從吉利著(zhù)手收購沃爾沃，到其稱(chēng)霸國內汽車(chē)市場(chǎng)，恰好十年。

■文/本刊記者 鄭欒

在入股戴姆勒的新聞外，還有一個(gè)相比之下顯得不那么重要的消息：2017年吉利汽車(chē)總銷(xiāo)量124萬(wàn)輛，同比增長(cháng)63%，一躍超過(guò)長(cháng)城和長(cháng)安，成為自主品牌的領(lǐng)頭羊。

從吉利著(zhù)手收購沃爾沃，到其稱(chēng)霸國內汽車(chē)市場(chǎng)，恰好10年。這是自主品牌逐漸拿到話(huà)語(yǔ)權的10年，也是吉利消化沃爾沃、使之成為中國汽車(chē)市場(chǎng)最成功并購案的10年。

10年浮沉，吉利做對了什么?又超越了誰(shuí)?

海嘯背后

10年前，中國的汽車(chē)工業(yè)尚處在蒙昧時(shí)期，自主品牌的暢銷(xiāo)車(chē)型奇瑞QQ、一汽夏利、比亞迪F3等，都是低技術(shù)含量、低價(jià)的小型車(chē)，手頭稍微富余一點(diǎn)的人都會(huì )選擇合資品牌。從這個(gè)角度看，李書(shū)福的“兩個(gè)沙發(fā)加四個(gè)輪子”理論不無(wú)道理。

彼時(shí)的奇瑞，憑借外觀(guān)可愛(ài)、性?xún)r(jià)比超高的QQ，抓住了很多囊中羞澀的年輕人，在所有自主品牌都在蹣跚學(xué)步的時(shí)期，走到了最前面。

然而，2008年前后，奇瑞陷入了瓶頸。

2007年，合作伙伴江淮意外拿到轎車(chē)牌照，聯(lián)合上市計劃作廢;2008年，金融危機爆發(fā)，車(chē)市直線(xiàn)陡降，奇瑞出現虧損，上市計劃再次作廢;2009年，因關(guān)聯(lián)交易難以肅清，尹同躍主動(dòng)叫停上市計劃……

此前，奇瑞已多年位列自主品牌年銷(xiāo)量冠軍，單月銷(xiāo)量甚至一度超過(guò)所有合資品牌。但上市屢屢受阻，奇瑞失去了成為“一哥”的機會(huì )，銷(xiāo)量被合資品牌拉開(kāi)差距。位于深圳的比亞迪，也憑借售價(jià)7.98萬(wàn)元的比亞迪F3，銷(xiāo)量快速增長(cháng)，追到了奇瑞屁股后面。

金融海嘯的背后不只有危機，也隱藏著(zhù)機會(huì )—大批整車(chē)廠(chǎng)和零部件廠(chǎng)商瀕臨破產(chǎn)，吉利抓住機會(huì )開(kāi)啟了“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”模式。

2009年2月，澳大利亞變速器制造商DSI因金融危機宣布破產(chǎn)。DSI破產(chǎn)當天，時(shí)任吉利副總裁趙福全就登上了去往澳大利亞的航班。

只用了不到兩個(gè)月，吉利就成功收購了DSI。此后，DSI的6AT變速箱開(kāi)始被用于吉利的各種車(chē)型。

除了變速箱，吉利還在同一年推出了在豐田發(fā)動(dòng)機技術(shù)基礎上研發(fā)的CVVT發(fā)動(dòng)機JL4G18，以及搭載這款新發(fā)動(dòng)機的吉利帝豪。帝豪下線(xiàn)即大賣(mài)，至今仍是吉利最暢銷(xiāo)的轎車(chē)車(chē)型。

DSI只是一道開(kāi)胃菜。作為主菜的沃爾沃，李書(shū)福垂涎已久。

多品牌陷阱

吉利最終在2010年8月以27億美元成功收購沃爾沃，并保證沃爾沃的獨立經(jīng)營(yíng)。與此同時(shí)，自主品牌的王座正在易主。

奇瑞祭出昏招，實(shí)施分散品牌管理規劃，意欲在A(yíng)平臺(風(fēng)云)、B平臺(東方之子)、S平臺(QQ)、T平臺(瑞虎)、A5平臺(A3)、B2平臺(瑞麟)等多維多角度齊頭并進(jìn)。后來(lái)，這六大平臺又調整成為五大事業(yè)部。

奇瑞原本寄望多點(diǎn)突破，追趕合資品牌，但本不充裕的資源分散在各個(gè)平臺，反而讓奇瑞放慢了腳步。

2010-2013年，執行多品牌策略的4年間，奇瑞的銷(xiāo)量連續下滑，虧損超過(guò)10億元，自主品牌銷(xiāo)量第一的王座坐不住了。

吉利同樣在2010年陷入多品牌陷阱。本身背負著(zhù)沃爾沃收購后的重大負擔，要不斷為沃爾沃輸血以消化技術(shù)、降低成本、提升銷(xiāo)量，同時(shí)還將旗下產(chǎn)品分成了全球鷹、帝豪和英倫三個(gè)品牌，難以集中力量打造爆款。

2010年前后，伴隨中國城鎮化加速，城市家庭SUV需求井噴。但是以大眾途觀(guān)、本田CRV、豐田RAV4為代表的城市SUV普遍定位20萬(wàn)元以上，10萬(wàn)元區間除奇瑞瑞虎外又多以“拉貨”為主要定位，存在巨大的市場(chǎng)空白。最重要的是，合資品牌當時(shí)均傾向發(fā)力于市場(chǎng)更龐大的轎車(chē)，對城市SUV不感興趣。這就給了自主品牌一個(gè)絕佳的窗口期。

抓住機會(huì )的，是魏建軍的長(cháng)城。

奇瑞和吉利被多品牌拖累了腳步，比亞迪沉迷尚不成熟的新能源，長(cháng)城卻將所有精力押寶在SUV上—2011年推出哈弗H6;2012年推出升級版、運動(dòng)版、Coupe版等新車(chē)型和5種不同的動(dòng)力配置，使哈弗H6的配置總數達到69種;2013年，哈弗品牌正式獨立，成為繼JEEP、路虎之后全球第三個(gè)純SUV品牌。

長(cháng)城的寶押對了。哈弗的銷(xiāo)量節節升高，連續57個(gè)月霸占自主品牌SUV銷(xiāo)量第一，最高時(shí)月銷(xiāo)超過(guò)8萬(wàn)輛，成為一代“神車(chē)”。長(cháng)城也憑借神車(chē)的超高銷(xiāo)量，在2013年成為了自主品牌銷(xiāo)量的頭名。

神車(chē)開(kāi)啟了SUV的時(shí)代。廣汽傳祺挖來(lái)奔馳設計師張帆，推出GS4;上汽榮威主打互聯(lián)網(wǎng)噱頭，推出RX5;“面包車(chē)大王”上汽通用五菱，也推出10萬(wàn)元以下的寶駿560，主打性?xún)r(jià)比。東風(fēng)、江淮、北汽、眾泰等廠(chǎng)商也紛紛推出各自品牌的SUV。

此時(shí)的吉利，正在咽下多品牌的苦果，根本沒(méi)有精力顧及SUV市場(chǎng)，銷(xiāo)量被拉開(kāi)了差距。

但長(cháng)城的王位，也只坐了一年，就被長(cháng)安無(wú)情搶去。

一條腿?兩條腿?

嘗到甜頭的長(cháng)城決定用一條腿走路，把所有的精力和資源放到SUV上，原本銷(xiāo)量就不佳的轎車(chē)業(yè)務(wù)幾乎被完全放棄。

2013年，長(cháng)城推出H7、H8、H9三款中高端SUV，使哈弗覆蓋10萬(wàn)~30萬(wàn)元區間，希望完成H6的“向上走”。然而，長(cháng)城高估了自己的品牌實(shí)力。

H8以尺寸跨級別、配置跨級別，堪稱(chēng)“良心之作”。但當時(shí)其20萬(wàn)元以上的定位，已經(jīng)沒(méi)有自主品牌的對手，比較的對象成了途觀(guān)和CRV等合資品牌SUV，H8顯然沒(méi)有優(yōu)勢。

雪上加霜的是，長(cháng)城的供應鏈和技術(shù)水平?jīng)]有跟上定價(jià)的升級。H8發(fā)布后，兩次因技術(shù)問(wèn)題推遲上市，直到一年多之后才正式上市。H8的兩次跳票影響了長(cháng)城的品牌形象，也拖慢了長(cháng)城其他產(chǎn)品線(xiàn)更新的腳步。

長(cháng)安已經(jīng)悄悄摸到了身后。

2012年下半年，長(cháng)安以CS35打入小型SUV市場(chǎng)，并迅速增加緊湊型SUV CS75、CS55，以及中大型SUV CS95，構筑了更全面的SUV體系。在長(cháng)城因H8自顧不暇時(shí)，長(cháng)安用CS35和CS75從兩個(gè)維度和H6展開(kāi)競爭。

長(cháng)安還抓住H6缺乏自動(dòng)擋車(chē)型的軟肋，在CS75上推出自動(dòng)擋，且為1.8T+6AT主流配置，瞬間把H6的2.4L+4AT非主流配置“秒殺”。同時(shí)，長(cháng)安全系SUV現貨現供，對比H6提車(chē)延時(shí)、加價(jià)誠意十足。

長(cháng)安超越長(cháng)城，還有一個(gè)重要的原因。與長(cháng)城相比，長(cháng)安雖然也將大部分精力投入SUV，但原有的轎車(chē)產(chǎn)品同樣有不錯的銷(xiāo)量，逸動(dòng)最高峰時(shí)月銷(xiāo)量超過(guò)2萬(wàn)輛，穩定自主品牌轎車(chē)冠軍;定位10萬(wàn)元左右的睿騁也曾有超過(guò)1萬(wàn)輛的月銷(xiāo)量。

趁著(zhù)一條腿走路的長(cháng)城“麻了”一會(huì )兒，兩條腿的長(cháng)安趕上來(lái)了。與沃爾沃開(kāi)始產(chǎn)生化學(xué)反應的吉利，也想要兩條腿走路，盡快趕上來(lái)。

財富與分歧

SUV市場(chǎng)打得熱火朝天，所有車(chē)企都在分食這塊蛋糕，唯有吉利一口都沒(méi)吃上。

吉利有自己的蛋糕。

吉利資深副總裁張愛(ài)群曾經(jīng)在公開(kāi)演講中分享過(guò)吉利收購沃爾沃之后，除股權之外得到的8個(gè)寶貴資產(chǎn)：

1.沃爾沃轎車(chē)商標的全球所有權和使用權;

2. 10個(gè)可持續發(fā)展的產(chǎn)品、產(chǎn)品平臺及發(fā)展升級策略;

3.已進(jìn)入量產(chǎn)前準備的沃爾沃全新SPA平臺;

4.瑞典、比利時(shí)等地的4個(gè)整車(chē)廠(chǎng)約57萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力、物流能力以及工藝制造設備;

5. 1家發(fā)動(dòng)機公司、3家零部件公司、1個(gè)擁有40%股權的生產(chǎn)變速箱、懸架和底盤(pán)附件的公司;

6.擁有83年歷史的數字化汽車(chē)設計開(kāi)發(fā)平臺，3 800名(現增至6 000余名)高素質(zhì)科研人才的研發(fā)體系和能力;

7.分布于100多個(gè)國家的2 325個(gè)網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售、服務(wù)體系;

8.涵蓋發(fā)動(dòng)機、整車(chē)平臺、模具安全技術(shù)、電動(dòng)技術(shù)的10 963項專(zhuān)利和專(zhuān)用知識產(chǎn)權。

這其中，李書(shū)福最看重的應該是沃爾沃的研發(fā)和設計能力。消化這些財富的難度，也遠超我們的想象。

一個(gè)有趣的故事可以反映出瑞典團隊和中國團隊之間的巨大差異。2012年，李書(shū)福赴瑞典討論沃爾沃S90國產(chǎn)版，他對S90后排座位設計的簡(jiǎn)陋程度感到震驚。沃爾沃CEO塞繆爾森告訴李書(shū)福，瑞典汽車(chē)的后座是寵物狗坐的，因而瑞典工程師不太關(guān)注后座。李書(shū)福卻對他說(shuō)：“在中國，出錢(qián)買(mǎi)車(chē)的人就坐在后座。”

盡管面臨國內市場(chǎng)的巨大競爭壓力，吉利還是給了沃爾沃應有的尊重。沃爾沃在吉利旗下共獲得110億美元融資—用于新車(chē)型、技術(shù)平臺和工廠(chǎng)支出，一反此前隸屬于福特時(shí)投資嚴重不足的局面。依托吉利和沃爾沃兩個(gè)主要品牌，吉利集團建立了杭州、寧波、瑞典哥德堡和英國考文垂4個(gè)研發(fā)中心，其中1/3的工程師來(lái)自沃爾沃，1/3的工程師來(lái)自吉利，還有1/3的工程師來(lái)自全球招聘。

另外，吉利集團還在上海、西班牙巴塞羅那、美國洛杉磯和瑞典哥德堡建立了4個(gè)設計中心。

2014年底，吉利重回正軌，將三個(gè)子品牌下降為產(chǎn)品序列，轉向平臺化發(fā)展。同時(shí)，李書(shū)福任命沃爾沃副總裁、吉利集團高級設計副總裁霍布里主導重新設計吉利的整條產(chǎn)品線(xiàn)。

2015年4月，定價(jià)11.98萬(wàn)~22.98萬(wàn)元的吉利博瑞正式上市，采用了沃爾沃S60的底盤(pán)和安全系統，吉利自主研發(fā)的發(fā)動(dòng)機以及DSI的6AT變速箱。已經(jīng)賣(mài)了6年的帝豪，也經(jīng)由平臺化開(kāi)發(fā)重獲新生，月銷(xiāo)量很快突破2萬(wàn)輛。

吉利終于把收購沃爾沃獲得的財富，全部揣進(jìn)了兜里。

借著(zhù)新帝豪和博瑞的快速增長(cháng)，吉利將產(chǎn)品線(xiàn)規劃為AMA、BMA、CMA和DMA四大平臺，除了專(zhuān)攻新能源的AMA，另外三個(gè)平臺全部由吉利和沃爾沃聯(lián)合研發(fā)。CMA用于新推出的LYNK&CO品牌，DMA則用于開(kāi)發(fā)中高端轎車(chē)和SUV。

平臺化開(kāi)發(fā)的吉利在2016年火力全開(kāi)，在SUV市場(chǎng)接連推出博越、帝豪GS、遠景X1等數款SUV，價(jià)格覆蓋了4-18萬(wàn)元的區間。

發(fā)酵一年之后，吉利終于在2017年迎來(lái)大爆發(fā)，銷(xiāo)量增長(cháng)63%，不僅跨入百萬(wàn)俱樂(lè )部，也一舉超越了在SUV市場(chǎng)打得不可開(kāi)交的長(cháng)安和長(cháng)城。

與其他自主品牌在爆款身上堆資源、堆渠道的做法不同，吉利的邏輯是穩扎穩打，全面開(kāi)花。剛剛過(guò)去的2月份，吉利有7款產(chǎn)品月銷(xiāo)量過(guò)萬(wàn)輛，其中3款轎車(chē)，4款SUV。而長(cháng)安和長(cháng)城分別只有2款和1款SUV。

李書(shū)福關(guān)心的，已經(jīng)不僅僅是國內市場(chǎng)的一畝三分地，入股蓮花、寶騰和戴姆勒之后，他的“全球領(lǐng)先的汽車(chē)集團”已經(jīng)初現端倪。如同蘇東坡的詞句“十年何足道，千載如風(fēng)雹。”他考慮的，或許是吉利在未來(lái)新能源汽車(chē)的競爭中，面對BBA，面對特斯拉和蔚來(lái)，甚至是面對蘋(píng)果和谷歌時(shí)，如何能不落下風(fēng)，成為“汽車(chē)業(yè)2～3家活下來(lái)”的企業(yè)。