨勢、品牌、質(zhì)量以及價(jià)格等方面幫其復盤(pán)。

出色的買(mǎi)手會(huì )面臨從一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員到團隊領(lǐng)導者的角色轉變，為讓這些人更快更好地適應角色轉變，TJX會(huì )繼續對它們進(jìn)行相應的培訓和指導。

公司的高管、接班人也都是內部培養起來(lái)的，包括現任CEO Herrman，他已經(jīng)在TJX工作了近30年。

買(mǎi)手是TJX商業(yè)帝國的核心，而TJX所有培訓的核心，Meyrowitz稱(chēng)，是“傾聽(tīng)”。

因為T(mén)JX的商業(yè)模式，是各種繁雜“關(guān)系”的體現，“傾聽(tīng)”就是TJX幾十年來(lái)用以維系、強化自己與供應商、顧客之間的關(guān)系，從一線(xiàn)員工成長(cháng)起來(lái)的TJX管理者們對此深植于心。

最直接的“關(guān)系”體現，TJX與供應商之間的關(guān)系更像是合伙人，像傳統百貨通常會(huì )要求供應商分擔廣告支出，配合百貨公司做打折促銷(xiāo)，要求清倉甩賣(mài)的返利、退貨權等等。

TJX不要求供應商分擔上述成本，只要求一點(diǎn)，采購價(jià)格上的優(yōu)惠。通常，因為T(mén)JX的銷(xiāo)量和周轉速度優(yōu)勢明顯，回款速度比傳統百貨快，供應商更喜歡與TJX合作。

如今TJX擁有全球超過(guò)100個(gè)國家的1.8萬(wàn)多個(gè)供應商，超過(guò)23.5萬(wàn)合伙人。

至于互聯(lián)網(wǎng)，大數據，云計算，現在很多公司用數據分析來(lái)預測顧客購買(mǎi)傾向。Meyrowitz卻認為，如果公司過(guò)于依賴(lài)數據分析，會(huì )令采購過(guò)程變得機械化，那么顧客購物的過(guò)程中將無(wú)法體驗到那種會(huì )令人興奮和激動(dòng)的淘寶的感覺(jué)。

只有人才能真正掌握人的喜好和興奮點(diǎn)。

Meyrowitz也常說(shuō)，TJX用其核心價(jià)值觀(guān)在過(guò)去數十年里與不同地域的顧客、不同的競爭環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境建立起了深刻的共鳴。

頂著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴，繼續打傳統套路，瘋狂開(kāi)店，TJX讓小編想到了華為。

華為有一條聽(tīng)上去很糙的戰略，叫做“鮮花插在牛糞上”。

說(shuō)的是，華為從不會(huì )離開(kāi)傳統去盲目創(chuàng )新，而是基于原有的存在去開(kāi)放，去創(chuàng )新。

讓開(kāi)出來(lái)的花變成牛糞，接著(zhù)孕育新的花朵。

對于創(chuàng )新，任正非也不認為一定就是徹底顛覆，哪怕在原有基礎上做一點(diǎn)點(diǎn)基于用戶(hù)體驗的微調，都可以叫做創(chuàng )新。

運用好自身原有優(yōu)勢，不做無(wú)謂的資源浪費，創(chuàng )業(yè)，當如此!

主編點(diǎn)評：

美國傳統百貨行業(yè)節節敗退。和傳統的百貨公司龍頭梅西百貨相比，就可以看出TJX的卓越之處。在普遍低迷的背景下，TJX卻一枝獨秀，成為美國零售歷史上的奇葩。

TJX還是一家非常神秘的公司。外界對TJX的運營(yíng)的細節知之甚少。公司前CEO Carol Meyrowitz很少接受采訪(fǎng)，更是對公司的經(jīng)營(yíng)方面避而不談。

盡管TJX很少提及其經(jīng)營(yíng)的細節，我們嘗試對其經(jīng)營(yíng)做一些簡(jiǎn)單的總結。

秘訣一：賣(mài)新（穎）的，而不是賣(mài)過(guò)季的

平價(jià)百貨是一個(gè)跑量的生意：賣(mài)掉大量的商品，并且以最快的速度賣(mài)掉這些貨品。在TJX，存貨周轉天數僅為55天，這和同行的85天形成鮮明對比。TJX的公司運營(yíng)架構可以保證每年近30億件貨物快速從配送中心送達至各個(gè)門(mén)店。TJX能夠做到在付錢(qián)給供貨商之前就把貨品賣(mài)出去。

秘訣二：銷(xiāo)售真正的“寶”，保證顧客可以尋到“寶”

在TJX，能夠吸引消費者的是偶然發(fā)現。用學(xué)術(shù)一點(diǎn)的詞匯來(lái)說(shuō)，就是，享樂(lè )購物動(dòng)機。消費者會(huì )非常享受探險式的購物尋找體驗。TJX塑造了這樣的購物環(huán)境，吸引了所有收入階層的顧客。人們來(lái)TJX購物，并不是因為同為某一收入階層，而是因為享受同樣的購物體驗。

成功吸引到富裕人群成為其顧客，是TJX的成功關(guān)鍵。

這里的焦點(diǎn)之一就是價(jià)值(value)，而不是便宜。一件擺在沃爾瑪超市里的標價(jià)為3.99美元的T恤是便宜的；但是，人們必然會(huì )認可，一件原價(jià)1000美元的知名品牌的連衣裙，如果標價(jià)399.99美元，是很值(value)的。TJX的這一秘訣，幾乎涵蓋了18-45歲的所有女性的共同訴求，而這一客戶(hù)群是TJX的主力客戶(hù)群體，購買(mǎi)力也最強。

秘訣之三：賺錢(qián)之道在于：會(huì )買(mǎi)!

TJX的買(mǎi)手們才是公司的殺手锏！TJX在如何購買(mǎi)這一環(huán)節，比同行顯然知道的更深。“如果可以買(mǎi)的對，就可以以更便宜的價(jià)格賣(mài)出去。賺錢(qián)之道在于如何購買(mǎi)。TJX深諳此道。”TJX的買(mǎi)手隊伍現在已經(jīng)超過(guò)1000人，這些買(mǎi)手們只專(zhuān)注于某一個(gè)非常窄的細分類(lèi)別，并成為該領(lǐng)域的專(zhuān)家。

秘訣之四：包攬某一品類(lèi)的所有貨品

當TJX下單從供應商采購時(shí)，由于采購量巨大，TJX通常也能夠獲得一個(gè)很好的采購價(jià)格。供應商依然會(huì )獲得不差于其他渠道的回報。能夠給TJX供貨，意味著(zhù)更小的風(fēng)險，以及潛在的成長(cháng)機會(huì )，這對很多供應商充滿(mǎn)了誘惑。

10年前，很多品牌的衣服并不想進(jìn)入TJX這一渠道，而今，這一態(tài)勢徹底逆轉。事實(shí)上，TJX現在已經(jīng)是Ralph Lauren的最大銷(xiāo)售渠道，盡管雙方對此都避而不談。除了極為成功的奢侈品，現在在美國，如果哪一家衣服品牌說(shuō)TJX不是自己前五的客戶(hù)，要么就是沒(méi)有講實(shí)話(huà)，要么就是這個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的很爛。事實(shí)上，很多品牌跟TJX做生意，賺的比在傳統的百貨渠道要多。

秘訣六：構建與供應商的伙伴關(guān)系

供應商和TJX之間的緊密關(guān)系的部分原因來(lái)自于供應商和傳統百貨公司之間的緊張關(guān)系。

傳統百貨公司不斷擠壓供應商，要求更大的廣告支出分擔，要求清倉甩賣(mài)時(shí)的返利，要求配送延遲的補貼，要求退貨的權利等等。這導致傳統百貨公司和供應商的關(guān)系越來(lái)越緊張。反觀(guān)供應商與TJX之間，雙方更像伙伴關(guān)系，共同成長(cháng)。

TJX從不要求供應商分擔上述成本，也不要求供應商的退貨權，他們要求的就是批量采購時(shí)的優(yōu)惠價(jià)格。而且，TJX比傳統百貨公司的回款更快，這對供應商非常關(guān)鍵。如果說(shuō)這一模式的缺陷，那就是，TJX并不像其他零售商那樣將產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況反饋給這些供應商。供應商對自己的產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況基本是一無(wú)所知。