面對不斷被蠶食的市場(chǎng)份額，逐漸高企的成本，傳統零售線(xiàn)下關(guān)店早已習以為常，投入互聯(lián)網(wǎng)巨頭的懷抱似乎已成定局，但又不免心存狐疑，既然是整合，是否要先整再合?

■文/滕斌圣，長(cháng)江商學(xué)院副院長(cháng)

一手將大潤發(fā)、百聯(lián)、蘇寧、銀泰等零售領(lǐng)頭羊納入自家陣營(yíng);一手親自上陣打磨盒馬鮮生，阿里巴巴以強烈的決心、充沛的彈藥、果敢的行動(dòng)，將新零售的概念與實(shí)踐并軌，堅持兩手抓。由此向外界展示出，什么叫做真正的線(xiàn)上線(xiàn)下融合和雙向導流。

這讓一直不得零售其門(mén)而入的騰訊再也無(wú)法平靜。由于之前做拍拍網(wǎng)等屢屢碰壁，騰訊早已將旗下的零售業(yè)務(wù)一起打包給了京東，換取入股。這有點(diǎn)像英國的零售巨頭TESCO(特易購)，在中國打不開(kāi)局面，索性將門(mén)店全部給華潤萬(wàn)家，換成股份。本來(lái)打不贏(yíng)就退居二線(xiàn)，是題中應有之義?，F在看來(lái)，阿里早已有了囊括四海之意，并吞八荒之心。所入企業(yè)均不接受微信支付，這讓近年來(lái)在支付端屢有斬獲的騰訊如坐針氈。

北約既成，華約也必須趕緊上架，現代版的合縱連橫就此展開(kāi)。在這場(chǎng)攻防大戰中，騰訊目前取守勢，利用之前布下的若干“閑棋”，如美團點(diǎn)評和京東，四處投石問(wèn)路，以便連點(diǎn)為線(xiàn)。騰訊近來(lái)參與投資的零售企業(yè)，包括家樂(lè )福、萬(wàn)達、永輝、步步高等，快速形成了一個(gè)防守的扇面。與阿里動(dòng)輒20%以上的股權投資不同，騰訊每家獲取的股份不過(guò)是個(gè)位數。

這不是因為沒(méi)錢(qián)，而是雙方的打法本來(lái)就不同。阿里的策略是高舉高打，打造較為緊密的聯(lián)盟，以便輸出經(jīng)營(yíng)理念和管理，所以較多股權是必要條件。而騰訊則需要快速形成防線(xiàn)，以防更多的傳統零售企業(yè)倒向阿里陣營(yíng)。因此，與其耗費時(shí)間精力去談成更大的股權投資，還不如以小博大，先形成一個(gè)較松散的同盟。

有人說(shuō)，阿里聯(lián)盟類(lèi)似蘋(píng)果的閉環(huán)，而騰訊則堪比安卓的開(kāi)放陣營(yíng)，這也不無(wú)道理。但對于傳統零售企業(yè)，眼前的局面讓人心情復雜。過(guò)去十年，從看不起到看不懂，傳統零售眼睜睜看著(zhù)阿里、京東拔地而起，并被壓得喘不過(guò)氣來(lái)。相比阿里50%左右的毛利率，線(xiàn)下零售商唯有嘆息。市場(chǎng)份額漸被蠶食，伴隨不斷高企的成本，線(xiàn)下關(guān)店早已習以為常。如今受到兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的追捧，這些傳統零售企業(yè)不免心存狐疑：整合整合，是否要先整再合?

利用互聯(lián)網(wǎng)公司的三高(高利潤、高市盈率、高市值)，去整合陷入三低的傳統競爭對手，以實(shí)現增長(cháng)。這種模式背后的邏輯似曾相識。2000年1月，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫達到高潮時(shí)，美國在線(xiàn)(AOL)以1 810億美元收購老牌傳媒帝國時(shí)代華納。這是迄今為止世界上最大的一宗并購案，所有形式的媒體都被整合到一起，以達成全渠道、全內容。當時(shí)，幾乎所有人都看好這舊勢力和新貴族的結合。但最終還是成為了有史以來(lái)最失敗的商業(yè)決策之一。收購方在2015年反而被時(shí)代華納以44億美元賣(mài)給了通訊運營(yíng)商Verizon。

攻守之易勢，莫過(guò)于此。

新舊兩種模式的結合，難度超過(guò)想象，當年投行所估算的數百億美元的“協(xié)同效應”，如線(xiàn)上線(xiàn)下互相導流，基本無(wú)一實(shí)現。目前來(lái)看，市場(chǎng)對整合的效果有所期待，但不認為放之四海而皆準，騰訊入股永輝，后者股價(jià)一路上揚，但騰訊投資步步高卻是先抑后揚。

要想獲益于互聯(lián)網(wǎng)巨頭，被投資的傳統零售企業(yè)需要做好兩件事：第一，心態(tài)要改變。不能認為僅僅是股權投資，而要意識到這是全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)始，是從本質(zhì)上改變經(jīng)營(yíng)方式的契機。第二，聯(lián)盟中的控制之爭需要認真面對。尤其是阿里陣營(yíng)，對成員企業(yè)的控制意愿相對強烈，被投企業(yè)需考慮如何獨立自主又不失合力。

過(guò)去幾年，但凡線(xiàn)下公司的互聯(lián)網(wǎng)化基本乏善可陳，所以普遍認為需依靠網(wǎng)絡(luò )巨頭。這就好像當年小米做手機時(shí)，外部認為他們缺乏自有技術(shù)，不可能成功。事實(shí)上，當智能手機生態(tài)圈各方面要素齊備，靠整合外部資源也可能殺開(kāi)一條血路。

[編輯 陳俊伶 E-mail:sjplcjl@163.com]