新零售的風(fēng)口下，線(xiàn)下行業(yè)的效率迭代正在加速。600萬(wàn)個(gè)夫妻店作為消費最前線(xiàn)的端口，也在面臨一場(chǎng)巨變。易生活作為這個(gè)市場(chǎng)的服務(wù)與連接者，它的控店模式值得探討。

■文/本刊記者 李睿

大型商超這兩年不斷出現業(yè)績(jì)下滑、閉店或轉投線(xiàn)上巨頭的新聞。這個(gè)市場(chǎng)里，最穩定的只有夫妻店。2017年市場(chǎng)全年銷(xiāo)售額是26萬(wàn)億元，夫妻店貢獻達到10萬(wàn)億元，這是任何渠道都做不到的。

據統計，目前中國有超過(guò)600萬(wàn)個(gè)小店，70%以上在三到六線(xiàn)城市，大都是夫妻店。80%的店主年紀在45歲以上，通常不太熟悉智能手機和互聯(lián)網(wǎng)，每天平均開(kāi)店時(shí)間超過(guò)12小時(shí)，卻收入微薄，十幾年如一日。

作為各品牌深入消費者的終端之一，夫妻店這塊市場(chǎng)蛋糕看似很大卻很散，并沒(méi)有那么輕易吃到。如何才能串聯(lián)起它們、改造這個(gè)行業(yè)的效率?

這條賽道上已經(jīng)有很多玩家在探索，阿里推動(dòng)的零售通、大額資本加持的中商惠民等大玩家，都裹挾著(zhù)資本或資源的優(yōu)勢，進(jìn)攻全國，宣稱(chēng)要拿下整個(gè)快銷(xiāo)品B2B平臺市場(chǎng)。

然而在重慶，沒(méi)有背景的易生活卻打敗了這些來(lái)勢洶洶的巨頭，成為這片區域的第一名。

易生活是怎樣做到的?

失控的信息撮合

2013年6月，易生活成立，通過(guò)與便利店合作，為業(yè)主提供水電繳費、打折電影票等服務(wù)，為便利店引流，謀求在彼時(shí)資本烘熱的社區O2O市場(chǎng)分得一杯羹。然而，這些業(yè)務(wù)既不是業(yè)主的剛性需求，也沒(méi)有切中門(mén)店痛點(diǎn)，只是粗暴地做了加法，再加上互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，易生活的業(yè)務(wù)很快就被線(xiàn)上渠道奪走。

便利店這樣的商業(yè)形態(tài)，在過(guò)去十多年，應對各種商業(yè)大潮的沖擊，都能頑強地活下來(lái)，如此有生命力的業(yè)態(tài)，它的痛點(diǎn)到底在哪里?

為了發(fā)現問(wèn)題，CEO向上帶領(lǐng)團隊親自經(jīng)營(yíng)小店。他很快發(fā)現，除了互聯(lián)網(wǎng)電商的外部沖擊，便利店自身的經(jīng)營(yíng)難題日益顯現。

一方面，小店與供貨商的多對多服務(wù)模式，導致進(jìn)貨流程效率低和供應商的倉配、人力的浪費;另一方面，沒(méi)有進(jìn)銷(xiāo)存數據作支撐，小店主選品也多靠直覺(jué)，精準營(yíng)銷(xiāo)更無(wú)從談起。

向上覺(jué)得這里面有機會(huì )，決定把公司模式從社區O2O轉向小店B2B，試圖用撮合的方式，解決小店與經(jīng)銷(xiāo)商之間信息不對稱(chēng)的難題。

2015年，易生活創(chuàng )建了一個(gè)全新的信息平臺，整合上千家經(jīng)銷(xiāo)商，將這些貨品提供方數據接入自己的訂貨系統，而商品仍然放在經(jīng)銷(xiāo)商原來(lái)的倉庫。再通過(guò)3%~5%的返點(diǎn)做補貼，吸引小店主在易生活的平臺進(jìn)貨，而訂單則直接由經(jīng)銷(xiāo)商響應并配送，易生活同時(shí)給經(jīng)銷(xiāo)商補貼物流費用。

資本的力量是強大的，在前后幾千萬(wàn)元預案的雙端補貼之下，易生活門(mén)店快速遍布重慶的大街小巷。

然而，資本燒出來(lái)的繁華其實(shí)非常脆弱，易生活很快收到了兩端的各類(lèi)投訴。

在店主端，由于經(jīng)銷(xiāo)商送貨慢還態(tài)度不好，重慶大竹林一家小店的黃老板跟經(jīng)銷(xiāo)商的送貨司機吵了一架，隨后投訴電話(huà)打到易生活，把客服罵了一通，“什么破平臺，我再也不用了，還是自己的渠道靠譜”。隨著(zhù)一次次的服務(wù)失控，才換上易生活門(mén)楣的很多小店棄用了這個(gè)網(wǎng)站。

而在品牌端，怡寶直接開(kāi)始封殺易生活。原來(lái)傳統經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)是各管一塊地，而易生活覆蓋的卻是全城，這毫無(wú)疑問(wèn)搶了他們的生意，補貼導流的打折促銷(xiāo)更沖擊著(zhù)終端價(jià)格體系。

易生活這一輪快速地成長(cháng)，出現諸多的問(wèn)題，向上發(fā)現，簡(jiǎn)單的信息撮合并沒(méi)有為行業(yè)帶來(lái)任何改變。對于小店和傳統經(jīng)銷(xiāo)商、品牌商來(lái)說(shuō)，易生活并非不可或缺，只是送上門(mén)的補貼豈有不收之理，這是這個(gè)階段他們之間唯一的紐帶。

重模式重構流程效率

1.0版本易生活遭遇的挫折，讓向上意識到，解決信息的不對稱(chēng)只是淺層的需求，這個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)貫穿每一個(gè)環(huán)節，信息、價(jià)格、物流、倉儲……每個(gè)點(diǎn)的效率要協(xié)同去改善。

如果易生活只停留在信息撮合商的定位里，根本不可能深度參與到這個(gè)流程中去。易生活需要有倉儲物流、有渠道、有SKU，才有可能有發(fā)言權和話(huà)語(yǔ)權。

想清楚了這個(gè)市場(chǎng)的內在邏輯，易生活開(kāi)啟了由輕轉重的直營(yíng)模式轉變。

第一步，自建倉配，強鏈做規模。

2016年7月，易生活在重慶最大的快消品現代化物流中心，倉儲面積達11 000平米的西倉投入使用;2017年6月自營(yíng)北倉投入使用;茶園倉也正在建設中，預計今年7月投入使用。最終實(shí)現三倉合圍重慶主城。

如何能夠快速響應小店主的下單、組合商品并配送?易生活為倉庫設計了一套新系統。

先把商品編號、分區，一旦有訂單產(chǎn)生，系統就會(huì )通過(guò)指示燈，驅動(dòng)傳送帶到對應的分區與窗口，抓取對應數量的商品，打包傳送出來(lái)。自動(dòng)化的設備不僅節省了人力，更降低了錯誤率，提高了效率。

而在配送方面，易生活構建起深度合作的物流，配送速度已經(jīng)完全能達到行業(yè)水平。與業(yè)內不同的是，易生活建立了一系列措施來(lái)管理配送司機，包括運送反應、配送時(shí)間以及服務(wù)態(tài)度。畢竟司機與小店主吵一架，可能此前的一切努力就白費了。

第二步，甄選SKU并擴充品類(lèi)，增加強貨做利潤。

在選品上，根據大數據的分析，易生活自營(yíng)大倉的SKU，篩選出共計近3 000個(gè)日常必備品。其中，“70%的貨品直接從品牌商拿，30%的貨品來(lái)自撮合傳統經(jīng)銷(xiāo)商”，這是在長(cháng)期平衡中形成的大致比例，因為高昂的代理費不允許易生活實(shí)行100%自營(yíng)。

就如有友鳳爪在重慶有18個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，盡管易生活代理的量已經(jīng)足夠大，卻仍然僅是第17名，因為很多經(jīng)銷(xiāo)商只代理有友。

然而，這個(gè)行業(yè)的利潤像刀鋒一樣薄，這些基礎的商品，能平衡成本就不錯了。所以，易生活也在不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，生鮮日配、特色專(zhuān)區、ODM等正逐步上線(xiàn)，這不僅擴充了門(mén)店的經(jīng)營(yíng)品類(lèi)，增加了創(chuàng )收來(lái)源，也增加了易生活的利潤。

第三步，賦能控門(mén)店。

建立起自營(yíng)體系的易生活與之前的信息撮合商完全不同，強大的供應鏈滿(mǎn)足了門(mén)店一站式的采購需求，基礎SKU之外的增值商品，更為他們帶來(lái)連鎖店一樣豐富的品類(lèi)結構，創(chuàng )造了新的利潤。

而在進(jìn)一步的賦能門(mén)店上，易生活也有自己的一套打法。上線(xiàn)B2C小程序，整合各商家的終端陳列及營(yíng)銷(xiāo)資源做數據連鎖、以賦能門(mén)店ERP。

數據的打通，實(shí)現門(mén)店精準的訂貨及個(gè)性化品類(lèi)設計。例如狗糧這樣的單品，雖是養寵人士的剛需，但單價(jià)高且不確定銷(xiāo)量，小店不敢貿然進(jìn)貨。但易生活將小店在線(xiàn)后，用戶(hù)可以通過(guò)小店的線(xiàn)上虛擬店下單，易生活在為小店配送商品時(shí)，順路帶上就行了，物流成本幾乎為零。庫存是易生活的，SKU卻可以都為所有小店所用。

截至今年年初，合作門(mén)店也已達10 000多家，易生活的服務(wù)得到了小店主的進(jìn)一步認可，平臺價(jià)值愈發(fā)凸顯。

近兩年來(lái)，各平臺想方設法做的事情都是如何控店，并將此定義為新零售的終極目標。但向上認為，沒(méi)有基礎，給你店也控不了，這也是易生活過(guò)去兩年走過(guò)的彎路。

在這個(gè)區域性極強的特殊行業(yè)，盲目地全國布局只會(huì )分散自身的精力。B2B平臺的生意，需要各大玩家彎下腰深度參與整個(gè)流程，以重模式圈住品牌商，打好服務(wù)根基，進(jìn)而賦能小店，為各環(huán)節提效增值。創(chuàng )業(yè)者如果陶醉于基于補貼的規模增長(cháng)，那充其量只是給小店們多發(fā)了一次紅利。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]