這幾年，倒閉成了實(shí)體店逃不過(guò)的劫。全國超市巨頭沃爾瑪頻頻關(guān)閉門(mén)店，號稱(chēng)19年不關(guān)一家店大潤發(fā)也賣(mài)給了阿里，華聯(lián)也快要撤了。真是鐵打的地段，流水的關(guān)門(mén)。

而就在這些關(guān)店潮中，有一家民工開(kāi)的商超屹立不倒，以一年開(kāi)六七十家的態(tài)勢，一路高歌猛進(jìn)?，F今全國門(mén)店總數600家左右，一年狂賺492億，就連劉強東都佩服他，給他投了43.1億元。

不僅如此，馬化騰也坐不住了，為他斥資46.8億，得到超市5%的股份。

但這個(gè)人究竟為什么能受到兩位大佬如此青睞?

因為他是總不按套路出牌。

一、19歲輟學(xué)搬磚，現今年賺492億

說(shuō)起這個(gè)人大家都知道——永輝超市的創(chuàng )始人張軒松。

從0到100萬(wàn)，只用了5年時(shí)間

據說(shuō)張軒松學(xué)生時(shí)代成績(jì)極差，連著(zhù)6年考試語(yǔ)數外三門(mén)分數加起來(lái)不足100分。

后來(lái)，19歲的張軒松，實(shí)在無(wú)心學(xué)習，決定輟學(xué)投入商海，但是無(wú)學(xué)歷背景的他只能干些開(kāi)始扛包、搬磚的體力活。

但他不甘心，開(kāi)始東拼西湊借錢(qián)，最終接手了一家啤酒批發(fā)店。

但本錢(qián)少，也沒(méi)錢(qián)宣傳，拿什么跟扎根數年的當地人競爭?這讓張軒松傷透了腦筋。

眼巴巴看著(zhù)別家生意興隆，張軒松愁容滿(mǎn)面，他思來(lái)想去，打出了一張新牌—— “24小時(shí)營(yíng)業(yè)、1小時(shí)送貨上門(mén)”。

果然，在當時(shí)不算便捷，快遞還沒(méi)幾個(gè)人聽(tīng)過(guò)的年代，這招很管用。

由于沒(méi)錢(qián)雇人，張軒松親自騎摩托車(chē)送貨，搬上搬下，風(fēng)雨無(wú)阻，一干就是整整5年，他從三級代理干到福建省總代，賺到了人生第一個(gè)100萬(wàn)。

創(chuàng )業(yè)中決策失誤，血本無(wú)歸

1995年，當街上陸續冒出超市時(shí)，張軒松敏銳的嗅覺(jué)又被刺激，他斷言，這種經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)、品種繁多的新業(yè)態(tài)，一定會(huì )成為新的潮流。

發(fā)現“苗頭”后，張軒松馬上行動(dòng)，將目光瞄準零售業(yè)，創(chuàng )辦了第一家超市——“福州市鼓樓區古樂(lè )微利超市”。

張軒松又死磕“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念，并把理念變成了他經(jīng)營(yíng)超市的樣板口號：

“一瓶可口可樂(lè )別人賣(mài)3塊錢(qián)，我們只賣(mài)2.3-2.5元，對于顧客來(lái)說(shuō)，這種實(shí)惠是看得見(jiàn)的，生意當然很好”。

但可惜的是張軒松并沒(méi)有把重點(diǎn)放在這家店，而是把寶押在了啤酒生產(chǎn)上。

小有積蓄的張軒松想自己做啤酒的一條龍生意，從啤酒生產(chǎn)到分銷(xiāo)包圓，自己即是廠(chǎng)商也是經(jīng)銷(xiāo)商。

但當地的啤酒產(chǎn)業(yè)縮水的厲害，不斷地在走下坡路，張軒松投入的資金一下被套住，幾乎血本無(wú)歸。

這次教訓極其深刻，張軒松決定退出啤酒行業(yè)，一心死磕自己的小超市。

1997年3月，開(kāi)辦了福州市鼓樓區榕達自選商店;

1998年8月，開(kāi)辦了福州市火車(chē)站地區永輝超市，這也是張軒松首個(gè)以“永輝”命名的超市。

2010年12月，永輝成功上市，借助資本力量在全國迅速擴張。

2015年，永輝全國門(mén)店數量超過(guò)360家，經(jīng)營(yíng)面積超過(guò)300萬(wàn)平方米，收入接近500億。

并且線(xiàn)上巨頭京東43億入股永輝，達成戰略合作。

短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲，也通過(guò)員工持股締造出一批億萬(wàn)富翁，其前十大股東中有6位股東財富超過(guò)7億，54位骨干員工身價(jià)過(guò)千萬(wàn)。

二、面對巨頭圍剿，靠生鮮殺出一條血路

但永輝超市一直面臨挑戰，就在它開(kāi)業(yè)后的第二年，家樂(lè )福、沃爾瑪等外資超市來(lái)勢洶洶，在全國各地建立據點(diǎn)。

巨頭所到之處，方圓數公里內的中小超市和傳統百貨業(yè)全被血洗，同行一批批倒下，張軒松深感危機四伏。

開(kāi)生鮮專(zhuān)營(yíng)先河

張軒松頂住壓力，一直在死磕一個(gè)問(wèn)題：這些巨頭經(jīng)營(yíng)了幾十年，有什么是他們做不到的?

于是便有了“農改超”這一創(chuàng )新。

他摒棄了一般超市主營(yíng)服裝、日用品、家電的常規套路，建立起了以經(jīng)營(yíng)海鮮、農副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店，把超市變成了一個(gè)井然有序的農貿市場(chǎng)。

整潔的環(huán)境、比農貿市場(chǎng)便宜10%的價(jià)格，消費者們趨之若鶩，同時(shí)也帶動(dòng)了店里其他商品的銷(xiāo)量。

這次創(chuàng )新可以說(shuō)是被逼的，其目的是為了避免與實(shí)力雄厚的洋巨頭直接競爭，因為洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，因此也就不可能對他形成威脅。

所以說(shuō)，避開(kāi)競爭是最聰明的競爭。

而生鮮專(zhuān)營(yíng)這一概念，直到近幾年才正式流行全國，可謂開(kāi)行業(yè)先河。

圍繞生鮮，又做兩件事開(kāi)行業(yè)先河

1.“包銷(xiāo)到戶(hù)”，直接找漁民、農民進(jìn)貨

在生鮮采購上，省去所有中間環(huán)節，直接找漁民進(jìn)貨，并連夜送到超市，為此專(zhuān)門(mén)他組建了一支采購大軍。

采購農產(chǎn)品時(shí)，張軒松干脆把生產(chǎn)也包了，向農民提供種子、化肥和先進(jìn)農具，最終產(chǎn)品保底收購。

這保證了永輝在任何季節都能及時(shí)供應新鮮、低價(jià)的蔬菜瓜果。

2.把員工變成自己的合伙人

但是慢慢的，張軒松在觀(guān)察中發(fā)現一個(gè)問(wèn)題：

員工在貨品擺放時(shí)用力的輕重、一次性擺放的數量、打折處理的時(shí)機都直接影響到生鮮商品的損耗率。

為此張軒松說(shuō)：“一線(xiàn)員工干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰(shuí)能有激情?”

于是他將合伙人制引入永輝，而合伙人制通常存在于金融、咨詢(xún)等高端行業(yè)，在零售業(yè)還是頭一次。

但這破天荒的做法卻實(shí)現了雙贏(yíng)。

一線(xiàn)員工們把永輝當成自己的事業(yè)，大大降低了生鮮類(lèi)損耗率，連服務(wù)態(tài)度也發(fā)生了很大轉變，消費者甚至稱(chēng)像進(jìn)自己家一樣。

對永輝而言，在零售業(yè)競爭更加激烈、人才流動(dòng)加速期，這一機制有力留住了人才。

三、別家慘淡度日，它卻能逆勢增長(cháng)

然而，從2013年開(kāi)始，傳統零售業(yè)在電商碾壓下陸續出現關(guān)店現象。沃爾瑪、麥德龍、華潤萬(wàn)家等紛紛掀起關(guān)店潮。

實(shí)體零售業(yè)遭遇空前血洗。

張軒松開(kāi)始緊張起來(lái)，不斷求變，向線(xiàn)上線(xiàn)下融合的新零售轉型。

補齊物流短板，與京東強強聯(lián)合

線(xiàn)上，永輝除自建APP外，還與京東到家合作，借助大平臺提高線(xiàn)上流量，將供應鏈優(yōu)勢與京東的物流配送優(yōu)勢強強聯(lián)合，為線(xiàn)上用戶(hù)提供3公里內2小時(shí)送達服務(wù)。

向新零售轉型，推出“超市+餐飲”模式

線(xiàn)下，由于傳統大賣(mài)場(chǎng)，除了商品就是商品，毫無(wú)購物體驗，日漸失去消費者青睞。

于是永輝推出了“超市+餐飲”模式，旨在通過(guò)增加顧客在店內消費頻次和滯留時(shí)間，帶來(lái)衍生消費。

此模式，既增強了體驗，讓商品和體驗能夠同步在賣(mài)場(chǎng)中呈現，又可多元吸引客群。

另外，還推出超級物種

所謂超級物種，張軒松解釋為“未來(lái)超市+餐飲”，讓消費者尋找未來(lái)生活。

這里提供來(lái)自全球的生鮮食材，還可以現場(chǎng)加工烹制，現場(chǎng)享用，也可以3公里內送貨到家。

這種線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，可以覆蓋到不同的消費客群，從而彌補門(mén)店客流不足帶來(lái)的業(yè)績(jì)下滑，并進(jìn)一步增強與用戶(hù)間的粘度。

但是，改變的不只是永輝。

自馬云發(fā)出新零售信號后，新零售領(lǐng)域暗濤洶涌。

各大型商超不甘落后，開(kāi)始了類(lèi)似轉型探索，例如步步高開(kāi)始加大精品超市布局。

與此同時(shí)，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、地利生鮮等新進(jìn)者也在迅速擴張，已然成為“超級物種”的強勁對手。

張軒松面臨的，將是一場(chǎng)新的決戰，他是否能像曾經(jīng)那樣輝煌，還是個(gè)未知數。

結語(yǔ)

永輝超市發(fā)展到現在，歷經(jīng)數次磨難，但每次張軒松都不按套路出牌，敢于做第一個(gè)吃螃蟹的人，令永輝起死回生。

所以說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)并沒(méi)有窮途末路，而是很多企業(yè)創(chuàng )始人喪失了吃螃蟹精神。

就像馬云在演講中說(shuō)：“不是中國的實(shí)體經(jīng)濟不行了，而是你的實(shí)體經(jīng)濟不行了。”