從中國的“亞馬遜”、首個(gè)美股上市的B2C企業(yè)，到市值縮水四分之三退市私有化，再到今天的被收購，關(guān)于“當當”可謂哀鴻遍野。大家一邊批評著(zhù)李國慶的格局不夠，一邊議論著(zhù)妻子俞渝對公司的控制導致這場(chǎng)并非如他所愿的收購。昨日輝煌依然歷歷在目，在這場(chǎng)“loser”妻子賣(mài)了“兒子”的故事里，李國慶輸的好像有點(diǎn)慘。

不容否認，當當發(fā)展之時(shí)，搶占先機、成績(jì)驕人，那時(shí)候騰訊還是一個(gè)剛剛成立一年的小企業(yè)， QQ用戶(hù)剛剛突破100萬(wàn)，阿里巴巴剛剛成立兩個(gè)月，而百度還沒(méi)有成立。到今日經(jīng)過(guò)無(wú)數次被動(dòng)戰役后，其基本永無(wú)重回第一梯隊的可能性，確實(shí)值得惋惜和深思。

善于“沒(méi)事找事”的“李大嘴”，確實(shí)惹來(lái)了不少麻煩?？蛇@個(gè)學(xué)不來(lái)周全和圓滑，身體里燃燒著(zhù) “憤青”激情的人，其實(shí)也“傻”的有點(diǎn)可愛(ài)。他就單純的想要做好圖書(shū)細分領(lǐng)域，想要“穩穩的幸福”，想要一點(diǎn)“文青”的傲骨，驕傲純粹的對資本昂著(zhù)頭，面對戰役老老實(shí)實(shí)的防守而不是進(jìn)攻，對于“兒子”自己養著(zhù)無(wú)論結局如何而不拱手送人。然而，這個(gè)溫情的訴求，在資本領(lǐng)域變得奢侈甚至不可原諒。

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北大畢業(yè)的李國慶，在圖書(shū)出版領(lǐng)域摸爬滾打了10年，與國內200多家出版社建立了信任關(guān)系，行業(yè)把握遠超常人。他與美國金融MBA背景、在華爾街頗受認可的妻子俞渝在1999年創(chuàng )立了當當網(wǎng)。當當上線(xiàn)三個(gè)月后，拿到第一筆風(fēng)投，兩年后拿到科文公司、美國的IDG集團、老虎集團、盧森堡劍橋集團等第二批共計800多萬(wàn)美元的風(fēng)投。

當當充分汲取了亞馬遜的經(jīng)驗，三年間，建立累計超過(guò)20萬(wàn)名錄的數據庫。完整的書(shū)目搜索、文檔數據庫的建立，讓當當擁有了同行可望不可即的資本。2001年，當當訪(fǎng)問(wèn)量超過(guò)50萬(wàn)人，一年后突破300萬(wàn)，2003年非典期間正常服務(wù)。2003年英國《經(jīng)濟學(xué)家》稱(chēng)當當為中國的亞馬遜，美國《紐約時(shí)報》稱(chēng)當當網(wǎng)實(shí)現了電子商務(wù)的飛躍。

曾經(jīng)的圖書(shū)市場(chǎng)經(jīng)驗積累和當當網(wǎng)的前期成功，為李國慶夫婦提供了充分的自信，也堅定了他們在細分領(lǐng)域做大做強的信念。李國慶對圖書(shū)市場(chǎng)的執著(zhù)，是顯而易見(jiàn)的，甚至有人提出，只要李國慶不賣(mài)掉當當重新創(chuàng )業(yè)，無(wú)論怎樣轉型，都無(wú)法避免新的業(yè)務(wù)淪為圖書(shū)電商附庸品的命運。

深耕圖書(shū)市場(chǎng)的戰略定位有問(wèn)題么?當然，圖書(shū)B(niǎo)2C市場(chǎng)逐步萎縮是當當出現頹勢的原因之一。但亞馬遜的Kindle閱讀器和掌閱APP帶來(lái)的電子圖書(shū)市場(chǎng)擴張，當當為啥沒(méi)趕上?

在國內沒(méi)有成熟的數字版權機制下，當當網(wǎng)承擔的電子書(shū)制作的一大部分成本，再加上電子書(shū)定價(jià)之困，很多電子圖書(shū)都是以贈送或極低的價(jià)格來(lái)呈現的。這使它想要復制亞馬遜模式并不容易。2012年，當當網(wǎng)電子書(shū)收入300萬(wàn) ，轉檔成本卻要500萬(wàn)。

數字時(shí)代，當當并沒(méi)有及時(shí)推出自己的電子閱讀設備，沒(méi)有kindle，只有手機閱讀APP，沒(méi)有海量電子書(shū)資源，不及時(shí)的移動(dòng)客戶(hù)端當當閱讀無(wú)法獲得原有的深度閱讀用戶(hù)青睞，也無(wú)法吸取龐大的碎片化閱讀讀者，當當錯失了數字閱讀這個(gè)巨大的風(fēng)口。

盡管要深耕細分領(lǐng)域，但我們不得不疑問(wèn)，當當的細分市場(chǎng)是不是有點(diǎn)太細了，因為在文化領(lǐng)域的上下游布局上，當當的心思顯然不夠。網(wǎng)絡(luò )文學(xué)成為了主流的閱讀內容，轉檔成本等問(wèn)題可以被拋在腦后了，當當依然沒(méi)有抓住這次機會(huì )。閱文、掌閱悄然興起，崛起為專(zhuān)注網(wǎng)絡(luò )文學(xué)的兩大巨頭。2015年，當當網(wǎng)投資的原創(chuàng )文學(xué)品牌“豆瓜網(wǎng)”突然停止運營(yíng)，讓平臺作者措手不及，不少作者紛紛發(fā)帖索要稿費。在2017年，一直只出售出版書(shū)的Kindle及時(shí)調整了策略，和咪咕合作推出了網(wǎng)文版Kindle，而當當網(wǎng)又錯失了網(wǎng)絡(luò )文學(xué)的風(fēng)口。

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2010年，當當美股上市，敲兩下鐘到底是不是命運預言不必多說(shuō)，上市之后當當的路確實(shí)不好走，是不爭的事實(shí)。

當當上市后，京東推出圖書(shū)頻道，表示三年內不準賺一分毛利，五年內不準賺一分凈利，否則開(kāi)除整個(gè)部門(mén)人員。當當在圖書(shū)主戰場(chǎng)宣布應戰，彼時(shí)京東的圖書(shū)體量?jì)H為當當十分之一，這場(chǎng)仗直接打，當當必然面臨十倍虧損，上市身份會(huì )使當當股價(jià)低靡、士氣上又輸一截。京東創(chuàng )立以來(lái)一直在主動(dòng)進(jìn)攻，而當當完全是被動(dòng)應戰，讓?xiě)鸹馃阶约旱闹鲬饒?chǎng)，還沒(méi)在對方的3C領(lǐng)域造成殺傷性傷害，落得市場(chǎng)份額被瓜分、市值大幅縮水的局面。

一方面，當當忽視了“燒錢(qián)”背后巨大的商業(yè)價(jià)值、流量變現的電商邏輯。

2007至2008年，當當開(kāi)始嘗試轉行，在擁有多年顧客消費習慣信息數據的基礎上，并未對戰略進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的轉變，仍以低單價(jià)的圖書(shū)為主要收入來(lái)源，錯失了從專(zhuān)業(yè)電商門(mén)戶(hù)，轉為綜合網(wǎng)上商城的機會(huì )。當當網(wǎng)的商業(yè)模式始終停留在傳統的賣(mài)一件貨賺一份錢(qián)的模式上。而建立在互聯(lián)網(wǎng)上的電商模式是流量變現模式，當當沒(méi)能及時(shí)認識。在當當不斷宣布盈利的時(shí)候，阿里巴巴宣布淘寶“三年不盈利”“再免費三年”，京東則創(chuàng )造著(zhù)越來(lái)越大的虧損。

2011年，李國慶在互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上公開(kāi)表示，“當當網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權宜之計，若對手放棄當當也會(huì )放棄。”足可見(jiàn)，當當沒(méi)有真正多元化的內驅力和戰略構想。被動(dòng)的防守姿態(tài)和為解決虧損為目的而進(jìn)行的新業(yè)務(wù)嘗試，讓當當反應遲鈍、不斷錯入“紅海”，加之保守的資本運作，困在“布局新業(yè)務(wù)-資金耗空-撤出”的惡性循環(huán)中。無(wú)論是時(shí)尚服裝市場(chǎng)，還是移動(dòng)閱讀、原創(chuàng )文學(xué)、跨境電商市場(chǎng)，在當當網(wǎng)進(jìn)入并發(fā)力投資時(shí)，都已經(jīng)處在多家實(shí)力企業(yè)的反復拉鋸戰之中。

遠離資本圈、遠離銀行，缺乏除融資外等資本運作手段使當當錯失很多發(fā)展良機。在當當網(wǎng)仍在宣傳致力于通過(guò)新產(chǎn)品類(lèi)別提高銷(xiāo)售額，并聲明自己沒(méi)有向任何銀行貸款時(shí)，資本方卻更關(guān)心正在爭奪市場(chǎng)份額的京東商城、唯品會(huì )和阿里巴巴。

另一方面，對虧損招架不住的李國慶夫婦，手里攥著(zhù)大筆投資，卻并未在物流、技術(shù)建設這些短期賠錢(qián)卻長(cháng)期利好的事情上發(fā)力。有業(yè)內人士說(shuō)，當當網(wǎng)一出現虧損，李國慶就受不了。但那時(shí)，當當網(wǎng)一年虧損的錢(qián)，都比不上京東一個(gè)月虧的錢(qián)。京東虧錢(qián)不是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而是大量投入基礎建設。

當當是自建倉儲中心，物流配送與城市物流合作的模式。在倉儲面積以及覆蓋區域等方面，遠遠不及蘇寧和京東，加之第三方配送，使自有圖書(shū)到達南方的時(shí)間要比京東慢一到兩天。京東通過(guò)標準化的圖書(shū)獲得大量訂單和用戶(hù)，鞏固了自有物流的核心競爭優(yōu)勢。圖書(shū)只是一個(gè)流量入口，用戶(hù)還可以在京東購買(mǎi)更多的商品。

與亞馬遜相比，當當在物流成本管理方面存在很多不足。倉儲物流費用在運營(yíng)費用比例高達60%。當部分網(wǎng)上商城通過(guò)倉儲物流為企業(yè)來(lái)創(chuàng )造利潤和價(jià)值時(shí)，當當網(wǎng)卻即將面臨怎樣擺脫第三方物流價(jià)格上漲的困境，不自建物流直接斷送了其成為真正巨頭的機會(huì )。

亞馬遜擁有強大的技術(shù)平臺，利潤的7成來(lái)自于服務(wù)性收費，如云計算、云存儲。當當網(wǎng)雖然也有自己的ERP系統致力于實(shí)現數據、流程、決策的信息化，但是與京東、蘇寧等相比前瞻性、建設性明顯不足。

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對待燒錢(qián)發(fā)展的態(tài)度，當當和京東存在著(zhù)巨大差異。除了剛才理念上的原因，還有些客觀(guān)因素也被反復提到。由于當當經(jīng)歷過(guò)2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代，遭遇過(guò)上市無(wú)望、期權變?yōu)閺U紙、團隊成員陸續出走的窘境，李國慶深挖洞廣積糧的策略曾經(jīng)救過(guò)當當，所以對燒錢(qián)大躍進(jìn)排斥，就有點(diǎn)像受過(guò)苦的父母怎能容忍月光，甚至月月負債的生活方式。

電商是一個(gè)燒錢(qián)的行業(yè)，倉儲、物流、供應鏈需要持續性的大量的資金投入，投資人、股民是重要的資金來(lái)源。然而，當當和美國資本溝通不暢，盡管在美國上市，但是不愿意思考美國股市的規則和市場(chǎng)管理方法。股票價(jià)值被低估，導致資金流量十分緊張。而后，在當當退市、私有化后對風(fēng)投資金的依賴(lài)度降為零，盡管有可能融資再發(fā)展，但此時(shí)的當當已經(jīng)不具備與京東等的競爭能力。

“李大嘴”的名號由來(lái)，源自于李國慶對資本的天生敵對態(tài)度。也許是骨子里對資本的不屑和文人的自恃清高，他不愿意趨炎附勢，更學(xué)不會(huì )阿諛?lè )畛?，李國慶對資本的公開(kāi)罵戰自然不會(huì )為當當帶來(lái)正面的影響。為了不被資本奴役，他的花錢(qián)方式自然就不會(huì )向京東看齊，因為燒錢(qián)必然要融錢(qián)，這一點(diǎn)，桀驁的李國慶做不到。當然他的妻子俞渝顯然也秉承著(zhù)這樣的態(tài)度。俞渝和李國慶的想法都很保守，拒絕盲目擴張，所以多年之后當當上市，曾經(jīng)有人評論說(shuō)，當當省吃?xún)€用了11年。

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2016年9月，當當從紐約交易所退市，成為一家私人控股的電子商務(wù)企業(yè)，市值不及上市時(shí)的四分之一。私有化使李國慶夫婦掌握了更多的權利，這種程度的集權制，使當當外部智囊或者團隊里面的戰略分析難以形成。夫妻雙方的勢力范圍盡管進(jìn)行了劃分和界定，但有些問(wèn)題上，員工除了要考慮業(yè)績(jì)更要考慮兩個(gè)老板的關(guān)系，給員工的工作造成不必要的麻煩。

夫妻店的模式和對控制權的過(guò)分執著(zhù)，一方面難以擴大融資。謹小慎微地守著(zhù)自家一畝三分地，拒絕犧牲股份換取外部資源做大做強，在講究合縱連橫，跑馬圈地奪取用戶(hù)的互聯(lián)網(wǎng)，顯得過(guò)于促狹。

此外，一個(gè)人的視野和思路限制，以及風(fēng)險偏好，使有創(chuàng )意的項目也無(wú)法得到財務(wù)預算。當當曾經(jīng)計劃收購紅孩子，但是由于李國慶夫婦過(guò)于保守最終計劃擱淺，最終被蘇寧收購，成為當當網(wǎng)在母嬰市場(chǎng)上的競爭者。曾經(jīng)在當當網(wǎng)任職的戴政發(fā)現了消費者需求，提出開(kāi)發(fā)線(xiàn)上預訂機票、酒店的服務(wù)，來(lái)拓展行業(yè)的空白，李國慶雖然同意該項目，但資金卻遲遲不到位，最終戴政離開(kāi)當當自主創(chuàng )業(yè)，便有了今天的去哪兒網(wǎng)。

另一方面夫妻雙方缺乏制衡，造成決策困難。李國慶和俞渝都是在各自領(lǐng)域獨當一面的強人，在企業(yè)轉型升級的重大機遇之前，往往會(huì )因夫妻間的爭執和猶豫錯過(guò)機會(huì )。如果兩人意見(jiàn)不統一，方案會(huì )被推遲或擱淺。當當因為夫妻二人對公司的控制權和制衡問(wèn)題，先后錯過(guò)三次重大的引資做大的機會(huì )——一次是亞馬遜，一次是百度，最讓人扼腕的是2014年拒絕了騰訊注資，結果騰訊轉而與京東結盟，當當在市場(chǎng)格局上從此失去主動(dòng)。

不容否認，從企業(yè)發(fā)展的角度，我們可以講出100個(gè)當當做的不妥的理由，正如以上種種。但我卻無(wú)端的產(chǎn)生出一種疼惜。在企業(yè)責任、團體利益和市場(chǎng)的慘烈競爭中，確實(shí)容不得感性?？衫顕鴳c這樣桀驁的人，這樣純粹的坦誠還是值得被肯定的，當然當當這個(gè)溫情的教訓，依然值得我們反思。

盡管收購傳言出來(lái)，李國慶關(guān)于買(mǎi)刀和買(mǎi)槍的言論讓大家仿佛聞到了婚姻中的火藥味。但，對于當當說(shuō)失敗也許還太早，盡管無(wú)法重回第一梯隊，只愿他們還能繼續向前。正如李國慶所說(shuō)，妻子還年輕，孩子已經(jīng)大了，他有時(shí)間開(kāi)始自己的第二春。