文/本刊記者 梁玉龍 孫鋒

雖然管理著世界上最大的公司之一，貝佐斯很少會(huì)在清早出現(xiàn)在辦公區(qū)。那個(gè)時(shí)段，他通常會(huì)和妻子散步，或者送小孩上學(xué)。

這天是個(gè)例外。亞馬遜位于美國西雅圖總部、剛剛竣工的新綜合體The Spheres，迎來媒體開放日，貝佐斯早早出現(xiàn)在了現(xiàn)場(chǎng)。這個(gè)由3個(gè)巨大玻璃球體組成，內(nèi)部如熱帶雨林一般的建筑，即將在第二天面向公眾開放。

“啊哈哈哈……”貝佐斯那標(biāo)志性的大笑聲，借助球形弧頂?shù)恼凵洌谡麄€(gè)建筑物里回蕩起來。

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個(gè)如獨(dú)裁者般的存在。這一點(diǎn)從他堅(jiān)持多年的持股比例就可見一斑。在硅谷,創(chuàng)始人持股比例通常都不會(huì)太高。比如蓋茨在微軟持股不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐斯卻擁有亞馬遜18%的股份。

不過，放眼全球商界，貝佐斯擁躉無數(shù)。人們現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣用“偉大”去形容他所締造的亞馬遜王國。盡管在成立至今的23年時(shí)間里，他不時(shí)被華爾街看衰。

所以，這是一個(gè)游走在商業(yè)規(guī)則之外的獨(dú)行者的故事：

貝佐斯出身華爾街，卻打破了華爾街對(duì)一家上市公司的定義;他被世界工會(huì)組織評(píng)為“全球最差老板”，但對(duì)消費(fèi)者卻表現(xiàn)出無限的理解與親近;他是全球商業(yè)和科技革命的推手之一，卻因?yàn)閴赫ソ?jīng)銷商，被某些合作伙伴視作商業(yè)黑洞……

傳奇的故事始于1995年7月16日，貝佐斯用30萬美元啟動(dòng)資金，在租來的車庫中創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司——Amazon.com。

他用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，希望有朝一日它也能成為孕育萬物的“亞馬遜”。如今，他的目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)，“河流”匯聚成為無遠(yuǎn)弗屆的“大海”。

誠如一位中國人說，我們沒有辦法學(xué)習(xí)貝佐斯的創(chuàng)業(yè)故事，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)空沒有了，但他的思維方式可以打開我們的邊界。比如今日頭條CEO張一鳴堅(jiān)持追求延遲滿足感，美團(tuán)CEO王興正在實(shí)踐的無邊界，都與貝佐斯有所共鳴。

從他和亞馬遜身上，我們能看到很多中國企業(yè)的影子。因?yàn)槟抢锞褪枪庹丈鋪淼牡胤健?/p>

起點(diǎn)與終點(diǎn)

美國西雅圖一直以陰郁的天氣著稱，就像是被南美洲亞馬遜熱帶雨林遮掩下的一座城市。

而亞馬遜公司在這里卻顯得非常低調(diào)。在“三個(gè)球”建成之前，坐落在聯(lián)合湖以南的12座總部辦公樓群的外面，你甚至都看不到它的Logo。在這座城市里，有微軟這樣的科技巨頭，有全球最大的在線旅游公司Expedia。他們的霓虹燈牌，在西雅圖的夜空格外閃耀。

長(zhǎng)久以來，貝佐斯的會(huì)議室就在其中一棟辦公樓的8層。6個(gè)門板拼成了長(zhǎng)方形的會(huì)議桌子。這個(gè)“吝嗇”的做派，他從車庫創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，已經(jīng)保持了20多年。

從某種角度講，亞馬遜和貝佐斯，已經(jīng)成了西雅圖的標(biāo)志。特別是它連續(xù)多年雄霸全球世界500強(qiáng)前10名，市值突破了6000億美元大關(guān)，在全球擁有50多萬名員工。它的掌門人貝佐斯，也以千億美元的身價(jià)，在2017年終結(jié)了比爾·蓋茨的24連冠，成為新的全球首富。

從貝佐斯把亞馬遜定義為“萬物商店”開始，貝佐斯的每一步創(chuàng)新都令人矚目。但貝佐斯從不承認(rèn)亞馬遜是一個(gè)電子商務(wù)公司。他總是高聲向世界宣布，亞馬遜要做全球最以客戶為中心的企業(yè)。同時(shí)，還伴有他那標(biāo)志性的爆發(fā)式大笑。

簡(jiǎn)言之，他要做一個(gè)“顧客公司”。

亞馬遜早期，貝佐斯想到實(shí)體書店對(duì)書籍的歸類和推薦不甚友好，于是決定為每個(gè)顧客制定個(gè)性化頁面。程序員格雷格·林登接過了這個(gè)任務(wù)，并在兩周時(shí)間開發(fā)了測(cè)試版，把具有相同購買記錄的顧客集中到一起，然后列出每一組感興趣的書單。項(xiàng)目一經(jīng)上線，立即引起銷售額的暴漲。同時(shí)，亞馬遜也可以向顧客推薦他們沒找到的新書。

后來，貝佐斯的一本傳記描繪說，他敲響了林登的辦公室門，一向孤傲的他，趴在地上說：“我甘愿向你俯首稱臣”。

事實(shí)上，貝佐斯讓亞馬遜做的每項(xiàng)技術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)，都要基于顧客視角。以至于，即使對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況及當(dāng)?shù)囟愂諣顩r造成惡劣影響，他也要用吸引眼球的手段來取悅顧客，提供類似免費(fèi)送貨和免除消費(fèi)稅這樣的服務(wù)。

比如，亞馬遜推出了一項(xiàng)提醒服務(wù)，這個(gè)服務(wù)專門在用戶購買時(shí)，提醒顧客，一段時(shí)間內(nèi)在亞馬遜是否買過相同的東西，以免造成顧客重復(fù)購買。盡管這項(xiàng)業(yè)務(wù)有損亞馬遜銷售量，并得到了股東和高管們的大量反對(duì)，但貝佐斯卻“一意孤行”。

貝佐斯有一個(gè)著名的“飛輪理論”。他說，在亞馬遜當(dāng)顧客體驗(yàn)更好的時(shí)候，流量自然會(huì)增加，更多的流量會(huì)吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣消費(fèi)者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一步提升客戶體驗(yàn)。隨著飛輪的不斷成長(zhǎng)，亞馬遜的運(yùn)營成本會(huì)被分?jǐn)偅杀窘Y(jié)構(gòu)將會(huì)更加合理，可以將省下來的錢返還給消費(fèi)者，以形成低價(jià)，這也是提升客戶體驗(yàn)的一個(gè)重要因素。

亞馬遜著名的Prime付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)就是這樣，付費(fèi)會(huì)員每月度或年度付費(fèi)，就能更低的價(jià)格換取網(wǎng)上快速下單、音樂或視頻串流以及免費(fèi)在線圖片存儲(chǔ)。顧客們被優(yōu)惠政策吸引，潛在消費(fèi)力被激發(fā)，對(duì)平臺(tái)而言用戶基數(shù)增加了，消費(fèi)數(shù)據(jù)積累、發(fā)酵，效率得以提升，顧客會(huì)得到更多物美價(jià)廉的商品。

即，在亞馬遜，從不關(guān)注對(duì)手做了什么，只需要用豐富的選擇、便利和低價(jià)取悅顧客。所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)都是用戶體驗(yàn)，終點(diǎn)必須又回到用戶體驗(yàn)上。最新的數(shù)據(jù)顯示，全球亞馬遜Prime付費(fèi)會(huì)員超過了1億。

去你的華爾街

2018年4月，貝佐斯如約公布了他被譽(yù)為“電商圣經(jīng)”的《致股東的信》。信中他一如既往地提到了亞馬遜長(zhǎng)期價(jià)值觀。從1997年上市至今，貝佐斯每年都會(huì)寫這樣一封信，但是幾乎從不提及亞馬遜的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。

這是一個(gè)奇葩和奇跡。因?yàn)樵谌A爾街，每個(gè)季度企業(yè)都要給股東發(fā)報(bào)表，每個(gè)季度的支出和利潤(rùn)都必須要增加，增加的比例要超越分析師預(yù)測(cè)你增加的比例。沒有利潤(rùn)也就等于失去了整個(gè)華爾街。

20多年間，亞馬遜利潤(rùn)率幾乎為0。但它又是華爾街瘋狂追蹤的“妖股”，其每股股價(jià)從1.71美元，漲到了如今的接近1000美元，投資收益超過50 000%。

貝佐斯無疑是游走在華爾街規(guī)則之外的異類。巴菲特和芒格稱他“完全是另外一種“生物”。

2000年亞馬遜陷入史上最黑暗時(shí)期?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅，作為在線零售平臺(tái)的亞馬遜也難逃厄運(yùn)，股價(jià)下跌80%。貝佐斯在致股東的信的開頭就叫起來“哎喲，這是資本市場(chǎng)殘酷的一年。”也就是這一年，他在信里引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句著名的話：“從短期看，股市是投票機(jī)器，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，股市是稱重機(jī)。”

自由現(xiàn)金流成了他的主要武器，用來對(duì)抗那些華爾街大亨們，以利潤(rùn)衡量企業(yè)價(jià)值的萬年不變指標(biāo)。

貝佐斯說，財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤(rùn)不是公司的核心能力，一個(gè)公司的核心能力是自由現(xiàn)金流，即一個(gè)企業(yè)在滿足了運(yùn)營成本和維護(hù)性資本開支之后，可以自由分配的錢。“你有多少錢能夠支付到對(duì)未來的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的最核心指標(biāo)。”

所以，從某種意義上說，貝佐斯心中的亞馬遜，最終目的不是盈利，而是更好地利用資本，最大化自由現(xiàn)金流。利潤(rùn)只是自由現(xiàn)金流的一種形式而已。

這個(gè)站在整條華爾街對(duì)立面的觀點(diǎn)，成了亞馬遜商業(yè)模式和快速擴(kuò)張的核心。

亞馬遜前高級(jí)副總裁迭戈說：“2000年以前，很多人都批評(píng)貝佐斯，因?yàn)閬嗰R遜公司一直不賺錢，他投了大量資金建立運(yùn)營中心，而當(dāng)時(shí)的運(yùn)營規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們實(shí)際的客戶需求。”后來的事實(shí)證明了，建立倉儲(chǔ)物流運(yùn)營中心，極大地提升了客戶體驗(yàn)，從長(zhǎng)期而言，貝索斯的投資是成功的。

在亞馬遜成立的第3年，貝佐斯就開啟了進(jìn)軍海外市場(chǎng)的大門。當(dāng)年，他借助資本之手，進(jìn)入其覬覦已久的海外市場(chǎng)英國和德國——斥資0.55億美元收購電影數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站(IMDB)及英國書頁(Bookpage)、德國電信書籍(Telebook)兩家當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)上書店。雖然此次收購對(duì)亞馬遜來說是一筆不小的開銷，但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

在貝佐斯20多年的決策中，我們經(jīng)?？吹剿诶麧?rùn)和自由現(xiàn)金流之間的選擇——當(dāng)利潤(rùn)和自由現(xiàn)金流相悖的時(shí)候，他完全不顧忌財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤(rùn)，而是把它投入到關(guān)乎未來的產(chǎn)業(yè)。即Prime、FBA、倉儲(chǔ)貨運(yùn)、AWS云等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并最終在這些業(yè)務(wù)成為風(fēng)口之前，提前介入，徹底甩開行業(yè)第二名，形成長(zhǎng)期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)年資本投入從 1.5 億美元增長(zhǎng)到15億美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過200%。在IBM、微軟等云計(jì)算服務(wù)巨頭的陰影下，華爾街絕大部分投資人并不看好貝佐斯的這項(xiàng)投資。但他硬是憑著“燒錢戰(zhàn)略”讓亞馬遜AWS云服務(wù)脫穎而出成為全球第一，2017年?duì)I收超過200億美元。

面對(duì)華爾街經(jīng)驗(yàn)主義的挑釁，貝佐斯總有“預(yù)知未來”的能力去擊碎所有的質(zhì)疑。

亞馬遜上市一個(gè)月時(shí)，貝佐斯受凱鵬華盈、德意志銀行等投資人之約，參加在墨西哥的游艇狂歡節(jié)。晚上他們?cè)诤┥舷碛猛炅舜蟛秃?，投資人們穿著帶有海盜標(biāo)志的衣服出現(xiàn)。深夜時(shí)分，暴風(fēng)開始席卷沙灘，海面上波濤欺負(fù)，一股偏離方向的浪頭拍上堤岸，這些銀行家們紛紛跑進(jìn)帳篷。貝佐斯站在堤岸上，目睹了這一切，放聲大笑。

巨無霸的邊界

“我們種下了一粒種子，可能不知道它會(huì)成為一棵什么樣的樹，但是我知道它將來一定會(huì)成為一棵大樹。”對(duì)于每一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，貝索斯都把它比喻為小種子。

亞馬遜創(chuàng)立之初，只是一個(gè)去各大書商那里去淘書，然后掛到網(wǎng)站上等顧客下單，然后郵寄的小公司。這讓貝索斯開始反思：在互聯(lián)網(wǎng)上，中小規(guī)模和單一品類的B2C公司要獲得成功異常艱難。和實(shí)體零售業(yè)態(tài)相比，在線零售的特點(diǎn)是固定成本高、可變成本低，因此擴(kuò)充品類和規(guī)?；\(yùn)營，是攤薄在線零售企業(yè)固定成本的有效途徑。也正是因?yàn)楣潭ǔ杀靖叩奶攸c(diǎn)，在沒有充足資本投入的情況下，中等規(guī)模的公司很難成功。

在互聯(lián)網(wǎng)上，“圈地”是有效的策略。“公司越大，就越能從批發(fā)商那里拿到低價(jià)貨物，渠道能力會(huì)更強(qiáng)。公司成長(zhǎng)越快，就能進(jìn)軍更多領(lǐng)域、保持領(lǐng)先地位，從而為顧客提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”拿到第一筆投資后，貝佐斯立即為亞馬遜確立了一個(gè)戰(zhàn)略——“Get big first(擴(kuò)張優(yōu)先)”。

到如今，瘋狂的擴(kuò)張優(yōu)先戰(zhàn)略，已經(jīng)讓亞馬遜的邊界已經(jīng)非常模糊。

在基礎(chǔ)的電商業(yè)務(wù)上，貝佐斯對(duì)于全球范圍的品類擴(kuò)張，通常會(huì)采用先推廣運(yùn)營成熟的品類的法則。比如，在各個(gè)國家的擴(kuò)張中，亞馬遜會(huì)先推出鞋的業(yè)務(wù)，然后再推出服裝，因?yàn)樵诿绹?，亞馬遜收購了Zappos和Endless等賣鞋的企業(yè)，積累了很多賣鞋的經(jīng)驗(yàn)。

而在亞馬遜20多年的擴(kuò)張中，總能找到中國電商企業(yè)們，亦步亦趨的影子。

比如，2000年后，亞馬遜的自營業(yè)務(wù)已經(jīng)無法滿足顧客的需求增長(zhǎng)速度，貝佐斯開始邀請(qǐng)第三方平臺(tái)開店。當(dāng)時(shí)業(yè)界都認(rèn)為第三方商家的商品和亞馬遜自己的零售商品放在一起銷售會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，或許會(huì)蠶食他們自己的零售業(yè)務(wù)。有人甚至指出第三方商家開店，會(huì)讓亞馬遜的庫存預(yù)測(cè)變得困難。

不過貝索斯說，第三方商家如果提供優(yōu)惠的價(jià)格或者符合市場(chǎng)需求的商品，顧客就會(huì)接受，這對(duì)亞馬遜自己的商品品類擴(kuò)充非常有益。在隨后的發(fā)展中，那些沒有B2C倉儲(chǔ)物流經(jīng)驗(yàn)的第三方商家也將后端的物流外包給亞馬遜管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，這也有效地?cái)偙×藖嗰R遜的倉儲(chǔ)物流中心的成本。

現(xiàn)在，第三方平臺(tái)已經(jīng)成為亞馬遜一個(gè)重要的業(yè)務(wù)。截止目前，全球大約有超過200萬活躍賣家，他們?cè)趤嗰R遜網(wǎng)站上的商品銷售占其總銷售額的30%以上。而采用FBA業(yè)務(wù)的賣家在亞馬遜的倉儲(chǔ)物流中心預(yù)備了超過100萬件商品。

無論是京東、當(dāng)當(dāng)，還是阿里，他們的產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，無一不是遵循了類似亞馬遜的邏輯。

貝佐斯關(guān)注消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，永遠(yuǎn)勝過企業(yè)利潤(rùn)。而也正是對(duì)顧客購物體驗(yàn)的關(guān)注，讓貝佐斯擴(kuò)張優(yōu)先戰(zhàn)略變得無遠(yuǎn)弗屆——

隨著顧客從消費(fèi)者延伸到商家和軟件開發(fā)者，亞馬遜也經(jīng)歷了種下倉儲(chǔ)物流和云計(jì)算的種子，發(fā)展為大樹的過程。在此過程中，創(chuàng)新和數(shù)據(jù)化運(yùn)營，指引著亞馬遜做對(duì)的事情，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)邏輯保持著正確的輸入，持之以恒地提升顧客的體驗(yàn)。

如今，亞馬遜已經(jīng)售出超過3.54億件商品，Alexa人工智能已經(jīng)超越谷歌，占據(jù)市場(chǎng)70%的份額。在成立23年之后，這個(gè)公司正進(jìn)入鼎盛時(shí)期。

當(dāng)貝佐斯更多地了解新行業(yè)，更多地了解顧客需求后，也在做許多新的事情。從而亞馬遜不再僅僅是零售商、云計(jì)算解決方案提供商，或是消費(fèi)級(jí)人工智能公司和物流公司……

毫無疑問，自由現(xiàn)金流模式的被認(rèn)可，成就了貝佐斯的擴(kuò)張優(yōu)先。亞馬遜正在以加速、創(chuàng)新的方式繼續(xù)投資高增長(zhǎng)領(lǐng)域，并以犧牲盈利為代價(jià)。盡管在擴(kuò)張和進(jìn)入新領(lǐng)域失敗無數(shù)，他有足夠的資本去試錯(cuò)和迭代。因此他也有了其他零售商、科技公司無法匹敵的競(jìng)爭(zhēng)能力。

在面對(duì)大型零售商時(shí)，亞馬遜是公認(rèn)的定時(shí)炸彈。而在面對(duì)科技、銀行和醫(yī)療等行業(yè)時(shí)，亞馬遜也越來越多地表現(xiàn)出這樣的特質(zhì)。

貝佐斯每年致股東的信，都會(huì)附上1997年的第一封信。因?yàn)樗胍腥硕贾?jǐn)記，亞馬遜是一家只關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的公司。同時(shí)，他也想要所有人都謹(jǐn)記，他還是20多年前的那個(gè)貝佐斯，他有一個(gè)夢(mèng)想，要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)“萬有商店”。

注意，這是一家技術(shù)型公司

在美國鳳凰城，亞馬遜的PHX3號(hào)小件商品倉庫里，工人們都在專注地按照流程操作每一個(gè)訂單。這座大約6萬平方米的倉庫里，傳送帶超過9.6千米長(zhǎng)，每天能夠發(fā)送數(shù)十萬訂單。在某個(gè)節(jié)日期間，這座倉庫的峰值是向世界各地發(fā)送了900萬份訂單。

要支撐如此大的數(shù)據(jù)，也就決定了亞馬遜必須是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司。

因此，在亞馬遜，對(duì)于每一件入庫的商品，倉庫的工人們都將其就近隨機(jī)地?cái)[放在貨架上，他們會(huì)用手持設(shè)備先掃一下進(jìn)入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記住貨物的位置。有可能幾本書和玩具放在一起，一張毛巾塞在杯子里，以盡可能節(jié)省倉儲(chǔ)空間。接到訂單后，亞馬遜的工作人員們會(huì)先掃描訂單，根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜全球的任何一個(gè)倉庫，都采用自主研發(fā)的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，每個(gè)角落都布滿無線信號(hào)。工作人員僅僅是系統(tǒng)的執(zhí)行者而不是操作者。比如在包裝的作業(yè)地點(diǎn)，工人只需拿起商品對(duì)著掃描槍一掃，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，而這位工人只需從面前的兩三種包裝盒里抽出系統(tǒng)建議的包裝盒即可。

亞馬遜的數(shù)據(jù)化運(yùn)營無處不在。貝佐斯想用數(shù)據(jù)分析改善顧客體驗(yàn)和成本結(jié)構(gòu)，使之能以規(guī)?；姆绞浇档统杀荆瑥亩鵀轭櫩吞峁┑蛢r(jià)。

比如在設(shè)立新的運(yùn)營中心時(shí)，貝佐斯會(huì)用歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有的配送網(wǎng)絡(luò)、預(yù)期的商品品類結(jié)構(gòu)、包括商品的尺寸和重量等指標(biāo)來建立數(shù)學(xué)模型，測(cè)算旺季的訂單峰值。從而計(jì)算出運(yùn)營中心的容量，決定到底是需要針對(duì)小件物品還是大件單獨(dú)運(yùn)輸物品的設(shè)施。

由于亞馬遜是從用戶需求出發(fā)去倒推業(yè)務(wù)發(fā)展策略，因此獲取用戶需求的渠道就變得尤為重要，這意味著要獲取正確的數(shù)據(jù)。對(duì)于每個(gè)業(yè)務(wù)部門來說，都有龐大的數(shù)據(jù)庫來支持。

比如在無線產(chǎn)品部門，工作人員每天會(huì)看數(shù)據(jù)庫里收集的用戶需求和想法，每個(gè)月會(huì)收到用戶數(shù)以萬計(jì)的郵件，工作人員會(huì)通過郵件方式和客戶對(duì)話。

對(duì)于收集上來的用戶需求，亞馬遜并不是每一條都去實(shí)現(xiàn)，而是會(huì)認(rèn)真評(píng)估自己能提供什么樣的服務(wù)，是不是能很好地解決用戶的需求，根據(jù)自己的能力來排用戶需求實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先次序。

從需求的收集到需求的實(shí)現(xiàn)，數(shù)據(jù)化運(yùn)營貫穿了亞馬遜業(yè)務(wù)的始終。“數(shù)據(jù)會(huì)告訴我們是對(duì)是錯(cuò)。”貝佐斯曾經(jīng)說。正是這樣的方法論，讓亞馬遜這家總是創(chuàng)新的企業(yè)，在探險(xiǎn)中總能找到正確的路徑。

在亞馬遜，技術(shù)團(tuán)隊(duì)是根據(jù)顧客——消費(fèi)者、商家和開發(fā)者這三類用戶的需求，反向倒推如何用技術(shù)去實(shí)現(xiàn)這些需求的。“開發(fā)一項(xiàng)技術(shù)永遠(yuǎn)不要為開發(fā)而開發(fā)，而是要為顧客去開發(fā)。”

為了保證開放的API會(huì)適合于用戶，亞馬遜會(huì)挑選一兩家公司，或者幾個(gè)工程師進(jìn)行前期測(cè)試。而為了保證反應(yīng)的靈活性，無論是技術(shù)團(tuán)隊(duì)還是其他團(tuán)隊(duì)，大約是8~10個(gè)人一組，當(dāng)客戶反饋進(jìn)來后，亞馬遜會(huì)將它快速分配到不同的團(tuán)隊(duì)，由于公司結(jié)構(gòu)比較扁平，因此和客戶相關(guān)的信息就能很快流向正確的團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。

正是亞馬遜強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，讓其在2006年推出AWS服務(wù)(大數(shù)據(jù)、云計(jì)算服務(wù)和云解決方案)時(shí)，當(dāng)年就提供了10種不同的存儲(chǔ)服務(wù)，建立了社區(qū)，吸引了24萬以上的開發(fā)者用戶注冊(cè)。

技術(shù)支撐下的亞馬遜，在人工智能、云計(jì)算等方面的崛起和超越，已經(jīng)重新定義了它自己。以至于科技巨頭谷歌，公開承認(rèn)自己最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是亞馬遜。

失敗者貝佐斯

放肆的大笑聲總是隨時(shí)隨地伴隨著貝佐斯，但是沒人會(huì)想到，有一天它會(huì)出現(xiàn)在奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮上。

2017年2月26日，第89屆奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮如約而至，亞馬遜成為當(dāng)晚最大贏家。貝佐斯帶領(lǐng)他的流媒體影業(yè)部門，從杜比影院領(lǐng)走了三項(xiàng)大獎(jiǎng)?！逗＿叺穆鼜厮固亍樊?dāng)屬最大功臣，其拿下了最佳男主角和6項(xiàng)提名。

電影的主人翁李潦倒半生，曾因?yàn)檫^失致使兩個(gè)女兒葬身火海，妻子也因此離開了他。一年前，貝佐斯看到了這部“年度最喪”電影的樣片，被失敗者的內(nèi)心戲觸動(dòng)后，他拍板買下電影的發(fā)行權(quán)。

習(xí)慣被贊美聲圍繞的貝佐斯，很少在外人面前提及失敗。即便媒體追問，他也會(huì)一如既往地用哲學(xué)家的口味說：“如果你認(rèn)為xx是一個(gè)大錯(cuò)，那么我們目前在開發(fā)‘更大的錯(cuò)誤。”

畢竟亞馬遜的業(yè)務(wù)太廣泛，溝溝坎坎總是要踩一些的。但是對(duì)于貝佐斯而言，有些失敗或許是真的痛。

盡管有電子閱讀器kindle這樣的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品兜底，但是亞馬遜在手機(jī)產(chǎn)品上的缺位，是貝佐斯當(dāng)下最大的遺憾之一。

2014年底，亞馬遜 Lab126 工作室同時(shí)發(fā)布了智能手機(jī)Fire Phone，以及智能音箱Echo。在3年多之后，F(xiàn)ire Phone讓亞馬遜損失數(shù)億美元并以失敗收?qǐng)?，而Echo卻在內(nèi)部不看好的情況下，受到了消費(fèi)者追捧。

有人說Fire Phone的失敗源于較高的定價(jià)，這與亞馬遜一貫的性價(jià)比路線不符;也有人說，這是一位泯然眾人的產(chǎn)品。而Lab126 工作的一位設(shè)計(jì)師則在事后將矛頭指向了貝佐斯：

在硬件和軟件研發(fā)上，他的過分介入，讓團(tuán)體和市場(chǎng)脫節(jié)了。

“貝索斯控制著每一個(gè)關(guān)鍵的決策，這讓團(tuán)隊(duì)成員開始懷疑自己的決定。”“基本上我們不是在為顧客設(shè)計(jì)手機(jī)——我們是為貝佐斯設(shè)計(jì)手機(jī)。”

——這就是貝佐斯一貫的工作風(fēng)格。在投資界一直流傳著這么一句話，說投資亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個(gè)人，這既是對(duì)他的贊譽(yù)，也透露了對(duì)亞馬遜的憂慮。

面對(duì)失敗，貝佐斯表面上說要“耐心實(shí)驗(yàn)”。但這時(shí)的他，往往不是重裝上陣，而是改換賽道。

Fire Phone項(xiàng)目失敗后，貝佐斯直接解雇了數(shù)十名從事手機(jī)開發(fā)的員工，而不是讓他們Fire Phone 1、Fire Phone 1地改進(jìn)下去。

在亞馬遜發(fā)展的23年時(shí)間里，這樣的情況時(shí)常發(fā)生。

今天的亞馬遜在投資、并購交易方面以保守著稱，原因可以追溯到2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間。那時(shí)的貝佐斯還是激進(jìn)的，他先后投資或并購了生鮮食品配送服務(wù)HomeGrocer、醫(yī)藥電商drugstore等十余家公司。但是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，徹底澆涼了他的激情。

在中國B2C市場(chǎng)受挫時(shí)，貝佐斯同樣沒有表現(xiàn)出越挫越勇的斗志。面對(duì)京東、阿里、唯品會(huì)等本土電商的圍剿，亞馬遜中國的份額只剩不足1%。此時(shí)的貝佐斯沒有試圖力挽狂瀾，而是把注意力放在了另一個(gè)新興市場(chǎng)——印度。

當(dāng)他對(duì)印度亞馬遜員工喊出“不要擔(dān)心成本，只要成功就行”的口號(hào)時(shí)，中國亞馬遜的員工不知作何感想。

貝佐斯常說，如果不能快速搞定失敗，那么企業(yè)最終的結(jié)果，必然將會(huì)是一塌糊涂。而他搞定失敗的方式，就是不戀戰(zhàn)。

就像《海邊的曼徹斯特》那樣，故事的結(jié)尾男主角李沒能打破內(nèi)心的魔咒，最終選擇離開了家鄉(xiāng)。對(duì)于業(yè)務(wù)線極為多元的亞馬遜來說，把精力放在下一個(gè)機(jī)會(huì)上，也算是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的選擇。

效率第一，沒有其他

仿佛一個(gè)矛盾的綜合體，你很難洞悉什么是他真實(shí)的想法，什么是基于現(xiàn)實(shí)的選擇。

貝佐斯經(jīng)常被人拿來調(diào)侃是他的一則座右銘：善良比聰明更重要。它來自貝佐斯十歲時(shí)，和祖父母出門旅行時(shí)發(fā)生的故事。在對(duì)母校普林斯頓大學(xué)畢業(yè)生的一次演講中，他講述了這個(gè)故事：

在那次旅行中，貝佐斯坐在車后座，祖母坐在他旁邊吸著煙。他討厭煙味，于是他想到了曾經(jīng)看過的一個(gè)廣告說，每吸一口香煙會(huì)減少兩分鐘壽命。于是，他估算了祖母每天要吸幾支香煙，每支香煙要吸幾口等，然后洋洋得意地給出了一組“科學(xué)”的數(shù)據(jù)：“每吸兩分鐘的煙，你就少活九年!”

貝佐斯原本期待著他的小聰明和算術(shù)技巧能贏得掌聲，但他的祖母卻哭泣了起來。祖父在旁邊語重心長(zhǎng)地告訴他：“有一天你會(huì)明白，善良比聰明更難。”

貝佐斯在演講時(shí)經(jīng)常拿祖父的這句話來體現(xiàn)自己的人生信條，但是實(shí)際上他從沒有放棄自己的聰明和由此相伴的刻薄。這一點(diǎn)，亞馬遜的員工最為感同身受。

在全世界的科技公司中，亞馬遜以驚人的效率和苛刻的管理著稱。為了追求極致的效率，貝佐斯不僅試圖量化員工方方面面的工作，甚至還會(huì)采用人盯人戰(zhàn)術(shù)：

每個(gè)員工都可以使用在線“反饋工具” Anytime Feedback Tool，來批評(píng)或評(píng)價(jià)他們的同事。反饋會(huì)報(bào)往上級(jí)管理層，并且用于每周或每月的績(jī)效考核?？己俗畈畹膯T工隨時(shí)面臨被開除的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，亞馬遜并不是一個(gè)有凝聚力的企業(yè)。在亞馬遜內(nèi)部，高級(jí)別的員工幾乎全部都從對(duì)抗的環(huán)境中成長(zhǎng)起來，他們經(jīng)常會(huì)與別的員工產(chǎn)生沖突。因?yàn)樨愖羲狗浅Ｍ春匏^“社會(huì)凝聚力”，在他看來只有平庸的人才會(huì)尋求共識(shí)，而亞馬遜的管理原則就是培養(yǎng)沖突。

事實(shí)上，貝佐斯自己就是一個(gè)狂暴的領(lǐng)導(dǎo)者。面對(duì)不同意見，他甚至?xí)|(zhì)問員工：“難道要我親自過來，向你證明我是公司CEO，你才能停止向我挑戰(zhàn)嗎?”

亞馬遜還奉行節(jié)約的管理原則，員工的福利很低。除了著名的門板辦公桌外，亞馬遜的辦公室里沒有免費(fèi)自助餐或者免費(fèi)零食，在餐廳吃飯沒有補(bǔ)助，員工在公司停車也要交停車費(fèi)。

在亞馬遜的員工之間還有個(gè)自嘲的笑話：“當(dāng)我們談?wù)摴ぷ魃钇胶獾臅r(shí)候，工作永遠(yuǎn)排在第一，生活則是第二，而找到其中的平衡排第三。”但是讓員工們感到不滿的是，貝佐斯自己每天卻堅(jiān)持睡至少8個(gè)小時(shí)，并且把早上的時(shí)間都留給了家人。

正因如此，2014年在德國柏林舉辦的第三屆國際工會(huì)聯(lián)盟上，貝佐斯“成功”當(dāng)選為全球最差老板。

當(dāng)然在亞馬遜工作，員工也并非沒有收獲。其中一個(gè)好處就是跳槽時(shí)會(huì)成為行業(yè)的香餑餑?，F(xiàn)在Google、微軟等公司都在亞馬遜總部所在地西雅圖建立了辦公室，他們很喜歡招前亞馬遜員工，因?yàn)樗麄兌加泻軓?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

但一些獵頭也給出了提醒，在招聘前亞馬遜員工的時(shí)候，其他公司需要謹(jǐn)慎一些，因?yàn)檫@些人競(jìng)爭(zhēng)性過強(qiáng)，會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的合作。

貝佐斯并不否認(rèn)這個(gè)鐵腕、刻薄的標(biāo)簽，在他看來：“熱愛競(jìng)爭(zhēng)的人可能會(huì)選擇并熱愛某一種文化，而喜歡探索和發(fā)明的人可能會(huì)選擇另一種文化。世界上有許多獨(dú)特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們不會(huì)說，我們的企業(yè)文化一定是正確的，但它只屬于我們。”

客觀的說，亞馬遜憑借平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，從來不缺少全球頂尖人才的加盟。但它也是美國大公司中員工流轉(zhuǎn)率最高的公司之一。“效率第一，沒有其他”，這是貝佐斯的管理哲學(xué)，簡(jiǎn)單、粗暴。

亞馬遜之問

“有這么多需要?jiǎng)?chuàng)造的東西，有這么多新生事物發(fā)生。人們不知道互聯(lián)網(wǎng)會(huì)發(fā)展到何種程度，這就是‘廠區(qū)一日游’的意義所在。——杰夫·貝佐斯”

在西雅圖北部亞馬遜廠區(qū)里，游客們會(huì)在電梯口附近看到這樣一則牌匾，上面用醒目的白字提醒來訪者，他們已經(jīng)進(jìn)入了“國王”貝佐斯的地盤，或者說進(jìn)入了他的話語體系。

事實(shí)上，當(dāng)人們還在為貝佐斯今天的所作所為爭(zhēng)論不休的時(shí)候，他的思緒早就飛向了未來。

當(dāng)然我們很難真正從“廠區(qū)一日游”中獲取關(guān)于亞馬遜未來的細(xì)致圖景。因?yàn)檫@家公司戰(zhàn)略的透明度遠(yuǎn)低于同行——關(guān)于亞馬遜的近期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)或遠(yuǎn)期戰(zhàn)略愿景，貝佐斯都鮮有公布。

但是有一些外界普遍能想到的問題，“廠區(qū)一日游”還是能夠給出較為準(zhǔn)確的答案：

比如亞馬遜會(huì)最終拋棄供應(yīng)商嗎?答案是肯定的。3D打印機(jī)及耗材類產(chǎn)品已經(jīng)成為倉庫里的緊俏貨。

貝佐斯總癡迷于那些破壞性的革命，早在2013年，他就開設(shè)了一個(gè)售賣3D打印機(jī)及耗材的商店。這項(xiàng)技術(shù)完全符合亞馬遜的低價(jià)主義路線，因?yàn)樗軌蜻M(jìn)一步消除供應(yīng)鏈的成本，而貝佐斯的實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)在做相關(guān)的商業(yè)化研究。

又比如亞馬遜會(huì)成為全球反壟斷斗爭(zhēng)的對(duì)象嗎?答案也是肯定的。

亞馬遜每年都在拓展它的倉庫面積。它在某些市場(chǎng)正在扮演壟斷者的角色，從書籍到電子出版物，它加速了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的滅亡。未來一定會(huì)有更多領(lǐng)域被亞馬遜吞噬，某種程度上說，連貝佐斯也無法控制這一進(jìn)程。

不過，這些都不是基于貝佐斯的視角提出的問題。因?yàn)樗f過，亞馬遜才剛剛起步而已，過去以及現(xiàn)在他所做的都是在建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施和積累資本。

2018年2月20日，貝佐斯在社交網(wǎng)絡(luò)中透露，他正在得克薩斯州西部山中建設(shè)一座巨大的價(jià)值4200萬美元“萬年鐘”。這臺(tái)萬年鐘的秒針每年走一格，代表世紀(jì)的指針每100年走一格，而一個(gè)報(bào)時(shí)工具每千年會(huì)報(bào)時(shí)一次。

貝佐斯希望通過這種方式，提醒人們關(guān)注未來以及人類當(dāng)前活動(dòng)對(duì)后代的影響。在這方面，他絕對(duì)是慷慨的。

幾天過后，他又在美國加州沙漠中發(fā)起了一場(chǎng)名為“火星”的會(huì)議。約200名嘉賓受到了邀請(qǐng)，包括兩名宇航員、至少一名諾貝爾獎(jiǎng)得主、前美國國防部高級(jí)研究計(jì)劃負(fù)責(zé)人、英特爾首席執(zhí)行官布萊恩·科扎尼奇、著名科技KOL亞當(dāng)·薩維奇等。

這些全球最有影響力的人物，圍在貝佐斯旁邊認(rèn)真地談?wù)撝卮笞h題：引力波、脈沖星、幫助聾人以全新方式感知世界的工具、機(jī)器人抓取前沿技術(shù)、超高效3D打印火箭引擎、最新的生物病毒等。

就在會(huì)議舉辦之時(shí)，貝佐斯還宣布他名下的“藍(lán)色起源”航天公司，即將在今年正式推出商業(yè)化太空旅行服務(wù)。

所以，就像我們很難概括今天的亞馬遜一樣，未來的亞馬遜同樣充滿無限可能。重要的是，貝佐斯做好了長(zhǎng)跑的準(zhǔn)備。他不關(guān)心沿途的風(fēng)景，因?yàn)槟鞘怯^眾逗留的地方，他只需要知道這是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，此刻絕對(duì)不是終點(diǎn)。

正如過去21年一樣，貝佐斯在剛剛發(fā)布的《致股東的信》里附上了最初寫于1997年的那封信，時(shí)間依然是第1日(Day1)——永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)的第一天。

編 輯:彭 靖liqing326@163.com