策劃/本刊編輯部

執(zhí)行/本刊記者 糜豐 陳江婷

智慧支持/商界企業(yè)研究院

100年前管用的，100年后依然管用

商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造

商業(yè)巨子杰克·韋爾奇說(shuō)，“世界的首要業(yè)務(wù)是商業(yè)。”

人類(lèi)社會(huì)在經(jīng)歷了大航海、工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)信息革命之后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和商貿(mào)活力與日俱增。特別是在全球化浪潮之下，幾乎每一個(gè)地方、每一個(gè)組織甚至每一個(gè)人，都在制造、銷(xiāo)售或發(fā)明創(chuàng)造某樣?xùn)|西。

今天的世界，某種意義上是一個(gè)由商業(yè)創(chuàng)造的世界。處處皆生意，無(wú)論是個(gè)體創(chuàng)業(yè)者還是初創(chuàng)公司，中小企業(yè)還是平臺(tái)巨頭，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，都急于在不斷涌現(xiàn)的新戰(zhàn)場(chǎng)收割機(jī)會(huì)與紅利。

與之對(duì)應(yīng)的是，經(jīng)濟(jì)繁榮催生了各種商業(yè)思想與經(jīng)營(yíng)管理之道的蓬勃興起。每過(guò)一段時(shí)間，就會(huì)誕生一些新的商業(yè)概念，它們被批量“兜售”，然后匆忙地投放到巨大的商業(yè)試驗(yàn)場(chǎng)。喧嘩與躁動(dòng)之后，大家才猛然發(fā)現(xiàn)，除了一地雞毛，很多時(shí)髦的概念并沒(méi)有結(jié)出實(shí)質(zhì)性的果實(shí)。

那么，時(shí)代在變，商業(yè)的本質(zhì)是否也在變化?或者說(shuō)，在新的時(shí)代語(yǔ)境中，什么才是商業(yè)的本質(zhì)?

從基本屬性的角度來(lái)看，商業(yè)是一種有組織的提供顧客所需的商品與服務(wù)行為，而大多數(shù)商業(yè)行為是通過(guò)以成本以上的價(jià)格賣(mài)出商品或服務(wù)來(lái)盈利。換句話說(shuō)，商業(yè)產(chǎn)生的基礎(chǔ)是

因?yàn)閭€(gè)人需求不能滿足，所以帶來(lái)了交易。因此，它的核心是交易，而且是基于人們對(duì)價(jià)值認(rèn)識(shí)的等價(jià)交易。

但交易的內(nèi)涵并非一成不變。在物質(zhì)稀缺的時(shí)代，你賣(mài)什么就暢銷(xiāo)什么，但當(dāng)全球主要經(jīng)濟(jì)體已經(jīng)從一個(gè)巨大的需求市場(chǎng)，逐步過(guò)渡到一個(gè)“完全競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)時(shí)，大家會(huì)感到機(jī)會(huì)越來(lái)越多，但生意卻越來(lái)越難做了。為什么?因?yàn)榻灰椎膬?nèi)涵越來(lái)越復(fù)雜了。

當(dāng)今世界，正在逐步進(jìn)入到一個(gè)比較健康和良性的商業(yè)交易結(jié)構(gòu)，因此一定要實(shí)現(xiàn)各方的價(jià)值增值，實(shí)現(xiàn)互惠性。這種互惠性體現(xiàn)于，企業(yè)要降低生產(chǎn)和交易成本，顧客要獲取真正的需求和價(jià)值。

因此，無(wú)論時(shí)代怎么變，商業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有發(fā)生根本性的改變。對(duì)于企業(yè)而言是價(jià)值創(chuàng)造，并且其產(chǎn)品服務(wù)能夠在成本控制之內(nèi)產(chǎn)生利潤(rùn)。而對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，就是購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)生活中不斷產(chǎn)生的需求。

這一點(diǎn)在1 000年前是真理，在100年前是真理，到今天和未來(lái)也仍然會(huì)是真理。

多重維度的橫切面

無(wú)論是過(guò)去還是將來(lái)，線下還是線上，實(shí)體經(jīng)濟(jì)還是虛擬經(jīng)濟(jì)，商業(yè)本質(zhì)的橫切面至少有四個(gè)方面的維度構(gòu)成：

1.成本與利潤(rùn)

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在其著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中說(shuō)過(guò)：“商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)目的是獲得超越平均水平的投資收益，即利潤(rùn)或者投資回報(bào)，而非為了競(jìng)爭(zhēng)而去競(jìng)爭(zhēng);而企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)價(jià)格或者相對(duì)低成本，或者兩者兼具。”用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)表達(dá)，利潤(rùn)=價(jià)格-成本。商業(yè)活動(dòng)的核心目的是利潤(rùn)，只要?jiǎng)?chuàng)造了利潤(rùn)，企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

2.產(chǎn)品與銷(xiāo)售

做出擁有差異化特點(diǎn)的產(chǎn)品，并把它成功賣(mài)給目標(biāo)顧客，這是企業(yè)生存最基本的立足點(diǎn)。但銷(xiāo)售的關(guān)鍵并非簡(jiǎn)單取決于高超的推銷(xiāo)手段和營(yíng)銷(xiāo)策略，而是產(chǎn)品的差異化能力。在產(chǎn)品銷(xiāo)售中，任何能夠?qū)︻櫩退@得的價(jià)值產(chǎn)生影響的所有方面，都是可以用來(lái)差異化的。比如，功能、質(zhì)量、設(shè)計(jì)、服務(wù)等。從某種程度來(lái)說(shuō)，聚焦產(chǎn)品差異化的能力，將直接影響銷(xiāo)售的結(jié)果。

3.規(guī)模與效率

規(guī)模決定了企業(yè)效益的天花板。在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中，公司生產(chǎn)規(guī)模越大，與競(jìng)爭(zhēng)者相比成本就越低，而低成本可以用來(lái)降低價(jià)格，提高銷(xiāo)量，從而為企業(yè)持續(xù)地提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種規(guī)模效益在細(xì)分市場(chǎng)的表現(xiàn)非常明顯。但規(guī)模的擴(kuò)大很可能會(huì)造成信息流動(dòng)過(guò)慢、管理僵化、效率降低等問(wèn)題，因此，這也要求企業(yè)必須讓產(chǎn)品在生產(chǎn)、管理、流通、服務(wù)的過(guò)程變得更加高效。

4.增長(zhǎng)與價(jià)值

在商業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，增長(zhǎng)是各個(gè)類(lèi)型、各種規(guī)模公司的“永動(dòng)機(jī)”，新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新客戶，都是大家樂(lè)于看到的結(jié)果。如何有效實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)，這又關(guān)乎成本削減、利潤(rùn)擴(kuò)大、價(jià)值提升等議題。但可以肯定的是，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，增長(zhǎng)的要義不僅僅在于規(guī)模和業(yè)績(jī)，更是核心能力和價(jià)值的增長(zhǎng)。

一切商業(yè)的核心都是“人”

商業(yè)起源于商品交換，商品交換源于人們不同的需求，最初的需求很簡(jiǎn)單，只是為了生存。隨著人類(lèi)的不斷進(jìn)化，欲望越來(lái)越多樣化，商業(yè)活動(dòng)也越來(lái)越豐富。然而，長(zhǎng)久以來(lái)，商業(yè)經(jīng)營(yíng)和價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)則并未改變，那就是人性和人類(lèi)的根本消費(fèi)動(dòng)機(jī)。

從這個(gè)層面上來(lái)看，人性中的欲望催生并促進(jìn)了商業(yè)的發(fā)展，欲望無(wú)止境，創(chuàng)新就無(wú)止境。因此，在滿足口腹之欲的基礎(chǔ)上，人類(lèi)又延伸出了對(duì)電子消費(fèi)品、奢侈品、藝術(shù)品以及很多與眾不同品類(lèi)的追求。

毫不夸張地說(shuō)，商業(yè)的本質(zhì)就是人性的本質(zhì)。事實(shí)上，無(wú)論是商業(yè)模式、市場(chǎng)策略，還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)，歸根結(jié)底就是怎樣去滿足人性的需求。哪怕是去滿足部分群體的偏好，也一定會(huì)在利基市場(chǎng)有所收獲。

所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式，很多都是基于人性中的某種特性來(lái)展開(kāi)的。比如，電商的崛起，一方面滿足了人們?cè)诩屹?gòu)物的便利性，一方面又契合了顧客貪圖便宜，追求高性價(jià)比產(chǎn)品的心理。又比如，蘋(píng)果手機(jī)把用戶體驗(yàn)做到簡(jiǎn)單極致，不用費(fèi)力動(dòng)腦去使用，因此一下就降低了顧客的選擇成本。

顧客為什么購(gòu)買(mǎi)?答案并不復(fù)雜，一定是基于需求、感觀、體驗(yàn)、成本的綜合考量。這當(dāng)中包括了消費(fèi)動(dòng)機(jī)的三個(gè)要素：價(jià)值、便利、優(yōu)選。價(jià)值的核心在于為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù);便利的核心是誰(shuí)能讓顧客享受更加方便、快捷的服務(wù)，誰(shuí)就是贏家;優(yōu)選的核心則是性價(jià)比。

不管技術(shù)如何創(chuàng)新和突破，但僅靠理性的技術(shù)思維很難在商業(yè)化領(lǐng)域成功。相反，以人性為圓心，技術(shù)才能發(fā)揮出真正的價(jià)值。商業(yè)活動(dòng)的主體是“人”，連接起每個(gè)環(huán)節(jié)的也是“人”，因此，一切商業(yè)模式和產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)都必須遵循人性，只有深刻洞察人性并盡最大可能去滿足人性需求的產(chǎn)品服務(wù)才會(huì)成為市場(chǎng)的贏家。

免費(fèi)絕對(duì)不是商業(yè)進(jìn)化

流量思維悖論

摩拜賣(mài)身美團(tuán)，印證了共享單車(chē)“興于資本，止于資本”的命運(yùn)走向。雖然共享單車(chē)在一定程度上讓短距離出行更方便，也制造了一種健康環(huán)保的生活方式，但從商業(yè)的角度而言，似乎很難稱得上一門(mén)靠譜的生意。

“免押金”“免費(fèi)騎”“1元包月騎行”……共享單車(chē)的快速崛起來(lái)自典型的“流量思維”，通過(guò)低門(mén)檻甚至免費(fèi)，獲得足夠多的用戶和流量，進(jìn)而拿到高融資，確立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。這種思路在許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)上體現(xiàn)得非常明顯，共享充電寶、美甲O2O、汽車(chē)分時(shí)租賃等，都是“流量思維”導(dǎo)向的。

隨著共享單車(chē)用戶規(guī)模不斷擴(kuò)大，微薄的租金收入根本無(wú)法填補(bǔ)高企的成本缺口。因此，沒(méi)有了資本輸血的玩家只好以倒閉收?qǐng)?，即便是融資情況最好的摩拜和ofo，燒錢(qián)的日子也難以為繼。

融資—免費(fèi)—獲取流量，很多創(chuàng)業(yè)公司認(rèn)為只要遵循這個(gè)模式，即使沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利，也能成為流量高地，并在其他增值服務(wù)方面把流量變現(xiàn)。但大多數(shù)情況下，這種流量變現(xiàn)的想法都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。

比如，目前市場(chǎng)上出現(xiàn)了一些主打共享合約概念的健身房，用戶只要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)到健身房完成定量的任務(wù)，就可以拿回全部押金，實(shí)現(xiàn)免費(fèi)健身。而健身房則試圖靠“免費(fèi)”吸引用戶，然后兜售私教服務(wù)。但實(shí)際上，這種策略并不奏效，私教服務(wù)的轉(zhuǎn)化率非常有限。

曾經(jīng)的明星公司社區(qū)001是另一個(gè)死于“流量思維”的典型案例。主打社區(qū)電商的社區(qū)001為了快速培養(yǎng)用戶習(xí)慣，不惜自建配送團(tuán)隊(duì)，走重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，用戶哪怕僅購(gòu)買(mǎi)1塊錢(qián)的商品，也要求免取配送費(fèi)，1小時(shí)送達(dá)。盲目補(bǔ)貼背后是巨大的資金壓力，社區(qū)001還沒(méi)來(lái)得及“挾用戶流量以令商家”，就入不敷出，無(wú)力回天。

事實(shí)上，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，流量都對(duì)生意都具非常關(guān)鍵的作用。但流量是有成本的，它的主體是人，人們十分樂(lè)于獲得免費(fèi)的產(chǎn)品或者服務(wù)，可是如何保證客戶留存?如何運(yùn)營(yíng)流量實(shí)現(xiàn)盈利?這才是企業(yè)需要重點(diǎn)考量的。

事實(shí)證明，如果只能靠免費(fèi)才能獲得用戶的服務(wù)，其價(jià)值一定不大，能夠創(chuàng)造收入的服務(wù)才能持久。而那些所謂先積累用戶再尋找商業(yè)模式，或著靠燒錢(qián)購(gòu)買(mǎi)用戶習(xí)慣的公司都有非常高的風(fēng)險(xiǎn)。

真正能把“流量思維”玩轉(zhuǎn)的還是巨頭大鱷，缺乏平臺(tái)資源和生態(tài)圈優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)公司與其把流量當(dāng)做救命稻草，倒還不如老老實(shí)實(shí)賣(mài)產(chǎn)品，賣(mài)服務(wù)。

估值壓不倒一切

創(chuàng)業(yè)離不開(kāi)投資，但當(dāng)創(chuàng)業(yè)者過(guò)度追求高估值融資時(shí)，難免就陷入“本末倒置”的境地。

紅級(jí)一時(shí)的服飾電商“明星衣櫥”就是沉淪于盲目追求高估值的路上。明星衣櫥自2012年上線以來(lái)，就憑借著“明星同款”的定位，高舉高打，兩個(gè)月就獲得100萬(wàn)美元的A輪融資，一年后又獲得了500萬(wàn)美元的B輪融資，到2014年用戶就達(dá)到4 000萬(wàn)。

此后，明星衣櫥投資明星真人秀《女神的新衣》，借助節(jié)目中的明星效應(yīng)不斷提升曝光率，短期內(nèi)收獲了巨大的流量和口碑。在節(jié)目播出后兩個(gè)月內(nèi)，明星衣櫥拿到C輪和C+輪共數(shù)千萬(wàn)美元投資。企業(yè)估值也從B輪時(shí)的1875萬(wàn)美元到C+輪的1.5億美元，一年不到，明星衣櫥估值翻了八倍。

明星衣櫥的打法并不復(fù)雜，就是將所融得的資金不斷投入到新的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，來(lái)?yè)Q取潛在投資人的關(guān)注，以贏得下一輪融資的機(jī)會(huì)。新的資金引入不久，又被火速投入到下一場(chǎng)轟轟烈烈地市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中。

截至到2017年底，明星衣櫥共獲得7輪融資，總?cè)谫Y額近億美元，高峰時(shí)注冊(cè)用戶超過(guò)7 000萬(wàn)，估值達(dá)到16.5億元。瘋狂的融資為明星衣櫥帶來(lái)了用戶和流量，但一個(gè)殘酷的事實(shí)卻是，公司的電商業(yè)務(wù)并沒(méi)有得到相應(yīng)的提升，甚至出現(xiàn)了拖欠工資的情況。

事實(shí)上，明星衣櫥高估值的背后是天價(jià)營(yíng)銷(xiāo)成本和資金鏈危機(jī)，最終因D輪融資無(wú)人接盤(pán)而深陷泥潭，“擊鼓傳花”的游戲難以為繼。

如今，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)已經(jīng)成為全球第二大創(chuàng)投市場(chǎng)，但創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣卻一度被玩壞。一些初創(chuàng)公司不再腳踏實(shí)地做產(chǎn)品，做服務(wù)，而是熱衷于“B2VC”——融資，燒錢(qián)買(mǎi)用戶，再融資，再燒錢(qián)買(mǎi)用戶，最后用一個(gè)虛高估值套現(xiàn)退場(chǎng)。

商業(yè)是逐利的，但是創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)不應(yīng)該是只把估值做高再套現(xiàn)。融資只是手段，最終目的應(yīng)該是拓展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模，讓公司進(jìn)入良性的發(fā)展軌道。而盲目追求高估值，忽視公司基本的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)能力，最后只能是“搬起石頭砸自己的腳”。因?yàn)閷?duì)個(gè)人而言，套現(xiàn)離場(chǎng)也許是成功的，但對(duì)商業(yè)本身來(lái)說(shuō)，終究是一門(mén)無(wú)法持久的生意。

創(chuàng)業(yè)公司什么時(shí)候打破“市場(chǎng)估值”的迷思與執(zhí)念，就離回歸商業(yè)的本質(zhì)不遠(yuǎn)了。

一切不賺錢(qián)的生意都是耍流氓

什么樣的生意才算好生意?

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有很多，比如剛需的產(chǎn)品和服務(wù)、低成本和高毛利、用戶黏性強(qiáng)和復(fù)購(gòu)率高。但壞生意的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)：一切違法的與不賺錢(qián)的。

具備盈利能力和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力是一個(gè)企業(yè)的基本任務(wù)。凡是不賺錢(qián)的所謂創(chuàng)業(yè)或商業(yè)模式創(chuàng)新，在很大程度上都是不靠譜的。這些年來(lái)，很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目以“O2O”“共享”“顛覆式創(chuàng)新”等概念之名，大量制造偽需求，忽悠市場(chǎng)和投資人，最終竹籃打水一場(chǎng)空。講故事講了半天，連盈利模式都沒(méi)有摸索出來(lái)，還談什么創(chuàng)業(yè)呢?

還有一些創(chuàng)業(yè)公司，雖然提供的產(chǎn)品服務(wù)具備一定價(jià)值，也在用戶體驗(yàn)方面下足了功夫，但由于商業(yè)模式的硬傷和市場(chǎng)的窄眾，加上自身造血能力嚴(yán)重不足，只能虧損到掛掉。因?yàn)榭匡L(fēng)口和概念并不能活下去，能盈利才可以。

在很多場(chǎng)合，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術(shù)、流量、用戶，很少有人去關(guān)注成本是否可控，什么時(shí)候賺錢(qián)以及從哪里賺錢(qián)。他們提供的商品不再有一個(gè)明確的價(jià)格，取而代之的是免費(fèi)，甚至是倒貼。他們似乎從來(lái)都不想賺錢(qián)的事，只要有資本兜底，花錢(qián)越多越高明。這顯然有悖于商業(yè)的本質(zhì)和基本常識(shí)。

做生意無(wú)非是賣(mài)什么，賣(mài)給誰(shuí)，怎么賣(mài)，怎么收費(fèi)?好生意不是靠概念包裝出來(lái)的，也不是靠資本制造出來(lái)的，而是靠產(chǎn)品服務(wù)真刀真槍干出來(lái)的，是靠算盤(pán)把成本和利潤(rùn)算出來(lái)的。

那些成天嚷著要做平臺(tái)電商的創(chuàng)業(yè)公司，日子不比每天都有零錢(qián)進(jìn)賬的小賣(mài)部獲得滋潤(rùn)。而整日閉門(mén)琢磨“黑科技”的極客公司，也不比一家火鍋館流水充足。如果平臺(tái)電商只能靠“補(bǔ)貼”維持紙面上的交易、“黑科技”始終無(wú)法“可商業(yè)化”，那么它們的生意就是自?shī)首詷?lè)，離關(guān)門(mén)只有一步之遙。

不需要高深的理論和復(fù)雜的思維來(lái)證明，一切不賺錢(qián)的生意就是耍流氓。你可以在某一個(gè)階段不賺錢(qián)，但不能一直不賺錢(qián)，否則你做的就不是生意，而是“玩票”。

你連產(chǎn)品都做不好，還談什么競(jìng)爭(zhēng)力

再高明的營(yíng)銷(xiāo)也救不了產(chǎn)品的硬傷

某地一家定位“快時(shí)尚”的中餐廳在購(gòu)物中心開(kāi)業(yè)，但三個(gè)月下來(lái)，每天營(yíng)業(yè)流水只有區(qū)區(qū)幾千元。眼看購(gòu)物中心其他餐廳生意都不錯(cuò)，老板非常著急，于是花錢(qián)請(qǐng)品牌策劃公司制定了一系列營(yíng)銷(xiāo)方案，在電視和網(wǎng)站做廣告、請(qǐng)網(wǎng)紅做直播、自媒體軟文推廣，各種手法齊上陣。但是又兩個(gè)月過(guò)去了，餐廳生意還是不見(jiàn)起色，老板最終把原因歸結(jié)于營(yíng)銷(xiāo)不力，導(dǎo)致知名度不足，未能帶來(lái)客流。

但顧客卻道出了這家餐廳生意差的真相——菜品沒(méi)有特點(diǎn)、食材不新鮮、上菜速度慢，甚至米飯?zhí)矝](méi)法下咽。一個(gè)開(kāi)餐廳的，如果連飯菜都做不好，再多的營(yíng)銷(xiāo)也是白搭，營(yíng)銷(xiāo)也背不動(dòng)產(chǎn)品硬傷的“鍋”。

在很多場(chǎng)合，都會(huì)聽(tīng)到不少老板在問(wèn)同一個(gè)的問(wèn)題——“我的產(chǎn)品一般，如何靠廣告賣(mài)貨?”“目前產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑很快，有什么營(yíng)銷(xiāo)方法能扭轉(zhuǎn)局面?”這些老板都掉進(jìn)了一個(gè)思維怪圈，把營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)作萬(wàn)能鑰匙。

比如，一款平淡無(wú)奇，定價(jià)3 000元的電子手表，公司要求一個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)量翻10倍;一個(gè)缺乏核心工具應(yīng)用的App，要求推廣之后沖榜單;一款實(shí)用價(jià)值極低的掃地機(jī)器人，要求被包裝成爆款產(chǎn)品。

再高明的營(yíng)銷(xiāo)也不是爛產(chǎn)品的救命稻草。杰克·韋爾奇對(duì)此有一個(gè)頗為經(jīng)典的比喻：“現(xiàn)今的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)弄得像一個(gè)極富異國(guó)情調(diào)的集市，每個(gè)攤位都有一個(gè)算命先生或是舞蛇者，極力想要向你出售一套神奇的高投資回報(bào)率的方案。”

這種典型的“產(chǎn)品不夠，營(yíng)銷(xiāo)來(lái)湊”思路，基本會(huì)被市場(chǎng)打回現(xiàn)實(shí)，而且由于產(chǎn)品和宣傳之間的不匹配，反而會(huì)放大產(chǎn)品缺陷，加快被淘汰的進(jìn)程。營(yíng)銷(xiāo)不是一個(gè)孤立存在的個(gè)體，而是依附于企業(yè)、產(chǎn)品、渠道等各個(gè)方面，產(chǎn)品本身在很大程度上決定著營(yíng)銷(xiāo)的效果。

事實(shí)上，無(wú)論什么時(shí)候，產(chǎn)品都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中最終的一環(huán)。即便是在信息技術(shù)和媒介高度發(fā)達(dá)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也不要因?yàn)槠放苽鞑ナ侄蔚牟粩嘧兓?，而忽略了營(yíng)銷(xiāo)最核心的內(nèi)容——好產(chǎn)品。

道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟悴豢赡馨岩粋€(gè)平庸且可有可無(wú)的產(chǎn)品一直營(yíng)銷(xiāo)下去。

賣(mài)點(diǎn)決定你是否留在場(chǎng)上

好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

如果天底下大多數(shù)人在任何時(shí)候都需要你的產(chǎn)品，你就能躋身最賺錢(qián)的公司之一，但如果只有極少數(shù)人偶爾才需要你的產(chǎn)品，那么你就要考慮是否關(guān)門(mén)。

但做到滿足顧客需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槭袌?chǎng)上的大多數(shù)產(chǎn)品服務(wù)都是需求導(dǎo)向而產(chǎn)生的。啤酒生產(chǎn)商通過(guò)賣(mài)啤酒賺錢(qián)，保潔公司通過(guò)提供保潔服務(wù)賺錢(qián)，但你的啤酒與其他啤酒相比，有什么特點(diǎn)?你提供的保潔服務(wù)又有什么優(yōu)勢(shì)，顧客為什么愿意掏錢(qián)埋單?

事實(shí)上，一個(gè)成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)難以避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，你要做的就是讓產(chǎn)品服務(wù)具備差異化優(yōu)勢(shì)。說(shuō)到底，差異化是讓顧客選擇你而不是別人的理由。

什么是產(chǎn)品差異化?答案是有價(jià)值的獨(dú)特性。以賣(mài)蘋(píng)果為例，別人賣(mài)20元一千克的蘋(píng)果，你賣(mài)15元;別人賣(mài)又紅又大的蘋(píng)果，你賣(mài)又甜又脆的蘋(píng)果;別人賣(mài)蘋(píng)果需要顧客自提，而你可以送貨上門(mén)。

這幾個(gè)方面分別對(duì)標(biāo)的是產(chǎn)品差異化的幾個(gè)維度：

1.價(jià)格差異化。無(wú)論賣(mài)什么，顧客都會(huì)考慮產(chǎn)品的性價(jià)比，因此在考量成本和利潤(rùn)的前提下，設(shè)置相對(duì)合理的價(jià)格，也是一種競(jìng)爭(zhēng)策略。名創(chuàng)優(yōu)品的小雜貨、永輝超市的生鮮都是靠高性價(jià)比建立優(yōu)勢(shì)的

2.外觀差異化。產(chǎn)品外觀和包裝對(duì)顧客的購(gòu)物體驗(yàn)非常重要，特別是對(duì)于電子產(chǎn)品而言，隨著技術(shù)壁壘逐漸消失，外觀設(shè)計(jì)的升級(jí)從某種意義上就代表著產(chǎn)品的升級(jí)。比如，蘋(píng)果手機(jī)、無(wú)印良品都是外觀設(shè)計(jì)的贏家。

3.功能差異化。在產(chǎn)品核心功能的基礎(chǔ)上，基于新的細(xì)分需求，升級(jí)開(kāi)發(fā)新的功能。比如，A品牌的洗衣機(jī)只能洗衣，而B(niǎo)品牌的洗衣機(jī)卻有烘干功能，并且專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了針對(duì)嬰幼兒衣物的洗護(hù)功能，自然更勝一籌。

4.服務(wù)差異化。服務(wù)可以被看作產(chǎn)品的延伸部分，隨著市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品的差異化空間會(huì)不斷縮小，服務(wù)就成為產(chǎn)品相似形態(tài)下的差異化創(chuàng)新。在同等消費(fèi)水平情況下，一家提供代駕服務(wù)的酒吧，顯然比需要客人自己找代駕的酒吧更有吸引力。而一家在顧客排隊(duì)期間免費(fèi)提供美甲、擦鞋服務(wù)的餐館，也自然比隔壁讓顧客干等著排隊(duì)的餐館人氣要高。

事實(shí)上，在所有的產(chǎn)品和服務(wù)中，任何能夠?qū)︻櫩退@得的價(jià)值產(chǎn)生影響的方面，都是可以用來(lái)差異化的。產(chǎn)品和服務(wù)的差異化決定了賣(mài)點(diǎn)，而賣(mài)點(diǎn)決定了競(jìng)爭(zhēng)力。

差異化不是手段，而是戰(zhàn)略

差異化并非僅僅被視為一種產(chǎn)品策略和市場(chǎng)手段，而應(yīng)該始終貫穿企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力打造之中，不然就只能淪為一個(gè)階段性的戰(zhàn)術(shù)。

——你可以通過(guò)產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造差異，但只要產(chǎn)品賣(mài)得好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就會(huì)推出同類(lèi)產(chǎn)品。你也可以通過(guò)服務(wù)來(lái)創(chuàng)造差異，但服務(wù)再好，也會(huì)很快被效仿甚至被超越。那么接下來(lái)，你是不是只能通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的打包組合來(lái)創(chuàng)建差異?

市場(chǎng)的真相在于，你一旦從差異化中獲得了不錯(cuò)的收益，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)迅速跟進(jìn)你的策略。因此，只有把差異化能力放在戰(zhàn)略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式，它才會(huì)幫助企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中釋放出更大的威力，并成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵能力。

通常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢(shì)，而你選擇放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以跟進(jìn)或者不在意你的策略，進(jìn)而形成差異化。

美國(guó)西南航空公司是把差異化能力作為戰(zhàn)略核心的典型。40年前的美國(guó)民航市場(chǎng)，航空公司不僅數(shù)量多，且提供的服務(wù)都較為類(lèi)似，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。于是，各家公司大打價(jià)格戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)不得不以微利生存。西南航空從成立起就就摒棄了行業(yè)中賴以生存的優(yōu)勢(shì)，比如免費(fèi)餐飲和便捷服務(wù)——他們不固定座位、不提供餐飲、沒(méi)有長(zhǎng)途和國(guó)際航班，只做短途飛行。

在普遍認(rèn)知中，一家航空公司必須要做長(zhǎng)途飛行市場(chǎng)，因?yàn)槎掏境鲂惺腔疖?chē)、公交車(chē)的生意，這等于把航空業(yè)最賴以生存的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)給放棄了。但西南航空憑借著對(duì)中短途航空市場(chǎng)的開(kāi)拓和高頻的飛行班次，讓航空出行“公交化”， 在民航市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)縫隙中殺出一條血路。西南航空避免了與美國(guó)各大航空公司的正面交鋒，通過(guò)單位成本的降低，成功占領(lǐng)了低價(jià)市場(chǎng)，成為“廉價(jià)航空”模式的鼻祖。

西南航空的戰(zhàn)略是一種讓產(chǎn)品與服務(wù)區(qū)別于行業(yè)其他公司的戰(zhàn)略。這種差異化戰(zhàn)略帶來(lái)的是系統(tǒng)的差異化，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難跟進(jìn)。如果其他航空公司想復(fù)制這種模式，意味著飛行航線、目標(biāo)用戶、服務(wù)定價(jià)、甚至飛機(jī)構(gòu)造都要變，這對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)成型的公司來(lái)說(shuō)顯然很難。

這樣一來(lái)，西南航空就能長(zhǎng)期維持差異化優(yōu)勢(shì)。

在其他領(lǐng)域同樣如此，索尼walkman當(dāng)年摒棄了“收音機(jī)就該是大家伙”的定律，創(chuàng)造了“隨身聽(tīng)”這一新品類(lèi)，而星巴克也打破了速溶咖啡和傳統(tǒng)咖啡館定律，把喝咖啡變成了一種高級(jí)體驗(yàn)和生活方式。

因此，任何一個(gè)企業(yè)，面對(duì)的問(wèn)題永遠(yuǎn)不可能是“找不到差異化的機(jī)會(huì)”，而是哪些差異選擇最有可能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略。如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而摒棄這一切呢?

大魚(yú)吃小魚(yú)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯變了嗎?

小而美不是護(hù)城河

這些年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)面臨這樣的窘境：如果BAT開(kāi)始做和你同樣的事，你該怎么辦?

創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)認(rèn)為，只要擁有一定的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品特點(diǎn)，就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中筑起一道護(hù)城河，做著自己小而美的生意。但在法則中，一旦巨頭入局參與某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，留給其他創(chuàng)業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭，要么加固護(hù)城河，如果兩不沾，就會(huì)陷入困境。

曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即，以創(chuàng)新的單片式售賣(mài)破局而入，繞開(kāi)中高端市場(chǎng)，開(kāi)啟了面膜平價(jià)化和快消化時(shí)代。2009年，美即逐步占領(lǐng)面膜市場(chǎng)的15%左右，一躍登上面膜老大的位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅速，一度占據(jù)面膜市場(chǎng)份額的四分之一，年銷(xiāo)售10億元。

如此耀眼的成績(jī)，讓美即成為美妝巨頭搶灘中國(guó)面膜市場(chǎng)的最好選擇。2013年，歐萊雅以51.5億元收購(gòu)美即面膜。但好景不長(zhǎng)，美即很快在一干新品牌的圍剿之下迷失，影響力和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)“雙下滑”，2016年財(cái)報(bào)顯示虧損15億元，年銷(xiāo)售回款不到2億元，與巔峰期相比下跌90%。

美即的跌落，除了外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，另一個(gè)重要原因在于，美即在歐萊雅的大體系框架下，一直沒(méi)有清晰的產(chǎn)品定位。加上歐萊雅資源傾斜不足，渠道日益收緊，使得美即在已經(jīng)紅海一片的面膜市場(chǎng)中節(jié)節(jié)敗退。

運(yùn)動(dòng)相機(jī)GoPro也在近期傳出可能被小米收購(gòu)的消息。作為曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司，GoPro市場(chǎng)最高曾達(dá)到150億美元，但卻只依靠核心技術(shù)，抓取偏極客用戶的小眾市場(chǎng)，而沒(méi)有去豐富產(chǎn)品品類(lèi)迎合大眾需求。只專(zhuān)注在一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，讓GoPro能夠覆蓋的市場(chǎng)極為狹小。當(dāng)擁有豐富產(chǎn)品線、布局智能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時(shí)，GoPro唯一能討價(jià)還價(jià)的就只剩下就只有品牌價(jià)值了。

對(duì)于擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，有一種風(fēng)險(xiǎn)是難以防御的——當(dāng)小玩家并憑借微創(chuàng)新獲得成功，就會(huì)激發(fā)起處于食物鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望：要么自己做，要么提出收購(gòu)或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家，用強(qiáng)大的資本力量打死你。

實(shí)際上，收購(gòu)細(xì)分領(lǐng)域極具價(jià)值的品牌，已然成為巨頭們擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的重要方式。所以創(chuàng)業(yè)公司要想獲得更大的生存空間，就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；攀羌庸套o(hù)城河的正確方式。

大塊頭的話語(yǔ)權(quán)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常能聽(tīng)見(jiàn)一個(gè)詞——做大做強(qiáng)。是的，做大才能做強(qiáng)。在相對(duì)穩(wěn)定、完善的行業(yè)里，比如基本消費(fèi)品、初級(jí)工業(yè)品，最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢(shì)基本是穩(wěn)定的，商業(yè)模式與核心技術(shù)單一，且增長(zhǎng)平穩(wěn)。這種環(huán)境中，那些擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，通常能較早占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位，并把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)保持下去。

作為全球最大的食品制造商之一，瑪氏擁有十多個(gè)價(jià)值超過(guò)10億美元的品牌：德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規(guī)模是瑪氏成功的重要因素，正如前任總裁保羅·邁克爾斯所說(shuō)，“公司規(guī)模大了，才能刺激生產(chǎn)規(guī)模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng)造價(jià)值。”

為此，瑪氏堅(jiān)定不移地執(zhí)行“做大”戰(zhàn)略，發(fā)展自己可以獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品種類(lèi)與品牌，并通過(guò)擴(kuò)展產(chǎn)品領(lǐng)域來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。比如，瑪氏收購(gòu)美國(guó)箭牌糖果，也是為了做寬市場(chǎng)，考慮業(yè)務(wù)的橫向擴(kuò)展，以品類(lèi)的多樣化實(shí)現(xiàn)整體規(guī)?；?。、

瑪氏堪稱規(guī)?；l(fā)展的典范，不僅是巧克力行業(yè)的龍頭，還在包括寵物食品、口香糖等其他5個(gè)細(xì)分行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位，年收入達(dá)到350億美元。

規(guī)模同樣能夠提供保護(hù)。在某些狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)如果通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先定位，后來(lái)者很難達(dá)到與其進(jìn)行同維度競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模。比如，拉鏈巨頭YKK、“吸管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等，他們一旦占據(jù)了細(xì)分市場(chǎng)的份額優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難超越。道理很簡(jiǎn)單，這些企業(yè)所從事的行業(yè)，由于基礎(chǔ)技術(shù)變化有限、規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯等原因，造成了市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻較高，因此競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)相對(duì)穩(wěn)定，容易形成行業(yè)寡頭?？梢韵胂?，如果市場(chǎng)上出現(xiàn)了一個(gè)號(hào)稱打造“美好拉鏈”的B2B創(chuàng)業(yè)公司，即便在功能設(shè)計(jì)上優(yōu)于YKK，但幾乎不可能在更大的范圍內(nèi)與YKK形成實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，

即使處在全球性的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代之中，大魚(yú)吃小魚(yú)依然是商業(yè)的本質(zhì)之一。具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，才能換取成本優(yōu)勢(shì)，擁有市場(chǎng)定價(jià)能力。同理，當(dāng)行業(yè)新一波技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新涌現(xiàn)的時(shí)候，具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)更有條件進(jìn)行規(guī)?；瘧?yīng)用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值倍增，

體量×速度決定終端競(jìng)爭(zhēng)力

規(guī)模不是萬(wàn)能的。企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不一定能完全轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，也不一定會(huì)帶來(lái)更高的利潤(rùn)回報(bào)率。當(dāng)效率無(wú)法匹配規(guī)模效應(yīng)時(shí)，企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)就會(huì)減低，甚至成為巨大的負(fù)擔(dān)。

那些在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先的大企業(yè)，總是會(huì)思考一個(gè)問(wèn)題——擁有規(guī)模能力之后，在不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)需要怎樣的應(yīng)變速度與效率支撐?

美國(guó)玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強(qiáng)化防刮玻璃，不僅為蘋(píng)果手機(jī)提供屏幕材料，也為其他幾十個(gè)品牌，超過(guò)20億部設(shè)備提供屏幕材料。但在智能手機(jī)流行之前，康寧并沒(méi)有預(yù)知設(shè)手機(jī)商何時(shí)生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不知道新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。但公司靈活的組織結(jié)構(gòu)和跨部門(mén)合作機(jī)制，可以快速調(diào)整角色和資源配置，圍繞新的市場(chǎng)開(kāi)展行動(dòng)。比如，康寧公司將研發(fā)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密聯(lián)系在一起，逐漸專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)小組，解決創(chuàng)新及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的新挑戰(zhàn)。

百事公司雖然規(guī)模巨大，產(chǎn)品線豐富，但依然要應(yīng)對(duì)顧客行為的變化和新興市場(chǎng)快速變化的環(huán)境。因此，百事采取了快速而經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)策略，在新產(chǎn)品或服務(wù)投向全球之前，先在某一個(gè)國(guó)家進(jìn)行試驗(yàn)。比如，“幫我們選口味”的評(píng)選，百事采用眾包方式確定薯片的新口味，并首先在英國(guó)進(jìn)行新品投放，取得不錯(cuò)市場(chǎng)反應(yīng)之后再投放到美國(guó)市場(chǎng)。

時(shí)裝零售品牌Zara是服裝行業(yè)快速反應(yīng)的典范，它采取了兩項(xiàng)主要措施：第一，它縮短了供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到更靠近顧客的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本?？s短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)工作室到零售店的時(shí)間減少到半個(gè)月。第二，Zara只會(huì)小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的服裝，哪一種款式突然開(kāi)始流行，就批量生產(chǎn)哪種，并在這一流行趨勢(shì)達(dá)到峰值之前送至門(mén)店。這種方法的效果非常明顯，Zara的減價(jià)商品只占庫(kù)存的20%左右，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對(duì)比。Zara的這種快速反應(yīng)模式帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已成為當(dāng)下國(guó)內(nèi)許多服裝品牌效仿的榜樣。

速度與靈活性可以讓企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)更大化，也讓企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略更具競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)模優(yōu)勢(shì)的核心不僅僅是體量，更是體量之上的高效。這要求企業(yè)要更快執(zhí)行現(xiàn)有任務(wù)，也要求企業(yè)學(xué)會(huì)如何快速、高效地適應(yīng)新環(huán)境，完成新任務(wù)。

談?wù)撛鲩L(zhǎng)的時(shí)候，我們?cè)谡務(wù)撌裁?/strong>

永遠(yuǎn)保持向前的心情與動(dòng)力

無(wú)論身處什么行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)都渴望增長(zhǎng)，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)意味著可持續(xù)的盈利能力、可觀的財(cái)務(wù)回報(bào)以及長(zhǎng)效、良性的發(fā)展。

在自然界中，任何不增長(zhǎng)的事物都會(huì)走向消亡，在商業(yè)領(lǐng)域也是如此。對(duì)于企業(yè)而言，這個(gè)道理并不難理解，但很多時(shí)候，我們常?？吹降氖橇硪环跋?mdash;—許多發(fā)展到一定規(guī)模，擁有不錯(cuò)業(yè)績(jī)的企業(yè)，會(huì)突然停滯不前。這里面固然有客觀的市場(chǎng)因素，但更多的是企業(yè)自身喪失了進(jìn)取心，安于現(xiàn)狀，最終一步步淪落。

增長(zhǎng)是一種心態(tài)。作為老板和企業(yè)管理者，如果你不是每天都思考著如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，不是每天都在說(shuō)增長(zhǎng)，那么它就永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。具備增長(zhǎng)型的組織思維和心態(tài)尤為重要。

在商業(yè)世界里，永遠(yuǎn)有兩種類(lèi)型的企業(yè)并存，一種是活在“創(chuàng)業(yè)第一天”的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，始終保持向前的激情和創(chuàng)新的動(dòng)力，想盡一切辦法做增長(zhǎng)，因?yàn)樗麄兦宄磥?lái)比現(xiàn)在更重要。另一種是活在“第二天”的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的艱辛，已經(jīng)取得了階段性成功，變得安于現(xiàn)狀，不再執(zhí)著于增長(zhǎng)，犯上了“大公司病”，以為靠過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)就能活下去。

逆水行走，不進(jìn)則退。兩類(lèi)企業(yè)最終將走向不同的歸宿，一種在通往偉大的路上步履堅(jiān)定，并獲得持續(xù)的增長(zhǎng);而另一種將逐漸變得平庸，停滯甚至衰退，然后泯然于江湖。有數(shù)據(jù)表明，一家大企業(yè)的基本成長(zhǎng)速度標(biāo)準(zhǔn)是不低于每年增長(zhǎng)5%，沒(méi)有這樣的增長(zhǎng)速度，就會(huì)被大企業(yè)隊(duì)伍淘汰出局。

增長(zhǎng)同樣也是一種戰(zhàn)略。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)，除了心態(tài)，還需要具備與之相匹配的戰(zhàn)略。因?yàn)樵诙嘧兊纳虡I(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略不僅僅意味著未來(lái)5到10年的增長(zhǎng)方向，也是所有重要決策的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果你的眼界不夠高遠(yuǎn)，不能跳出短期利益思考企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，天花板很快就觸手可及。

一家企業(yè)的成長(zhǎng)就像馬拉松，比拼的不僅是短期的爆發(fā)力，更要比拼常長(zhǎng)期的耐力。無(wú)論絕對(duì)速度的快慢如何變化，都請(qǐng)保持向前的心情與動(dòng)力。

打造增長(zhǎng)黑客

在充分競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境里，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)、有效的增長(zhǎng)并不容易，因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌握實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路徑和工具至關(guān)重要。

從宏觀路徑的角度，普華永道思略特管理咨詢公司在《重塑增長(zhǎng)》一書(shū)中指出，企業(yè)

以增長(zhǎng)方式提升競(jìng)爭(zhēng)力，通常需要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：

首先，發(fā)現(xiàn)并利用新的商機(jī)，打造基礎(chǔ)能力;其次，優(yōu)化新興市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)模式，向世界水平看齊;第三，做大做強(qiáng)，收購(gòu)較弱的本土競(jìng)爭(zhēng)者，彌補(bǔ)能力短板;第四，打造差異化的能力體系，拓展進(jìn)入高價(jià)值的客戶細(xì)分和國(guó)際市場(chǎng)。

對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的具體路徑，也包括五個(gè)方面：一是投資促增長(zhǎng)，即投資于新業(yè)務(wù)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的核心能力;二是優(yōu)化資產(chǎn)和成本，即對(duì)存量資產(chǎn)和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，削減與增長(zhǎng)戰(zhàn)略不匹配的成本;三是提升組織效能，即通過(guò)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、決策體系、管理流程和信息機(jī)制，提升組織整體效能;四是加強(qiáng)創(chuàng)新能力，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng);五是關(guān)鍵技術(shù)突破和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，帶來(lái)的銷(xiāo)售提升。

另外，在宏觀路徑的基礎(chǔ)上，合理使用一些工具和策略，則能讓你在用戶獲取、流量轉(zhuǎn)化、營(yíng)收流水等更為具象的增長(zhǎng)中有所作為。

比如，美國(guó)一個(gè)主打交友約會(huì)的App,創(chuàng)始人把Slogan從“尋找約會(huì)對(duì)象”改成“幫助他人尋找約會(huì)對(duì)象”后，用戶開(kāi)始向自己的朋友發(fā)出邀請(qǐng)，甚至向已婚朋友發(fā)出邀請(qǐng)，因?yàn)橐鸦槿耸恳部梢詭椭麄兊膯紊砼笥颜覍?duì)象。8個(gè)月之后，這項(xiàng)服務(wù)就新增了2 900萬(wàn)用戶。

又比如，星巴克推出一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)會(huì)員每使用禮品卡或者移動(dòng)App買(mǎi)一杯咖啡就會(huì)贏得一顆“星”。會(huì)員可以拿星換取免費(fèi)咖啡和其他星巴克商品，累積的星越多，可以兌換的禮品價(jià)值就越大，而且還能獲得更高的會(huì)員級(jí)別。星巴克的這一獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃十分成功，其禮品卡和App上充值的金額已經(jīng)超過(guò)了10億美元。

有時(shí)候，增長(zhǎng)就像一門(mén)不可描述的學(xué)問(wèn)，你永遠(yuǎn)不知道哪個(gè)點(diǎn)能產(chǎn)生轉(zhuǎn)化。因此你要做的是，回到增長(zhǎng)的戰(zhàn)略和路徑，腳踏實(shí)地，邁步向前。

價(jià)值領(lǐng)跑才是增長(zhǎng)的第一要義

不少企業(yè)在經(jīng)歷長(zhǎng)時(shí)間的高速增長(zhǎng)之后，開(kāi)始進(jìn)入一種被稱為“增長(zhǎng)陷阱”的困境中，利潤(rùn)率持續(xù)下降，企業(yè)面臨高成本下的低增長(zhǎng)，甚至不增長(zhǎng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，始終有兩個(gè)挑戰(zhàn)并行：一個(gè)是你能不能增長(zhǎng)?另一個(gè)是你的增長(zhǎng)能有多少價(jià)值?

第一個(gè)挑戰(zhàn)取決于企業(yè)的能力，第二個(gè)挑戰(zhàn)取決于企業(yè)的認(rèn)知。知名管理學(xué)者陳春花教授曾講過(guò)一個(gè)例子——在考察美國(guó)企業(yè)的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)家最喜歡問(wèn)的問(wèn)題是，你的企業(yè)有多少人?銷(xiāo)售額是多少?而美國(guó)企業(yè)家常問(wèn)的問(wèn)題是：你有多少個(gè)用戶?用戶價(jià)值貢獻(xiàn)的占有率是多少?

這說(shuō)明了一個(gè)現(xiàn)象，很多企業(yè)還是習(xí)慣于關(guān)注表面的規(guī)模和銷(xiāo)售指標(biāo)，而沒(méi)有真正關(guān)注市場(chǎng)，關(guān)注顧客價(jià)值。因此，企業(yè)應(yīng)該把注意力從指標(biāo)性增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到價(jià)值增長(zhǎng)上。要知道，以價(jià)值驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)才是企業(yè)內(nèi)在的增長(zhǎng)，它讓你堅(jiān)信，如果創(chuàng)造價(jià)值，增長(zhǎng)就會(huì)自然到來(lái)。畢竟，真正的商業(yè)成功就是使顧客滿意的同時(shí)，使企業(yè)盈利。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興對(duì)價(jià)值增長(zhǎng)有一個(gè)判斷，“對(duì)于一個(gè)公司也好，一個(gè)產(chǎn)業(yè)也好，價(jià)值取決于客戶數(shù)乘以平均客戶價(jià)值。如果你希望獲得新的增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)獲得翻倍的話，要么客戶數(shù)翻倍，要么平均客戶價(jià)值翻倍。”

從某種角度而言，規(guī)模領(lǐng)先和營(yíng)收領(lǐng)先并不是真正的領(lǐng)先，規(guī)模與你的顧客無(wú)關(guān)，顧客只是關(guān)心你的產(chǎn)品和服務(wù)為他們帶來(lái)了什么價(jià)值。即便你的規(guī)模進(jìn)入了世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)也只是一條資訊而已，但產(chǎn)品一旦出現(xiàn)重大質(zhì)量缺陷或者落后于市場(chǎng)需求，你就很快會(huì)被顧客拋棄。

真正讓你領(lǐng)先的是價(jià)值領(lǐng)先，我們衡量商業(yè)價(jià)值的時(shí)候，其實(shí)在很大程度上是在衡量它的顧客價(jià)值。那些在各自領(lǐng)域創(chuàng)造卓越的企業(yè)，無(wú)一不是把價(jià)值增長(zhǎng)放在首位，并圍繞這種增長(zhǎng)匹配戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，他們總是能贏得每一次市場(chǎng)變化所釋放的機(jī)會(huì)。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com

176

歡迎關(guān)注商界網(wǎng)公眾號(hào)（微信號(hào)：shangjiexinmeiti）

標(biāo)簽本質(zhì)  商業(yè)  

分享

評(píng)論

登錄后參與評(píng)論

提交

全部評(píng)論（6328）

思考者2018-10-01 14:22:03

腳踏實(shí)地，抓住商業(yè)的本質(zhì)，用心做好產(chǎn)品或服務(wù)，才能讓企業(yè)基業(yè)常青。