抱團的規模并不是說(shuō)越大越好，規模太大也會(huì )給聯(lián)盟的管理和利益一致性帶來(lái)問(wèn)題。

在永輝超市、大潤發(fā)、家樂(lè )福等大型商超紛紛加入阿里、騰訊陣營(yíng)之際，區域性小零售商似乎遭到冷遇。

零售業(yè)是非常區域化特性的產(chǎn)業(yè)，除了幾家大型零售商，其實(shí)在全國還有更多零散的區域小零售商，他們在各自當地的市場(chǎng)具有一定的份額，可是相比全國大型零售企業(yè)而言，這些中小零售商的采購能力和議價(jià)能力都不強，而且缺乏強大的連鎖管理體系，最主要的是缺乏規模。

一位自主創(chuàng )業(yè)經(jīng)營(yíng)區域超市的業(yè)者曾跟筆者打趣道：“我倒是想要被收購啊，零售薄利而繁瑣，如果被收購，能有個(gè)好價(jià)錢(qián)，我是非常愿意的?？上疫@樣小的規模，人家大企業(yè)看不上我呢!”

既然站不上隊，這些中小零售商就需要自己尋找出路，抱團取暖成為一種不錯的選擇。

數月前，河南金好來(lái)、浙江海港超市、福建冠業(yè)、安徽樂(lè )城、浙江萬(wàn)客隆、合肥聯(lián)家、濮陽(yáng)綠城等20多家區域中小零售商聯(lián)合成立了螞蟻聯(lián)盟，該聯(lián)盟由鄭州螞蟻合眾商業(yè)管理有限公司運營(yíng)管理，實(shí)行董事會(huì )管理制度，截至2018年3月底，螞蟻商業(yè)聯(lián)盟已經(jīng)發(fā)展到24家成員企業(yè)，覆蓋全國15個(gè)省市，共計經(jīng)營(yíng)1000余家零售門(mén)店、年銷(xiāo)售300多億元。該聯(lián)盟每個(gè)月可以簽約2～6家新的合作伙伴。

運營(yíng)管理方面，首先是聯(lián)合采購和議價(jià)權。抱團的直接效果就是以千店規模去聯(lián)合采購，小型零售商們能獲得更低的進(jìn)貨價(jià)，同時(shí)也掌握了更強大的議價(jià)權。

其次，小型零售商缺乏完善的后臺體系和統一培訓等，形成聯(lián)盟后，可以建立一個(gè)公用的體系平臺。因為平臺的建設需要大量資金投入，小規模門(mén)店無(wú)法攤銷(xiāo)成本，只有形成聯(lián)盟后才能使用得起平臺。而培訓也是如此，大型企業(yè)必須有完善的制度來(lái)管理公司，而小店則更多的是依靠“人治”，并非體系，所以很多區域小零售商是缺乏培訓的。有了抱團取暖之后，這些小業(yè)者也可以提升人員培訓和企業(yè)管理。

再者，高毛利自有品牌商品的開(kāi)發(fā)。在中國市場(chǎng)，大部分的商超內自有品牌商品比例都小于5%，而在歐美零售市場(chǎng)，自有品牌商品占比可達20%～40%，目前不少企業(yè)都在嘗試擴大自有品牌商品，因為該類(lèi)貨品的成本和售價(jià)都有優(yōu)勢。小型零售商缺乏單獨研發(fā)商品的能力，而在抱團之后就能一起研發(fā)，并且聯(lián)合生產(chǎn)和銷(xiāo)售。螞蟻聯(lián)盟曾嘗試過(guò)年糕的研發(fā)，結果獲得高達40%左右的毛利率。

當然，小型零售商的抱團取暖也有不少挑戰。比如在聯(lián)合采購的同時(shí)，還需要改變代理商供應鏈架構，畢竟部分商品的貨源被牢牢掌握在強勢代理商手中，要跳過(guò)他們的渠道并非易事，且供貨方也要衡量利弊得失，這需要小型零售商聯(lián)盟與之博弈。

在商品的研發(fā)和各個(gè)企業(yè)的管理方面，還存在區域差異化，有時(shí)候不能一條規則用到底。自有品牌商品的開(kāi)拓需要抓準那些弱品牌化的高毛利商品，否則以目前大部分消費者依舊是認準大品牌商品購買(mǎi)的消費習慣來(lái)看，自主研發(fā)的自有品牌商品要在短期內占領(lǐng)市場(chǎng)是非常困難的。

抱團的規模并不是說(shuō)越大越好，規模太大也會(huì )給聯(lián)盟的管理和利益一致性帶來(lái)問(wèn)題。且零售商在選擇盟友時(shí)要清楚互補原則，比如優(yōu)先覆蓋空白地區的業(yè)者以及相對互補的業(yè)態(tài)，這樣可以在區域分布和經(jīng)營(yíng)協(xié)同上更加具有優(yōu)勢，有時(shí)候甚至還應該吸納一些相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈者來(lái)進(jìn)一步加強整體競爭實(shí)力。