天堂到地獄有多遠?大概是貝因美從“奶粉王”到“虧損王”的距離。

文/本刊記者 王明勇

“企業(yè)家”“創(chuàng )業(yè)家”“育嬰專(zhuān)家”“哲學(xué)家”“客座教授”……

貝因美創(chuàng )始人謝宏有很多標簽。2015年，他以貝因美“首席科學(xué)家”的身份接受采訪(fǎng)時(shí)，據他自己說(shuō)，這是他最中意的標簽。

事實(shí)上，那時(shí)候大家關(guān)心的已經(jīng)不再是他口里的育嬰科學(xué)，而是貝因美能否摘掉A股“虧損王”的帽子，拿回國產(chǎn)奶粉第一的寶座。

巔峰時(shí)貝因美營(yíng)收高達61.2億元，凈利7.21億元，成為國產(chǎn)奶粉第一股，并且入選了哈佛大學(xué)商學(xué)院新興市場(chǎng)典型企業(yè)案例。

不過(guò)在2015年謝宏接受采訪(fǎng)之前，貝因美已經(jīng)開(kāi)始業(yè)績(jì)山崩，到2018年這兩年虧損超過(guò)15億元，虧掉了自上市以來(lái)所有利潤的總和。

在母嬰行業(yè)大熱的風(fēng)口，無(wú)數創(chuàng )業(yè)者擁入掘金，也不乏資本的追捧。曾經(jīng)的國產(chǎn)奶粉老大卻走在了ST的邊緣，“生存還是毀滅”擺在了謝宏面前。

盡管他一再表示，不會(huì )出山“像過(guò)去那樣沖鋒陷陣”。但2018年3月15日，貝因美發(fā)布了一則《關(guān)于聘任謝宏先生為集團公司總裁(CEO)的決定》。他不得不再次撿起自己一身的標簽。

控制權爭奪?

2018年1月，貝因美發(fā)布業(yè)績(jì)公告：將此前三季報中預計的虧損3.5~5億元，繼續上調至虧損8~10億元。原因是銷(xiāo)售不及預期。

讓大眾感到蹊蹺的是，貝因美9名董事中有4名董事都對這次業(yè)績(jì)大變臉提出質(zhì)疑。在報告中均表示“不能保證公告內容的真實(shí)、準確、完整”，引來(lái)證監會(huì )數次對貝因美下發(fā)問(wèn)詢(xún)函。

“董事風(fēng)波”折射出來(lái)的管理問(wèn)題，幾乎貫穿到了貝因美整個(gè)成長(cháng)史。

貝因美上市之前，謝宏先后進(jìn)行了5次增資、7次股權轉讓?zhuān)肓宋髯?、浙商、平安財智投等資本大佬。極速擴股引來(lái)的管理權爭奪，就在此時(shí)埋下了禍端。

2011年，貝因美成功過(guò)會(huì )。但上市不過(guò)3個(gè)月，謝宏便以個(gè)人健康為由，辭去了公司董事長(cháng)等職務(wù)，用謝宏自己的話(huà)說(shuō)，“盡快擺脫團隊對我的依賴(lài)，對公司長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)是好事。”

不過(guò)，這一切似乎太倉促。對于一個(gè)冉冉升起的股市新秀來(lái)講，謝宏似乎應該趁此時(shí)機先理清各方勢力在貝因美的話(huà)語(yǔ)權，然后再循序尋找時(shí)機退位，完成管理權的平穩交接。因此，他的決議在當時(shí)引起了不小的爭議。

果不其然，2011-2014年貝因美連續換了三任董事長(cháng)——謝宏辭任后，常務(wù)副總朱德宇火線(xiàn)接任，只干了9個(gè)月，便以“個(gè)人原因”遞交辭呈;時(shí)任獨立董事的黃小強臨危受命，接任不到兩年，也以“個(gè)人原因”辭職;一個(gè)月后，原總經(jīng)理王振泰接棒成為第四任董事長(cháng)。

主帥的頻繁更換，直接導致的后果是，貝因美發(fā)展方向出現了劇烈的搖擺。

比如，黃小強任職期間，注重貝因美的財務(wù)投資。貝因美2013年的投資活動(dòng)流出現金為18.66億元(比上年增長(cháng)780.19%)，主要用于購買(mǎi)定期存款和理財產(chǎn)品。而到了王振泰接手時(shí)，一改前任在主營(yíng)業(yè)務(wù)上的保守，制定的銷(xiāo)售目標頗為激進(jìn)，當年的庫存也隨之上升。

更嚴重的后果是，謝宏的隱退，讓為貝因美打下江山的“八大金剛”(大區銷(xiāo)售經(jīng)理)、副董事長(cháng)陳慧湘、董事林必清、副總經(jīng)理兼財務(wù)總監沈立軍等相繼辭職出走，極大地動(dòng)搖了軍心。

在這個(gè)緊要關(guān)頭，作為實(shí)際控制人的謝宏仍然沒(méi)打算重回一線(xiàn)。但滑稽的是，他也并沒(méi)有完全退居二線(xiàn)。

早年記者到訪(fǎng)貝因美時(shí)，觀(guān)察到一個(gè)細節：貝因美員工的工位上都安裝了攝像頭，影像直接傳送到后臺，供管理層監督。貝因美的重大會(huì )議，以及中高層管理者頭腦風(fēng)暴，謝宏也會(huì )作為首席科學(xué)家和專(zhuān)家列席。在管理團隊中，他的同學(xué)、同鄉甚至親戚，也都已經(jīng)深入到各個(gè)崗位的核心位置。

看上去，貝因美似乎成了一具提線(xiàn)木偶，謝宏才是后臺操縱者。

實(shí)控人欲退不退，職業(yè)經(jīng)理想管又無(wú)權，這直接導致了貝因美在2011-2017年整整六年，電商和海淘崛起，傳統渠道變革的關(guān)鍵年份，市場(chǎng)反應速度明顯不足。

而當貝因美業(yè)績(jì)雪崩，投資回報無(wú)望，管理失控的隱患終究還是被引爆了。

比如出售子公司“杭州豆逗”的決議，遭到了4名董事的堅決反對，其中包括二股東恒天然派駐的兩位董事和JVR公司指派的何曉華。

股東分歧很大，卻沒(méi)有足夠分量的話(huà)事人主持大局，無(wú)疑增加了企業(yè)的決策成本?？瓷先?，這次似乎也是為了平息貝因美的控制權爭奪，謝宏才不得不違背承諾，再次出山。

渠道商擦槍走火

2014年是貝因美業(yè)績(jì)的分水嶺。

貝因美的財務(wù)報表顯示，2014年的存貨總量從2011年開(kāi)始逐年攀升，達到了9.15億元;存貨周轉天數于2014年擴大至137.74天，對比伊利奶粉，其存貨周轉天數僅為42天。

國內奶粉市場(chǎng)供不應求，為什么貝因美的存貨量和存貨周轉天數會(huì )居高不下?這背后折射出的是它的渠道失控。

讓我們把時(shí)間撥回到2008年。當時(shí)，“三聚氰胺事件”席卷全國，涉事的奶粉品牌都被下架，騰出了巨大的市場(chǎng)空間。為了迅速搶占市場(chǎng)，謝宏做了兩件事，一是在公司設立KA部門(mén)直接對接大賣(mài)場(chǎng);二是率先進(jìn)入嬰童店。

當時(shí)這兩個(gè)渠道都高歌猛進(jìn)，貝因美的產(chǎn)品順利鋪設到全國。

為了打贏(yíng)這場(chǎng)戰役，貝因美增加了大量的經(jīng)銷(xiāo)商、業(yè)務(wù)員和導購，深入一線(xiàn)活躍市場(chǎng)。據后來(lái)的資料顯示，最高峰時(shí)貝因美算上導購，員工人數超過(guò)了1萬(wàn)人，其中導購的工資(含社保)也全由貝因美負責。

財報顯示，2010年貝因美營(yíng)收邁過(guò)40億元的門(mén)檻，而經(jīng)銷(xiāo)商及KA費用，包括商品陳列費、商場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費、導購管理費、導購人員工資以及其他相關(guān)費用，合計為4億元，廣告宣傳費用為6億元，兩項合計占比25%。到了2013年，貝因美營(yíng)收為61億元。但經(jīng)銷(xiāo)商及KA費用合計高達10億元，超過(guò)廣告宣傳的9億元，兩項占比31%。

當時(shí)，貝因美高舉高打的分銷(xiāo)模式十分奏效，全國銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始打通。而且國產(chǎn)奶粉市場(chǎng)正在整頓之時(shí)，零售價(jià)格飆升，貝因美有足夠毛利覆蓋以上成本。

但對企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一勞永逸的打法。市場(chǎng)說(shuō)變就變，企業(yè)掌舵人必須在這種變化中錨定戰略方向，并全力以赴。而對貝因美來(lái)說(shuō)，這部分恰恰是缺位的。

也正是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，鋪天蓋地都是“線(xiàn)下已死”的言論，加上海淘熱，洋奶粉開(kāi)始走俏，不斷蠶食本土奶粉的市場(chǎng)份額。2013年，發(fā)改委宣布對國內主要外資嬰幼兒奶粉企業(yè)進(jìn)行反壟斷調查，國內奶粉希望趁機奪回市場(chǎng)，隨即引發(fā)了國內奶粉的降價(jià)潮。

貝因美火速跟進(jìn)，主動(dòng)下調奶粉價(jià)格，推出了大規模的促銷(xiāo)活動(dòng)——“小貝這廂有禮啦”，試圖提振銷(xiāo)量。價(jià)格的下調讓貝因美的毛利率從2012年的64.75%降至2014年的53.86%，這讓原本財務(wù)報表里并不扎眼的“三大費用”過(guò)高的問(wèn)題，一下子變得尖銳起來(lái)。

為了轉移價(jià)格戰對利潤的侵蝕，貝因美將壓力轉嫁給了渠道商，壓低其利潤空間。沒(méi)想到的是，渠道商迅速反撲。

記者調查發(fā)現，渠道商對貝因美“竄貨管都不管，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)利潤”問(wèn)題，反饋最為嚴重。有些同時(shí)代理了幾個(gè)奶粉品牌的渠道商，減少了對貝因美的宣傳力度，有些開(kāi)始尋找下家，甚至于，有的渠道商直接放棄貝因美，轉而銷(xiāo)售其他品牌。

2014年，貝因美開(kāi)始大刀闊斧地改革經(jīng)銷(xiāo)體系，淘汰了近500個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商和大量的終端導購，剩下的經(jīng)銷(xiāo)商直接從總部拿貨;同時(shí)，在西安、南京等地設立營(yíng)銷(xiāo)控股子公司，讓子公司以股東角色參與到經(jīng)營(yíng)鏈條中。

這些改革一方面是要減少中間環(huán)節，一方面也寄希望于營(yíng)銷(xiāo)子公司開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)。但調整后發(fā)現，營(yíng)銷(xiāo)子公司經(jīng)常與當地經(jīng)銷(xiāo)商起沖突，互挖墻腳，擾亂價(jià)格體系，最終甚至導致部分終端零售價(jià)下降20%。經(jīng)銷(xiāo)商怨聲載道，與品牌的關(guān)系越發(fā)緊張起來(lái)。

2015年，貝因美擴大經(jīng)銷(xiāo)商授信額度，先貨后款。問(wèn)題是，壓給經(jīng)銷(xiāo)商的貨沒(méi)賣(mài)出去，錢(qián)就很難收回來(lái)，貝因美的應收賬款隨之直線(xiàn)飆升。2013年貝因美的應收賬款在2~3億元;但到了2015年第四季度，應收賬款高達10.06億元。

多番糾結之下，貝因美開(kāi)始嘗試第二次渠道改革，創(chuàng )立了“總承銷(xiāo)模式”：由一個(gè)總承銷(xiāo)商負責一兩個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)在全國范圍的渠道規劃、營(yíng)銷(xiāo)推廣。

但這一模式在行業(yè)內卻備受爭議：第一，貝因美合作的總承銷(xiāo)商都是業(yè)內嬰童食品的銷(xiāo)售大戶(hù)，同時(shí)代理幾個(gè)品牌，不可能把資源集中起來(lái)只做貝因美;第二，記者觀(guān)察到貝因美的經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有消失，不排除承銷(xiāo)商為開(kāi)拓市場(chǎng)挖貝因美經(jīng)銷(xiāo)商墻腳的可能。

龐大的傳統渠道緊緊扼住了貝因美的咽喉。開(kāi)疆擴土時(shí)期它支撐著(zhù)貝因美橫掃全國，但當市場(chǎng)突變，牽一發(fā)而動(dòng)全身，瞬間引發(fā)了潛伏的諸多矛盾。而貝因美在渠道決策上左搖右擺，始終沒(méi)有解決根本問(wèn)題。

名為轉型的坑?

大多數人對貝因美的認知是一家奶粉企業(yè)。

但事實(shí)上，謝宏早在2011年的招股說(shuō)明書(shū)中，就明確提出企業(yè)未來(lái)的轉型方向：致力于成為“孕嬰童產(chǎn)業(yè)綜合運營(yíng)商”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是將貝因美的主營(yíng)業(yè)務(wù)劃分成兩大模塊：第一塊是奶粉和米粉及輔食;第二塊被稱(chēng)之為“其他”，囊括了用品、玩具、服裝以及婦幼保健等嬰童全產(chǎn)業(yè)鏈。

但現實(shí)并未如謝宏所愿，貝因美業(yè)績(jì)增速放緩，非食品類(lèi)業(yè)務(wù)也遠遠不如預期。從財務(wù)報表來(lái)看，2010年非食品類(lèi)業(yè)務(wù)收入2.61億元，2011年下降至2.12億元，2012年上半年只有9023.70萬(wàn)元。

回顧此前謝宏的布局：BEINGMATE國際連鎖項目，以經(jīng)營(yíng)嬰幼兒用品和玩具為主導;嬰幼兒食品、服裝將分別透過(guò)貝因美食品專(zhuān)賣(mài)店和麗兒寶精品店運營(yíng);同時(shí)開(kāi)放貝因美嬰童生活館，提供母嬰服務(wù)、玩教一體、商品零售的一站式服務(wù)。

四種不同類(lèi)型的終端門(mén)店，極大地考驗著(zhù)貝因美的供應鏈能力，而貝因美還不足以支撐起全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)態(tài)模式。即便收獲了“嬰童行業(yè)黃埔軍校”、“嬰童行業(yè)的商學(xué)院”的稱(chēng)號，也掩蓋不了實(shí)際的虧損，貝因美的非食品業(yè)務(wù)持續下滑。

于是，2012年貝因美發(fā)布公告稱(chēng)，經(jīng)董事會(huì )決議將出售包括杭州貝因美嬰童生活館有限公司、杭州比因美特孕嬰童用品有限公司、杭州麗兒寶日用品有限公司等非食品業(yè)務(wù)，公司戰略定位也由“孕嬰童產(chǎn)業(yè)綜合運營(yíng)商”轉為“嬰童食品第一品牌”，專(zhuān)注嬰童食品主業(yè)。

可以說(shuō)，謝宏的轉型夢(mèng)想全盤(pán)失敗了。但回過(guò)頭去看，彼時(shí)或許是貝因美背水一戰的最佳時(shí)機。

孩子王、母嬰坊等一批母嬰消費巨頭也在那時(shí)開(kāi)始萌芽。全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)態(tài)模式，或許可以抵消貝因美接下來(lái)幾年的主營(yíng)業(yè)務(wù)衰減效應。遺憾的是，這條路別人走通了，貝因美卻不得不放手。

之后幾年貝因美連續嘗試了多種產(chǎn)品和項目，紙尿褲、保險、醫學(xué)檢驗等開(kāi)始立項并運作，并且上線(xiàn)了“遲到”的購物平臺“媽媽E站”。

即便如此，數據顯示貝因美95%以上的收入仍然來(lái)自奶粉業(yè)務(wù)，在主營(yíng)業(yè)務(wù)持續走低的情況下，也沒(méi)能在其他業(yè)務(wù)上及時(shí)止損。

以嬰兒紙尿褲為例，目前市場(chǎng)上有超過(guò)1 200個(gè)紙尿褲品牌，排名前10的品牌占據了80%的銷(xiāo)售份額，留給貝因美的市場(chǎng)空間并不大。盡管貝因美聯(lián)手超級IP HelloKitty和成熟的微商團隊，但其紙尿褲的投訴率高達35%，業(yè)績(jì)難看。

殼在，企業(yè)就在

留給貝因美的時(shí)間不多了。

貝因美深陷渠道困局之時(shí)，謝宏曾經(jīng)站出來(lái)說(shuō)過(guò)“夢(mèng)想不容踐踏，女兒不容糟蹋”。在經(jīng)銷(xiāo)商看來(lái)，甚至在謝宏自己的陳述中，他一直將貝因美視作自己的大女兒。

但是，從光鮮上市到今天，不管是戰略方向、治理模式，還是渠道變革，貝因美一直處于搖擺之中，沒(méi)能找到準心。這有可能是創(chuàng )始人的性格使然，也有可能是實(shí)際控制人缺位，某種程度上說(shuō)，甚至可能是上市公司面對業(yè)績(jì)壓力的妥協(xié)。這當中謝宏或許掙扎過(guò)，痛苦過(guò)，也做出了艱難的抉擇，但最后還是沒(méi)有帶領(lǐng)貝因美回到正確的路上。

據財務(wù)報表統計，從2013年到現在，貝因美5年時(shí)間里先后9次修正業(yè)績(jì)，其中7次下修或預告由盈轉虧，成為A股市場(chǎng)名副其實(shí)的“業(yè)績(jì)變臉王”。根據滬深交易所規定，上市公司連續兩年虧損，就將被“ST”處理，即被予以退市風(fēng)險警示。

似乎是早有預料。貝因美在過(guò)去一年里已開(kāi)始進(jìn)行“非核心資產(chǎn)”處理。

2017年7月26日，貝因美宣布將出售上游資產(chǎn)黑龍江安達牧場(chǎng)100%的股權，評估值1.8億元;10月，計劃出售位于杭州、上海等地7套房產(chǎn)共計2926平方米，預計收益2 300萬(wàn)元;12月22日，再次宣布出售位于杭州、重慶、成都、武漢、深圳、廣州、北京等地22套房產(chǎn)，評估總價(jià)合計1.04億元。

一系列動(dòng)作，很自然地被外界解讀為這是貝因美的“保殼之戰”。

但據2018年初發(fā)布的2017年度業(yè)績(jì)快報顯示，貝因美已出售29套房產(chǎn)，仍巨虧9.6億元，“帶帽”幾成定局。對于這一虧損和結局，恒天然方面表示“極度失望”。坊間也傳出了恒天然全盤(pán)收購貝因美的可能性預測。

這可能是貝因美的最后一戰。悲哀的是，這不該是企業(yè)的主戰場(chǎng)。

單從產(chǎn)品、品牌和市場(chǎng)上看，隨著(zhù)嬰幼兒奶粉“配方注冊制”的落地，貝因美手握國產(chǎn)奶粉配方0001號，以及其他50個(gè)配方，這個(gè)企業(yè)還有強大的品牌和技術(shù)資本。

只是謝宏再次出山，可能首要解決的事情，是如何安撫那些“極度失望”的投資人們。

編 輯：孫 鋒 cjamesun@gmail.com