美團與滴滴因宿命糾纏到一起，為爭一城一地面紅耳赤，也為尋找自己安全的邊界投入一切。

■文/本刊記者 唐亮

王興沒(méi)有自己的辦公室，工位與員工混在一起。

這位很接地氣的娃娃臉CEO，已成為阿里巴巴最忌憚的事實(shí)“騰訊代理人”。

2018年3月21日，美團打車(chē)登陸上海，與在騰訊、阿里之間左右逢源的滴滴直接對壘。

4月3日，美團擊敗“滴滴+軟銀”財團，以總價(jià)37億美元(27億美元+10億美元債務(wù))全資收購摩拜，成為阿里系ofo與哈羅單車(chē)、滴滴旗下青桔單車(chē)最大敵人。

短短兩周時(shí)間，美團已占據微信錢(qián)包九宮格里的四席位置：外賣(mài)、電影演出賽事、吃喝玩樂(lè )與摩拜單車(chē)，對標的則是阿里旗下由餓了么、口碑、盒馬鮮生、飛豬旅游、ofo與哈羅單車(chē)等組成的“吃喝玩樂(lè )+出行”全線(xiàn)業(yè)務(wù)。

王興發(fā)動(dòng)閃襲之時(shí)，曾視他為“最欣賞的創(chuàng )業(yè)者”的程維，內心深處恐怕是五味雜陳。

他們相識于2011年。當時(shí)王興剛做美團，程維供職于支付寶商戶(hù)事業(yè)部，兩人因業(yè)務(wù)合作成為朋友。程維后來(lái)辭職創(chuàng )業(yè)做滴滴，王興多次提供參考意見(jiàn)。

加上張一鳴，三個(gè)人有一個(gè)微信群，無(wú)論各自做什么動(dòng)作，TMD(今日頭條、美團、滴滴)都會(huì )在群里說(shuō)一聲。

2017年情人節，王興與程維相約吃飯。飯后瀏覽新聞，程維才知曉美團網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)在南京上線(xiàn)，可王興卻在吃飯時(shí)只字未提。

“為什么做打車(chē)?”

“試試。”

浪漫的節日里暗藏硝煙，中國互聯(lián)網(wǎng)新生代TMD終究沒(méi)有逃離類(lèi)似BAT相愛(ài)相殺的套路。

“爾要戰，便戰。”

2018年4月1日，滴滴外賣(mài)在無(wú)錫試運營(yíng)，隨后在南京等8個(gè)城市上線(xiàn)。面對滴滴的反擊，美團緊急祭出“二選一”。與此同時(shí)，上海出行市場(chǎng)掀起久違的補貼大戰，滴滴、美團火力全開(kāi)。

美團與滴滴，騰訊與阿里代理人之間的戰斗，或許將為中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)浪潮留下一個(gè)意味深長(cháng)的問(wèn)號：

自此之后，還有真正自由流浪的靈魂嗎?

縱橫家的野望與隱秘

程維說(shuō)，是王興先動(dòng)手的。

王興可能不會(huì )同意。2015年11月，美團與大眾點(diǎn)評整合之際，滴滴戰略投資餓了么。程維的解釋是對標Uber做UberEats。但在美團內部，引發(fā)更多的是警惕感與報復心：打車(chē)的做了外賣(mài)，外賣(mài)的能不能做打車(chē)?

美團的開(kāi)疆辟土，過(guò)去數年一直遵循王興的“What與How”：“What就是公司使命，Eat Better，Live Better;從客戶(hù)需求出發(fā)，凡是吃喝玩樂(lè )相關(guān)的事情都應該考慮。”因此，美團從團購啟程，圍繞用戶(hù)生活場(chǎng)景，挺進(jìn)外賣(mài)、商旅、電影、酒店、休閑娛樂(lè )，以及新近拓展的出行—用戶(hù)用美團打車(chē)，去美團上選的地方吃喝玩樂(lè )，一切似乎自然而然。

在人口紅利消失的當下，王興說(shuō)：“用戶(hù)數不可能再翻倍了，但是用戶(hù)能夠創(chuàng )造的價(jià)值(ARPU)還遠不止翻倍的空間”。

至今仍鮮有像美團這樣的成長(cháng)邏輯，一個(gè)陣地+另一個(gè)陣地，似乎沒(méi)有止境。積極的評價(jià)諸如超級平臺就是超級入口，橫臥在生活場(chǎng)景里的美團瘋起來(lái)連BAT都怕;消極的觀(guān)點(diǎn)也有：美團是樂(lè )視，王興是賈躍亭。

即便曾經(jīng)互為兄弟，程維也可能是傾向于后一種觀(guān)點(diǎn)的。

程維說(shuō)：“無(wú)邊界的擴張，任何機會(huì )都抓，歷史上做成功的只有GE。但GE是工業(yè)時(shí)代的公司，依靠資本+組織力去贏(yíng)。如今一家公司做太多橫向，又與一家投資公司有何區別?”

縱向搞不定就搞橫向，這是中國特色的失敗。程維堅定地認為，滴滴將成為中國本土由競爭驅動(dòng)的多元化公司。它將走過(guò)兩個(gè)階段：第一階段贏(yíng)下自己的一塊陣地;第二階段，控制利潤率和投資，最大程度去匹配供需，去調度運力。

簡(jiǎn)單說(shuō)，在超級平臺的實(shí)現路徑上，王興選擇橫臥，程維堅持縱深。

滴滴躍起于2012年，6年間估值已近600億美元。在其布局版圖中，國內出行市場(chǎng)、國際出行市場(chǎng)、出行金融服務(wù)，以及黑科技板塊(人工智能、硅谷無(wú)人駕駛研究室)，都屬于一站式出行超級平臺的縱向延伸。唯獨第五個(gè)板塊是橫向的越界，滴滴投資餓了么刺激了王興敏感的神經(jīng)。

彪炳的戰績(jì)，直來(lái)直往的個(gè)性，王興堪稱(chēng)中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)戰神般的人物;但是面對兄弟程維，王興可能有話(huà)不好明講。

經(jīng)典互聯(lián)網(wǎng)玩家，既有起于“上古年代”的BAT、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，也包括新玩家今日頭條，平臺都更具黏性，且都享受了互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)民智未開(kāi)的用戶(hù)增長(cháng)紅利期，迅速地實(shí)現了盈利。而京東、小米、拼多多、網(wǎng)易嚴選等“新貴”，因品類(lèi)溝壑、規模護城河的存在，彼此之間也尚可保持紳士段的距離。

然而，美團、滴滴、摩拜、高德等，這些基于線(xiàn)下供給與履約的互聯(lián)網(wǎng)公司，我們姑且稱(chēng)為“MD圈”，其原生主營(yíng)業(yè)務(wù)都對應一個(gè)線(xiàn)下具體消費場(chǎng)景，且互為無(wú)縫連接，基于用戶(hù)的流動(dòng)性與選擇隨機性幾無(wú)斷隔的可能。

處于“MD圈”里的公司，天然地可以互相侵略，發(fā)生與否只是時(shí)機選擇的問(wèn)題。

好事者曾詢(xún)問(wèn)王興何時(shí)入侵姚勁波的到家服務(wù)市場(chǎng)，王興的回答簡(jiǎn)單明了：“Timing is everything(時(shí)機就是一切)”。王興可能并不在意樹(shù)敵多少、生態(tài)的概念有多大，他想要的是主要生活服務(wù)場(chǎng)景的穿透，從單一場(chǎng)景到全場(chǎng)景，美團的估值從而獲得從點(diǎn)到線(xiàn)的幾何級抬升。

王興的難言之隱就在于：美團一旦開(kāi)始橫向擴張，終將橫向擴張。同理，滴滴如果愿意，也可以侵入美團的外賣(mài)及其他人的一切。

橫跨山河大海，美團已經(jīng)怒斬拉手，鯨吞大眾點(diǎn)評，制衡餓了么、攜程，逼退百度，又不惜與阿里鬧翻，如今還要挑戰滴滴。

—美團是公敵，滴滴也可以是。

公敵對公敵

網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的壁壘是什么?

程維說(shuō)：“專(zhuān)車(chē)的壁壘在服務(wù)，快車(chē)的壁壘在交易市場(chǎng)設計與技術(shù)能力，它是一個(gè)包括了技術(shù)、資本、效率、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、政策等的全方位競爭。”

王興如果有能力，他當然可以把所有領(lǐng)域都做了，但內心里還是要敬畏每一個(gè)領(lǐng)域背后的深度。

美團打車(chē)在上海上線(xiàn)3天后，分別拿到15萬(wàn)、20萬(wàn)、30萬(wàn)單，打掉了滴滴1/3的市場(chǎng)份額。但每一單美團都平均補貼30元，相當于一天燒掉600萬(wàn)元。滴滴也在第一時(shí)間成立“打美辦”，實(shí)時(shí)跟進(jìn)補貼政策，雙方在短期內難以分出勝負。

早在3月19日，滴滴就向上交所申請了100億元新型供應鏈金融資產(chǎn)支持證券(ABS)。這些資金將流向與滴滴合作的上游汽車(chē)租賃公司，以購置新車(chē)，再租給司機跑網(wǎng)約車(chē)。租賃公司收了滴滴的錢(qián)，就很難再倒向美團。

在補貼、車(chē)源競爭的資金儲備上，美團確實(shí)毫無(wú)勝算。在滴滴的一封內部郵件中寫(xiě)道，若美團保持30元/單的補貼力度，即便只搶走20%出行市場(chǎng)，一年也需燒掉70億美元，美團一定無(wú)法支撐。

4月13日，美團打車(chē)突然宣布在南京、上海兩地停止發(fā)放補貼，戰事似乎正在向滴滴的預期發(fā)展。

但是，在4月的一次峰會(huì )上，王興的下鋪兄弟、新美大副總裁王慧文露出了美團挺進(jìn)出行市場(chǎng)真正的武器：“價(jià)值觀(guān)”。

王慧文表示，以前企業(yè)用戶(hù)體驗做不好，用戶(hù)只是認為企業(yè)提供用戶(hù)體驗的能力差;但是，過(guò)去兩年，如果一家公司用戶(hù)體驗差，會(huì )被外界認為價(jià)值觀(guān)存在問(wèn)題。而在用戶(hù)體驗上存在問(wèn)題導致價(jià)值觀(guān)被質(zhì)疑的公司，一般都在強調專(zhuān)業(yè)或專(zhuān)注。

如果把“專(zhuān)注”換成“縱深發(fā)展”“壟斷”，這種被質(zhì)疑的公司顯然包括滴滴。

王慧文說(shuō)：“它”會(huì )用非常規手段消滅競爭，一家獨大;利用一家獨大剝削上下游;通過(guò)欺騙或者綁架用戶(hù)來(lái)獲取利潤;打法律和道德的擦邊球;口碑開(kāi)始逐步惡化。

自2016年8月合并Uber中國以來(lái)，滴滴享受了18個(gè)月幾無(wú)對手的紅利期。但就是在這18個(gè)月里，大數據殺熟、壟斷、高抽成、雨天漲價(jià)等質(zhì)疑紛至沓來(lái)。

從一個(gè)萬(wàn)眾期待的革命者，過(guò)渡到一個(gè)被人怨被人懟的壟斷者，背后的邏輯是結束競爭、開(kāi)始收割。哪怕不是出于壟斷者本意，甚至純屬子虛烏有，但用戶(hù)一遇到問(wèn)題就會(huì )這樣聯(lián)系。

程維與王興都看過(guò)一本書(shū)，《有限和無(wú)限游戲》。有限的游戲，其目的在于贏(yíng)得勝利;無(wú)限的游戲，卻旨在讓游戲永遠進(jìn)行下去。有限的游戲在邊界內玩，無(wú)限的游戲玩的就是邊界。

與BAT的視角相同，程維或許把出行市場(chǎng)視為一個(gè)有限游戲，他可以不用再忌憚競爭對手了。但在王興看來(lái)，BAT與MD根本不在一個(gè)圈里，他首先認定“MD圈”內所有業(yè)務(wù)都可以侵入，這是無(wú)限游戲。

王興說(shuō)，“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心”。

網(wǎng)約車(chē)的核心競爭力，概況成公式(來(lái)自產(chǎn)品經(jīng)理劉飛)可以是：

用戶(hù)體驗價(jià)值(價(jià)格+等待時(shí)長(cháng)+車(chē)上服務(wù))+組織運營(yíng)效率。

在這個(gè)公式里，組織運營(yíng)效率方面美團與滴滴平分秋色。

美團在網(wǎng)約車(chē)規模、算法上有待提升，等待時(shí)長(cháng)暫時(shí)不如滴滴。但是在“敲門(mén)”階段，補貼是一致的，而在對司機、用戶(hù)的觀(guān)感方面，美團(革命者)還優(yōu)于滴滴(壟斷者)。這可能導致美團在車(chē)上服務(wù)環(huán)節優(yōu)于滴滴。

美團在短期內無(wú)法匹敵滴滴，但是全國上下的司機與用戶(hù)都在等待其到來(lái)。在這樣的亂局當中，高德、攜程、嘀嗒拼車(chē)也叫囂著(zhù)加入進(jìn)來(lái)—請注意，面對市場(chǎng)的絕對霸主滴滴，他們都沒(méi)有絲毫的膽怯。

為了在核心競爭力上“壓”過(guò)滴滴，王興可能等待了18個(gè)月，甚至更久，直到輿論認為滴滴價(jià)值觀(guān)出現問(wèn)題，美團才正式扣動(dòng)扳機，成為萬(wàn)眾期待的革命者。

翻閱王興的戰爭史，我們能看到類(lèi)似的隱忍、直擊要害、以最小代價(jià)取得最大利益。

在那場(chǎng)千團大戰中，王興最早撤出補貼大戰，發(fā)力用戶(hù)體驗。當競爭對手們耗光彈藥，美團突然殺出，直接奪取了天下。

面對已經(jīng)耕耘外賣(mài)市場(chǎng)5年、市占率一度超過(guò)50%的餓了么，美團跟在后面靜悄悄地復制了半年多時(shí)間，以至于張旭豪本人都以為美團只是一個(gè)跟隨者。未曾料到，美團利用2014年暑期機密培養了1 000名“死士”，再突然派駐到100個(gè)城市，從外賣(mài)升級為“本地生活服務(wù)類(lèi)電商”，導致餓了么短期內根本無(wú)力跟隨，逐漸掉隊。

2017年下半年，市場(chǎng)瘋傳滴滴與軟銀組成財團，計劃投資摩拜。但直到摩拜管理團隊妥協(xié)前夕，摩拜的前期投資人們才發(fā)現，美團才是接盤(pán)人，而且是全資收購。

此時(shí)，滴滴正在無(wú)錫外賣(mài)市場(chǎng)，做不痛不癢的反擊。

滴滴希望投資摩拜構筑統一戰線(xiàn)，美團計劃收購摩拜建立場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，不同的意志與決心，決定最后的成敗。

現在的問(wèn)題是，滴滴會(huì )倒向阿里嗎?

代理人的最高生存哲學(xué)

在2017年烏鎮“東興局”晚宴里，王興坐在馬化騰的右手邊，劉強東坐在左手邊。

美團良辰鮮味羹、京東紫氣雪花牛、摩拜泛海石斑魚(yú)、快手稱(chēng)心煨冬瓜……

當天，美團、京東、摩拜、快手等都有以自己公司名稱(chēng)命名的菜肴，馬化騰的胃口也不錯。程維雖然位列席中，但桌上沒(méi)有擺他家的菜。

從中國人欣賞的厚黑學(xué)角度來(lái)看，王興踢走阿里、站隊騰訊還是屬于有風(fēng)險的行為;最值得稱(chēng)道的應該是程維，左右逢源，盡量誰(shuí)也不得罪。

但有時(shí)候，不站任一隊或同時(shí)站兩隊，到關(guān)鍵時(shí)候就是“一隊也站不了”。

在摩拜收購案中，騰訊擺明了擁有決定權，相比不明身份的滴滴，大佬更青睞“自己人”美團。

大佬的邏輯實(shí)際上是可以推測的：

下策，讓滴滴進(jìn)來(lái)，等于花自己的錢(qián)，還不確定滴滴以后是否聽(tīng)話(huà);

中策，繼續投給摩拜一筆錢(qián)，但在商業(yè)模式未得到印證的背景下會(huì )繼續虧錢(qián)，無(wú)底洞;

上策，讓美團收購，雖然也是花自己錢(qián)，但不用再擔心摩拜這攤事了。

美團實(shí)際上為大佬騰訊處理了麻煩，背負起了“月虧損數億元”的包袱，當然也給了滴滴一次教訓。

至于滴滴是否會(huì )倒向阿里，老到如馬化騰者必有后手，比如突然撤了微信引流端口，或在董事會(huì )、股東層面“將軍”。

但是，以王興的個(gè)性與野心，絕不會(huì )以站隊騰訊而感到驕傲，美團與騰訊的和諧維持在互相的尊重與理解上。

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入一個(gè)怪圈，站隊阿里，或站隊騰訊，或站隊百度，或還在等待著(zhù)站隊。當程維對兩邊站隊的平衡詭學(xué)百般思索時(shí)，王興的一“絕”就在于：站隊其實(shí)不重要，重要的是讓大佬們“放心”。

美團最讓人詬病的，是其樹(shù)敵太多，每一個(gè)領(lǐng)域都不占絕對優(yōu)勢，面臨惡戰。而且，所有業(yè)務(wù)都太重，并非資本市場(chǎng)最中意的現金奶牛。

今日頭條張一鳴的命就要比王興好很多，內容分發(fā)平臺，業(yè)務(wù)不同，估值完全不同。王興請記者吃飯總去賽百味，張一鳴卻吃香喝辣，悶聲發(fā)大財很早就賺了100億元廣告費。

但實(shí)際上—王興選擇較重的行業(yè)，每到要熬出頭時(shí)就又開(kāi)辟一塊較重的業(yè)務(wù)，始終徘徊在盈虧平衡線(xiàn)的附近，也是一種自我保護。

首先，BAT對美團選擇的業(yè)務(wù)線(xiàn)并無(wú)直接參與的興趣，也鮮有對同等當量的對手感興趣。

其次，美團雖然吃不掉餓了么、攜程、滴滴等各條業(yè)務(wù)線(xiàn)上的對手，但對手也很難吃掉它，東方不亮西方亮。

更重要的是，不盈利、微利的美團，才是騰訊最需要的代理人，這樣的美團也很難遭受來(lái)自阿里這種最高等級的攻擊。

如果說(shuō)360發(fā)明了免費吸引用戶(hù)的商業(yè)模式，滴滴發(fā)揚了花錢(qián)買(mǎi)用戶(hù)的商業(yè)模式，那么美團創(chuàng )造了零利潤養用戶(hù)的商業(yè)模式。

只有美團看上去很弱勢，才能掩蓋其真正的實(shí)力—整個(gè)美團依靠橫向業(yè)務(wù)擴張，擁有6億用戶(hù)，其中有3億多的活躍用戶(hù)。相比之下，滴滴只有1.2億總用戶(hù)，阿里活躍用戶(hù)有4億，美團幾乎與阿里并駕齊驅。即便微信有9.7億用戶(hù)，但可以導流給“令人感到安全放心”的美團。

在美團低調占據微信九宮格地盤(pán)的同時(shí)，滴滴吞并Uber中國，開(kāi)始實(shí)現盈利。但是，程維與騰訊的“蜜月期”也戛然而止。

一件事可以印證：當滴滴與ofo還未鬧翻之時(shí)，馬化騰公開(kāi)與ofo投資人朱嘯虎叫板共享單車(chē)第一歸屬，不久后滴滴安插在ofo的高管便被掃地出門(mén)。

近期，兼具“不站隊”與“暴利”個(gè)性的今日頭條，因下架事件陷入四面楚歌的局面。百度、騰訊、微博，甚至知乎，難得一見(jiàn)地站在一起怒“懟”囂張的張一鳴。

唯有安全，才有真正的自由。此時(shí)此刻，唯有王興的靈魂是相對自由的。

最好的結局

滴滴或許會(huì )被美團逼上硬科技公司之路，把縱深之路徹底打通。

出行業(yè)務(wù)已是“MD圈”里流水、利潤、估值最大的業(yè)務(wù)，很難想象滴滴真的會(huì )加大投入于外賣(mài)業(yè)務(wù)。不過(guò)，滴滴可以往上走，做無(wú)人駕駛、無(wú)人車(chē)。

谷歌處于無(wú)人駕駛第一陣營(yíng)，滴滴在第二陣營(yíng)尚有機會(huì )。據滴滴CTO張博透露，滴滴沒(méi)有造車(chē)的基因，要做的是汽車(chē)駕駛技術(shù)的軟件部分。具體商業(yè)模式可能是：廠(chǎng)商造車(chē)，一鍵接入滴滴后臺，按無(wú)人駕駛需求每單給廠(chǎng)商結算。這種模式下，滴滴與廠(chǎng)商可以共享出行市場(chǎng)。

2017年12月，滴滴獲得融資40億美元，盡數會(huì )投資到人工智能+無(wú)人駕駛領(lǐng)域。而在2018年4月，美團與百度達成無(wú)人駕駛合作，計劃于2019年實(shí)現無(wú)人配送。

對美團而言，科技能為其與各條傳統業(yè)務(wù)的結合賦能。

在連接人和所有線(xiàn)下服務(wù)體系之外，王興對賦能早有闡述。比如為餐館提供IT系統，幫助合作下游提升管理效率，降低人工成本、食材損耗。又比如貓眼不僅僅是賣(mài)票，還要與發(fā)行、制片等B端平臺整合數據，提升效率。

顯然，兩家依靠線(xiàn)下供給與履約的互聯(lián)網(wǎng)公司，因競爭走向科技公司的道路，才是最好的歸宿。否則，一定至少會(huì )有一家公司“滾蛋”。

王興說(shuō)，最終美團會(huì )有邊界，但別先自己假設邊界，得去試。

但愿那是一個(gè)真正的星辰大海。