作為舶來品，中國的咖啡市場在很長一段時間里一直由國外品牌所把持：雀巢、麥?zhǔn)侠卫握紦?jù)速溶咖啡的頭兩把交椅；星巴克、COSTA咖啡等外資品牌已經(jīng)建立了自己牢固的市場份額和龐大的粉絲群體；麥當(dāng)勞、肯德基等快餐連鎖品牌也紛紛推出了自己的平民化咖啡飲品，力圖在這個領(lǐng)域分一杯羹；而咖啡陪你、漫咖啡、Zoo Coffee等韓系品牌像陣風(fēng)一樣，來得也快去得也快。

現(xiàn)在在消費升級的浪潮之下，本土咖啡正試圖奪回市場話語權(quán)，最近一兩年，瑞幸咖啡、連咖啡、萊杯咖啡等本土咖啡新零售行業(yè)頻頻傳出擴張和融資的消息。

咖啡新零售的春天來了？

誘人的咖啡

作為全球排名第二的大宗商品，咖啡在世界各地有著大量擁躉，在中國誘人的市場里，咖啡消費也在不斷增長。倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計顯示，中國的咖啡消費正在以每年15%的速度增長，而全球的平均水平是2%。市場年增長率是世界平均水平的數(shù)倍，在一些一線城市甚至能達(dá)到30%左右。這個市場里最為成功的星巴克，過去一兩年也在以每天新開一家店鋪的速度加速擴張，并已經(jīng)下沉到越來越多二三線城市。

目前中國平均每人每年消費的咖啡小于5杯，但是在上海、北京、廣州等一線城市，每年人均咖啡消費是20杯。同時，北美和歐洲國家的每年人均咖啡消費大約是400杯，日本的每年人均咖啡消費大約是360杯。相比之下，我國咖啡市場還有很大的成長空間，同樣看好中國市場的，還有來自美國、英國、韓國的咖啡連鎖店，他們在中國迅速擴張，其銷售額增長速度超越幾乎所有中國大陸的其他零售業(yè)務(wù)。

用戶復(fù)購率高，市場增長潛力巨大，同時還具備一定文化基礎(chǔ)，從各種角度上看，咖啡都是是消費升級領(lǐng)域一個非常好的品類。

現(xiàn)實卻沒那么樂觀

咖啡行業(yè)素有“6虧3平1盈利”的說法，被稱為餐飲業(yè)第二難做的生意（第一是酒吧）。據(jù)咖門和美團點評調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2016年國內(nèi)咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門店超過1.4萬家，凈閉店率達(dá)到14%。

只靠賣咖啡的店，第一年就倒閉的占60%～70%，這是不少咖啡從業(yè)者根據(jù)經(jīng)驗做出的判斷。即便是國外連鎖品牌，也難道厄運。其中代表性的是韓系咖啡在中國的全面潰敗。

伴隨著韓流文化，咖啡陪你、 豪麗斯、漫咖啡、Zoo Coffee、MangoSix、途尚咖啡等韓系品牌幾乎都在2012年左右進(jìn)入中國，并與中資合作，試圖用瘋狂擴張的方式侵占中國咖啡市場。這些最具代表性的韓系咖啡店在擴張最快的 2014年～2015年，在中國一下子開出了八百多家店，風(fēng)光一時無兩。

但現(xiàn)在，豪麗斯被供應(yīng)商追債，Zoo Coffee已經(jīng)被中資完全接管，忙于“去韓化”，最為激進(jìn)的咖啡陪你創(chuàng)始人自殺，總部失聯(lián)，位于北京東四環(huán)凱泰大廈的總部已經(jīng)人去樓空。

大量的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入這個行業(yè)，最終的結(jié)果并不理想，除了管理等人禍之外，其中最關(guān)鍵的因素其實在于中國的消費習(xí)慣，對于咖啡的接受程度并不高。

新零售的機會？

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代行將落幕的時刻，馬云提出了新零售的概念，并將新零售看做是未來阿里主要的發(fā)展方向。馬老師的振臂一呼，讓整個市場開始將關(guān)注的角度全部都聚焦在了新零售的概念上，一時間“新零售”已成為當(dāng)下業(yè)界最熱詞，各大佬反復(fù)提到“線上線下融合、數(shù)據(jù)賦能”，無人貨架、無人便利店等與新零售有關(guān)的概念開始不斷涌現(xiàn)。

最近一年，本土咖啡新零售行業(yè)頻頻爆出消息：國內(nèi)新秀咖啡品牌瑞幸咖啡在市場上爆紅；咖啡外賣品牌連咖啡完成B+輪融資，金額高達(dá)1.58億元；自助咖啡新零售品牌萊杯咖啡，在9個月獲得了3輪明星基金青睞。此外還有一眾品牌如咖啡零點吧、小咖、友飲等紛紛融資。

新零售業(yè)態(tài)儼然成為咖啡突出重圍的重要機會，并形成了咖啡終端零售、咖啡線下門店、咖啡外賣的行業(yè)“三足鼎立”之勢。

對此，我們認(rèn)為，首先是消費需求的變化帶來的契機。中國80后和90后突破4億人大關(guān)，以年輕人為主體的中產(chǎn)階層人數(shù)超過1億，到2030年將會超過2.5億。隨著這些人崛起為主流消費人群，他們對消費本身有了新的訴求。上一代的消費者更多的是在實用性、性價比層面去考量，新一代的消費者則完全不同，這將給中國消費結(jié)構(gòu)帶來歷史性的變化。

其次，這樣的背景下，從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡、瓶裝即飲是行業(yè)發(fā)展趨勢，而咖啡終端零售、咖啡外賣這些業(yè)態(tài)是一個比較好的解決方案。

同時，隨著移動支付的普及和受眾接受程度的提高，讓咖啡新零售的消費場景成立。

目前市場70%以上的咖啡是速溶咖啡，在速溶咖啡領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者幾乎已經(jīng)沒有什么機會。在咖啡店這種業(yè)態(tài)上，除了有來及星巴克、太平洋、COSTA等外資品牌的擠壓，同時業(yè)態(tài)上也存在門檻低、工業(yè)化程度低、資產(chǎn)過重、盈利能力差和管理難度大等問題。

所以，對于未來3年發(fā)展態(tài)勢或創(chuàng)業(yè)的機會，有三個方向還有發(fā)展的空間和潛力：第一，無人零售；第二、外賣/外帶；第三、瓶裝即飲產(chǎn)品。

無人零售的邏輯

物流等基礎(chǔ)設(shè)施的運營效率趨于穩(wěn)定成熟，零售業(yè)態(tài)要提速只能從深度改造供應(yīng)鏈做文章，難度很大。但對消費者來說，要在最短距離、最快時間內(nèi)找到他想要的商品。

便利終端是當(dāng)下各種線下新零售的資本主戰(zhàn)場，與有/無人便利店，無人貨架類似，咖啡機終端背后核心邏輯在于移動支付，帶來全新場景增量。而便利終端的小型化、易擴展、無人力、有數(shù)據(jù)等諸多特性也使成本更可控，經(jīng)營效率的提升潛力也更大。

外賣/外帶邏輯

本質(zhì)上看，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的外賣，其實是一個信息交換和支付的平臺，其核心環(huán)節(jié)是基于線上體驗和線下供應(yīng)鏈的無縫鏈接。迎合消費者需求，開展外送服務(wù)，不僅可以規(guī)避傳統(tǒng)咖啡店的正面競爭，有效避開和傳統(tǒng)咖啡大店產(chǎn)品服務(wù)上的重合。另一方面，少了房屋租金與門店人力的壓力，僅需要小面積生產(chǎn)包裝空間與配送人員，成本與利潤之間的比例被進(jìn)一步壓縮。

瓶裝即飲的邏輯

瓶裝即飲咖啡的高速增長則因為“方便”以及便利店貨架上越來越多的種類，包括雀巢、雅哈、麥斯威爾、貝納頌等都紛紛入局。

此外，一些飲料、乳品等企業(yè)也開始跨界入局即飲咖啡市場，如維他奶推出的“啡走”咖啡、華潤怡寶火咖咖啡等等。

未來，在技術(shù)創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新、口味創(chuàng)新和功能性創(chuàng)新上, 咖啡仍有一定的想象空間。

咖啡的核心壁壘

當(dāng)然，新零售說到底只是一種方式，咖啡創(chuàng)業(yè)項目能否最終跑起來，核心在于建立自身的壁壘。

在有些人眼中，消費品類是個紅海，基本上沒什么門檻。但青山資本認(rèn)為，消費品企業(yè)如果無法建立自己的護城河，是無法在同行業(yè)其他公司的競爭中勝出。而消費類品的核心壁壘，具體來說是：品牌效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、用戶遷移成本。

對于咖啡這個品類來說，品牌是競爭的核心壁壘，規(guī)模和資本是一個重要的因素，但談不上壁壘。從市場上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看，它們之所以比較“熱”的核心原因，在于營銷跟品牌方面花了較多的精力。比如連咖啡通過配送星巴克積累大量的精準(zhǔn)用戶；瑞幸咖啡通過人氣明星代言、樓宇廣告的方式進(jìn)行高頻次曝光。

最后，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)不會拿著放大鏡按圖索驥，機會也絕非自上而下的分析就能找。歸根結(jié)底“滿足不斷變化的新消費群體的需求”，才是唯一有價值的出發(fā)點。