礪石導言：雖然海爾仍是一家值得尊敬的企業(yè)，張瑞敏仍是一位值得我們尊重的企業(yè)家，不過(guò)對比格力、美的等競爭對手近些年所取得的成就，我們不得不將海爾的過(guò)去十年，稱(chēng)之為失落的十年。

1985年，海爾的張瑞敏掄起大錘，親手砸掉一臺價(jià)格800元的冰箱，海爾的傳奇故事也由此展開(kāi)。800塊錢(qián)，相當于當時(shí)海爾一個(gè)工人三年的工資。因為質(zhì)量問(wèn)題，張瑞敏帶領(lǐng)海爾的員工共砸掉了76臺這樣的冰箱。這在中國家電發(fā)展史上乃至于中國制造業(yè)發(fā)展史上，都是非常值得銘記的一件事。因為它意味著(zhù)中國制造業(yè)開(kāi)啟了一個(gè)新的質(zhì)量時(shí)代。

據說(shuō)，那把鐵錘至今仍收藏在國家博物館里，編號為“092”。

33年彈指一揮間。中國家電行業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟的質(zhì)量競爭時(shí)代、再到成本與規模的競爭時(shí)代，如今則進(jìn)入了關(guān)注市場(chǎng)和客戶(hù)的時(shí)代。海爾仍舊是中國乃至全球冰箱銷(xiāo)量的王者，但近十年來(lái)，“沒(méi)落”、“風(fēng)光不再”這樣的詞匯卻常常與海爾一起出現。

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海爾的前身青島電冰箱總廠(chǎng)是一家生產(chǎn)普通家電產(chǎn)品，虧損額達147萬(wàn)元，瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)。1984年，張瑞敏出任該廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，并制定了海爾的第一個(gè)發(fā)展戰略——名牌戰略。1985年，張瑞敏的朋友想買(mǎi)一臺電冰箱，在廠(chǎng)里挑了好久，終于挑到一臺沒(méi)有毛病的產(chǎn)品。這件事對張瑞敏觸動(dòng)很大。在朋友走后，張瑞敏下令把廠(chǎng)房里的400臺冰箱拉出來(lái)全面檢查，發(fā)現有76臺存在各種各樣的缺陷。于是，就有了文章開(kāi)頭的那一幕。

梳理海爾的發(fā)展歷史，可以發(fā)現，其一共經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段。1984年到1991年，是海爾發(fā)展史上的名牌戰略發(fā)展階段。1992年開(kāi)始，海爾進(jìn)入多元化發(fā)展階段。海爾通過(guò)持續的兼并整合，從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品擴展，到1998年時(shí)海爾的產(chǎn)品已經(jīng)達到幾十個(gè)。

此時(shí)，海爾通過(guò)向并購企業(yè)輸出海爾的管理模式，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，最終把兼并企業(yè)做強。海爾把這種被兼并的企業(yè)稱(chēng)為“休克魚(yú)”。張瑞敏的解釋是，魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

1999年之后，已經(jīng)占據市場(chǎng)第一、成為中國“家電王國”象征的海爾意識到在國內的增長(cháng)空間有限，于是開(kāi)始了國際化戰略。此時(shí)，海爾前期擴張的弊病和問(wèn)題開(kāi)始逐漸顯露出來(lái)。2005年12月，在北京釣魚(yú)臺國賓館舉辦的“海爾創(chuàng )業(yè)21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會(huì )”上，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰略發(fā)展階段。國際化與全球化兩個(gè)階段的不同特點(diǎn)在于，國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射，全球化品牌戰略階段則是在每一個(gè)國家的市場(chǎng)創(chuàng )造本土化的海爾品牌。截至到2016年，海爾在美洲、歐洲、南亞、東亞和東南亞、中東非、澳洲等地均有相應的研發(fā)、工廠(chǎng)以及營(yíng)銷(xiāo)方面的布局。

從砸冰箱、創(chuàng )名牌開(kāi)始，海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下開(kāi)啟了中國家電行業(yè)的一段商業(yè)神話(huà)。

作為全球家電龍頭，海爾早在2004年就實(shí)現了1016億元的銷(xiāo)售額，而與海爾同時(shí)期成立的美的、格力是在8年之后，其銷(xiāo)售額才躋身千億元俱樂(lè )部的行列。

海爾與美的同在1993年上市，而格力電器則是在3年之后的1996年上市。在2006年之前，海爾的市值一直領(lǐng)先于格力和美的。在2006年年末海爾的市值為110.31億元，是美的的1.5倍，格力的1倍。

此時(shí)，在中國的家電行業(yè)，海爾是絕對的NO.1，可謂是風(fēng)頭無(wú)兩。

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然而，從2007年以后的近十年來(lái)，無(wú)論海爾在股票市場(chǎng)的表現，還是業(yè)績(jì)表現，開(kāi)始被格力和美的拋在后面。這一年末，青島海爾的市值是300.63億，僅僅相當于0.64個(gè)美的電器和0.73個(gè)格力電器。海爾與格力、美的的業(yè)績(jì)差距也沿著(zhù)同樣的方向演進(jìn)。

截至最近一個(gè)交易日收盤(pán)，青島海爾的總市值為1065.83億。而當日，美的的市值為3276.49億，格力的市值為2719.11億。也就是說(shuō)，海爾的市值僅為美的、格力的三分之一多一點(diǎn)。

4月4日，青島海爾發(fā)布的2017年業(yè)績(jì)預告顯示，當年，海爾實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入1592.54億元，扣除非經(jīng)常損益后的凈利潤為56.24億元。2017年，美的實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入2407.12億元，扣非后凈利潤為156.14億元。當前，格力電器的2017年年度業(yè)績(jì)還沒(méi)有出爐。但是2017年前三季度，格力電器的營(yíng)業(yè)總收入為1108.75億元，扣非后凈利潤為156.08億元。

無(wú)論從營(yíng)收規模還是凈利潤來(lái)看，昔日中國白電領(lǐng)域的龍頭已經(jīng)大幅落后于格力和美的。也正是因為如此，近十年來(lái)，“衰退”“沒(méi)落”等質(zhì)疑開(kāi)始不絕于耳。

毋庸置疑，海爾與格力、美的一樣均是中國家電領(lǐng)域乃至于中國制造行業(yè)中非常優(yōu)秀的企業(yè)。如果站在當前的時(shí)間節點(diǎn)來(lái)看，格力在空調領(lǐng)域的專(zhuān)注以及技術(shù)優(yōu)勢，使其依然是三家中最具賺錢(qián)能力的企業(yè)。在更多時(shí)候，格力似乎成為了中國制造業(yè)乃至于實(shí)體經(jīng)濟的優(yōu)秀代表。

美的經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調整和變革，如今不僅解決了接班人問(wèn)題，其未來(lái)戰略發(fā)展路徑也更加清晰，特別是通過(guò)對世界機器人巨頭庫卡等公司的收購，使其在高端智能制造領(lǐng)域的布局更加明確，其也更具有想象空間。

相比之下，多年來(lái)，海爾給人更多的印象是在管理層面，不斷有新的理念推出。從“激活休克魚(yú)”到“人單合一”，似乎海爾的管理能力和管理理念更加為人所知，也是其較為鮮明的標簽。

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從1984年開(kāi)始，海爾不斷根據大環(huán)境進(jìn)行企業(yè)的戰略調整和變革，張瑞敏對于企業(yè)的思考似乎也從來(lái)沒(méi)有終止過(guò)。2005年，海爾張瑞敏開(kāi)始對外闡述“人單合一”模式，旨在破除企業(yè)和用戶(hù)之間的距離，把員工和用戶(hù)需求結合在一起。“人單合一”將海爾變成了開(kāi)放式的創(chuàng )業(yè)平臺，去掉了中間層，海爾只有平臺主、小微主和創(chuàng )客三種人。張瑞敏將海爾定位在引爆物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式的先行者上。

有數據顯示，截至2017年底，海爾平臺有200多個(gè)創(chuàng )業(yè)小微、3800多個(gè)節點(diǎn)小微和122萬(wàn)微店正在實(shí)踐著(zhù)資本和人力的社會(huì )化，有超過(guò)100小微年營(yíng)收過(guò)億元，19個(gè)小微估值過(guò)億。這在某種程度上意味著(zhù)海爾跟隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的步伐，把自身變成了一個(gè)平臺型的企業(yè)。

不過(guò)，據筆者看來(lái)，作為制造業(yè)企業(yè)海爾的作為平臺型企業(yè)與BAT以及京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是利用互聯(lián)網(wǎng)以及自身的核心能力進(jìn)行的外界資源的鏈接。而海爾目前來(lái)看，事實(shí)上依然屬于制造型企業(yè)。它在平臺上孵化的這些企業(yè)是否能夠達到1+1大于2的效果，或者說(shuō)最終能夠形成合力，重回此前家電業(yè)一哥的位置，顯然還存在未知數。

從三家白電企業(yè)的業(yè)績(jì)對比來(lái)看，顯然海爾的業(yè)績(jì)并沒(méi)有更加突出，這也直接反應在了它的市值上。一些管理界人士評價(jià)海爾對于組織的思考超越了對于戰略的思考，著(zhù)名的管理專(zhuān)家陳春花也曾批評海爾“重視管理大于重視經(jīng)營(yíng)”。

雖然海爾仍是一家值得尊敬的企業(yè)，張瑞敏仍是一位值得我們尊重的企業(yè)家。但對比格力、美的等競爭對手所取得的成就，我們只能將海爾過(guò)去十年，稱(chēng)為失落的十年。