有個(gè)前幾年踩中了小風(fēng)口的企業(yè)，估值幾個(gè)億，最近我們在調研。結果發(fā)現，這個(gè)表面看還有點(diǎn)風(fēng)光的企業(yè)內部管理很糟糕：決策無(wú)論大小，必須老板親自拍板才算數；山頭林立，老板置若罔聞，甚至縱容兩派互相攻訐……這樣的企業(yè)，不管融了幾輪資拿了多少錢(qián)，給人的感覺(jué)都是做不大。

中國企業(yè)可以大致分為兩類(lèi)，一類(lèi)是皮包公司，能夠掙錢(qián)，另一類(lèi)是面包公司，能夠持續地掙錢(qián)。你是皮包公司還是面包公司，有時(shí)候跟你當期的規模、效益都沒(méi)關(guān)系，關(guān)鍵在于你能否持續。

這意味著(zhù)，從皮包公司到面包公司，有兩個(gè)非常重要的躍升。

第一，老板格局的躍升。掌舵人之所以重要，就是因為在中國這種商業(yè)語(yǔ)境下，老板的目光在哪里，員工的關(guān)注點(diǎn)就在哪里，資源就在哪里。

我們的用戶(hù)是誰(shuí)？做平臺還是做交易？產(chǎn)品如何打磨?績(jì)效如何考核？這一系列問(wèn)題背后，隱含的其實(shí)是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，也就是老板的價(jià)值觀(guān)。

未來(lái)是不確定的。如果老板不持續地、更深層次地去思考企業(yè)到底能夠給用戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值，并以此為導向倒推企業(yè)的資源配置，持續調校，企業(yè)就會(huì )陷入停滯甚至無(wú)謂的內耗，打亂仗，亂打仗。

第二，系統能力的躍升。很多企業(yè)發(fā)展初期，老板本人就是最大的產(chǎn)品經(jīng)理、運營(yíng)經(jīng)理，帶頭沖鋒，身先士卒，“兄弟們跟我上”。這靠的是經(jīng)驗、激情、努力、領(lǐng)導力。但是當企業(yè)壯大之后，尤其是商業(yè)模式已經(jīng)得到初步驗證之后，還能一味靠老板“帶隊沖鋒”嗎?

產(chǎn)品和服務(wù)必須足夠好，與此同時(shí)，效率必須足夠高。這時(shí)候企業(yè)就必須把過(guò)去獲得成功的能力內核抽象化出來(lái)，復制和固化下來(lái)，從單點(diǎn)的成功，轉化為系統的成功。

這實(shí)際上是對企業(yè)能力的徹底重構。從皮包公司到面包公司，只要這兩次躍升跨上去，你的高度就可以再往上。

那為什么說(shuō)是商業(yè)模式已經(jīng)得到初步驗證之后呢?因為有些企業(yè)會(huì )在重新審視的過(guò)程中發(fā)現，原來(lái)企業(yè)過(guò)去獲得成功，權重最高的因素是風(fēng)口，或者說(shuō)是運氣。

無(wú)須恐慌。面對商業(yè)海洋的波詭云譎，今天的面包公司也可能是明天的皮包公司。發(fā)現問(wèn)題總比當鴕鳥(niǎo)好。從生存的功利角度出發(fā)，被動(dòng)適應環(huán)境是一種更無(wú)助、低效與危險的活法。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該主動(dòng)出擊，不斷擴大舒適區，不斷擴大能力的邊界，投入永不止息的探索和戰斗。

越是保守的企業(yè)，陣地丟失得越快。