文/本刊記者 梁玉龍 孫鋒

雖然管理著(zhù)世界上最大的公司之一，貝佐斯很少會(huì )在清早出現在辦公區。那個(gè)時(shí)段，他通常會(huì )和妻子散步，或者送小孩上學(xué)。

這天是個(gè)例外。亞馬遜位于美國西雅圖總部、剛剛竣工的新綜合體The Spheres，迎來(lái)媒體開(kāi)放日，貝佐斯早早出現在了現場(chǎng)。這個(gè)由3個(gè)巨大玻璃球體組成，內部如熱帶雨林一般的建筑，即將在第二天面向公眾開(kāi)放。

“啊哈哈哈……”貝佐斯那標志性的大笑聲，借助球形弧頂的折射，在整個(gè)建筑物里回蕩起來(lái)。

在亞馬遜內部，貝佐斯是一個(gè)如獨裁者般的存在。這一點(diǎn)從他堅持多年的持股比例就可見(jiàn)一斑。在硅谷,創(chuàng )始人持股比例通常都不會(huì )太高。比如蓋茨在微軟持股不到4%，喬布斯生前在蘋(píng)果僅持股1%左右。但是貝佐斯卻擁有亞馬遜18%的股份。

不過(guò)，放眼全球商界，貝佐斯擁躉無(wú)數。人們現在已經(jīng)習慣用“偉大”去形容他所締造的亞馬遜王國。盡管在成立至今的23年時(shí)間里，他不時(shí)被華爾街看衰。

所以，這是一個(gè)游走在商業(yè)規則之外的獨行者的故事：

貝佐斯出身華爾街，卻打破了華爾街對一家上市公司的定義;他被世界工會(huì )組織評為“全球最差老板”，但對消費者卻表現出無(wú)限的理解與親近;他是全球商業(yè)和科技革命的推手之一，卻因為壓榨經(jīng)銷(xiāo)商，被某些合作伙伴視作商業(yè)黑洞……

傳奇的故事始于1995年7月16日，貝佐斯用30萬(wàn)美元啟動(dòng)資金，在租來(lái)的車(chē)庫中創(chuàng )建了全美第一家網(wǎng)絡(luò )零售公司——Amazon.com。

他用全世界最大的一條河流來(lái)命名自己的公司，希望有朝一日它也能成為孕育萬(wàn)物的“亞馬遜”。如今，他的目標正在實(shí)現，“河流”匯聚成為無(wú)遠弗屆的“大海”。

誠如一位中國人說(shuō)，我們沒(méi)有辦法學(xué)習貝佐斯的創(chuàng )業(yè)故事，因為那個(gè)時(shí)空沒(méi)有了，但他的思維方式可以打開(kāi)我們的邊界。比如今日頭條CEO張一鳴堅持追求延遲滿(mǎn)足感，美團CEO王興正在實(shí)踐的無(wú)邊界，都與貝佐斯有所共鳴。

從他和亞馬遜身上，我們能看到很多中國企業(yè)的影子。因為那里就是光照射來(lái)的地方。

起點(diǎn)與終點(diǎn)

美國西雅圖一直以陰郁的天氣著(zhù)稱(chēng)，就像是被南美洲亞馬遜熱帶雨林遮掩下的一座城市。

而亞馬遜公司在這里卻顯得非常低調。在“三個(gè)球”建成之前，坐落在聯(lián)合湖以南的12座總部辦公樓群的外面，你甚至都看不到它的Logo。在這座城市里，有微軟這樣的科技巨頭，有全球最大的在線(xiàn)旅游公司Expedia。他們的霓虹燈牌，在西雅圖的夜空格外閃耀。

長(cháng)久以來(lái)，貝佐斯的會(huì )議室就在其中一棟辦公樓的8層。6個(gè)門(mén)板拼成了長(cháng)方形的會(huì )議桌子。這個(gè)“吝嗇”的做派，他從車(chē)庫創(chuàng )業(yè)到現在，已經(jīng)保持了20多年。

從某種角度講，亞馬遜和貝佐斯，已經(jīng)成了西雅圖的標志。特別是它連續多年雄霸全球世界500強前10名，市值突破了6000億美元大關(guān)，在全球擁有50多萬(wàn)名員工。它的掌門(mén)人貝佐斯，也以千億美元的身價(jià)，在2017年終結了比爾·蓋茨的24連冠，成為新的全球首富。

從貝佐斯把亞馬遜定義為“萬(wàn)物商店”開(kāi)始，貝佐斯的每一步創(chuàng )新都令人矚目。但貝佐斯從不承認亞馬遜是一個(gè)電子商務(wù)公司。他總是高聲向世界宣布，亞馬遜要做全球最以客戶(hù)為中心的企業(yè)。同時(shí)，還伴有他那標志性的爆發(fā)式大笑。

簡(jiǎn)言之，他要做一個(gè)“顧客公司”。

亞馬遜早期，貝佐斯想到實(shí)體書(shū)店對書(shū)籍的歸類(lèi)和推薦不甚友好，于是決定為每個(gè)顧客制定個(gè)性化頁(yè)面。程序員格雷格·林登接過(guò)了這個(gè)任務(wù)，并在兩周時(shí)間開(kāi)發(fā)了測試版，把具有相同購買(mǎi)記錄的顧客集中到一起，然后列出每一組感興趣的書(shū)單。項目一經(jīng)上線(xiàn)，立即引起銷(xiāo)售額的暴漲。同時(shí)，亞馬遜也可以向顧客推薦他們沒(méi)找到的新書(shū)。

后來(lái)，貝佐斯的一本傳記描繪說(shuō)，他敲響了林登的辦公室門(mén)，一向孤傲的他，趴在地上說(shuō)：“我甘愿向你俯首稱(chēng)臣”。

事實(shí)上，貝佐斯讓亞馬遜做的每項技術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)，都要基于顧客視角。以至于，即使對公司的財務(wù)狀況及當地稅收狀況造成惡劣影響，他也要用吸引眼球的手段來(lái)取悅顧客，提供類(lèi)似免費送貨和免除消費稅這樣的服務(wù)。

比如，亞馬遜推出了一項提醒服務(wù)，這個(gè)服務(wù)專(zhuān)門(mén)在用戶(hù)購買(mǎi)時(shí)，提醒顧客，一段時(shí)間內在亞馬遜是否買(mǎi)過(guò)相同的東西，以免造成顧客重復購買(mǎi)。盡管這項業(yè)務(wù)有損亞馬遜銷(xiāo)售量，并得到了股東和高管們的大量反對，但貝佐斯卻“一意孤行”。

貝佐斯有一個(gè)著(zhù)名的“飛輪理論”。他說(shuō)，在亞馬遜當顧客體驗更好的時(shí)候，流量自然會(huì )增加，更多的流量會(huì )吸引賣(mài)家來(lái)網(wǎng)上賣(mài)東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一步提升客戶(hù)體驗。隨著(zhù)飛輪的不斷成長(cháng)，亞馬遜的運營(yíng)成本會(huì )被分攤，成本結構將會(huì )更加合理，可以將省下來(lái)的錢(qián)返還給消費者，以形成低價(jià)，這也是提升客戶(hù)體驗的一個(gè)重要因素。

亞馬遜著(zhù)名的Prime付費會(huì )員業(yè)務(wù)就是這樣，付費會(huì )員每月度或年度付費，就能更低的價(jià)格換取網(wǎng)上快速下單、音樂(lè )或視頻串流以及免費在線(xiàn)圖片存儲。顧客們被優(yōu)惠政策吸引，潛在消費力被激發(fā)，對平臺而言用戶(hù)基數增加了，消費數據積累、發(fā)酵，效率得以提升，顧客會(huì )得到更多物美價(jià)廉的商品。

即，在亞馬遜，從不關(guān)注對手做了什么，只需要用豐富的選擇、便利和低價(jià)取悅顧客。所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)都是用戶(hù)體驗，終點(diǎn)必須又回到用戶(hù)體驗上。最新的數據顯示，全球亞馬遜Prime付費會(huì )員超過(guò)了1億。

去你的華爾街

2018年4月，貝佐斯如約公布了他被譽(yù)為“電商圣經(jīng)”的《致股東的信》。信中他一如既往地提到了亞馬遜長(cháng)期價(jià)值觀(guān)。從1997年上市至今，貝佐斯每年都會(huì )寫(xiě)這樣一封信，但是幾乎從不提及亞馬遜的業(yè)績(jì)和利潤。

這是一個(gè)奇葩和奇跡。因為在華爾街，每個(gè)季度企業(yè)都要給股東發(fā)報表，每個(gè)季度的支出和利潤都必須要增加，增加的比例要超越分析師預測你增加的比例。沒(méi)有利潤也就等于失去了整個(gè)華爾街。

20多年間，亞馬遜利潤率幾乎為0。但它又是華爾街瘋狂追蹤的“妖股”，其每股股價(jià)從1.71美元，漲到了如今的接近1000美元，投資收益超過(guò)50 000%。

貝佐斯無(wú)疑是游走在華爾街規則之外的異類(lèi)。巴菲特和芒格稱(chēng)他“完全是另外一種“生物”。

2000年亞馬遜陷入史上最黑暗時(shí)期?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅，作為在線(xiàn)零售平臺的亞馬遜也難逃厄運，股價(jià)下跌80%。貝佐斯在致股東的信的開(kāi)頭就叫起來(lái)“哎喲，這是資本市場(chǎng)殘酷的一年。”也就是這一年，他在信里引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句著(zhù)名的話(huà)：“從短期看，股市是投票機器，但從長(cháng)遠看，股市是稱(chēng)重機。”

自由現金流成了他的主要武器，用來(lái)對抗那些華爾街大亨們，以利潤衡量企業(yè)價(jià)值的萬(wàn)年不變指標。

貝佐斯說(shuō)，財務(wù)報表上的數字利潤不是公司的核心能力，一個(gè)公司的核心能力是自由現金流，即一個(gè)企業(yè)在滿(mǎn)足了運營(yíng)成本和維護性資本開(kāi)支之后，可以自由分配的錢(qián)。“你有多少錢(qián)能夠支付到對未來(lái)的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的最核心指標。”

所以，從某種意義上說(shuō)，貝佐斯心中的亞馬遜，最終目的不是盈利，而是更好地利用資本，最大化自由現金流。利潤只是自由現金流的一種形式而已。

這個(gè)站在整條華爾街對立面的觀(guān)點(diǎn)，成了亞馬遜商業(yè)模式和快速擴張的核心。

亞馬遜前高級副總裁迭戈說(shuō)：“2000年以前，很多人都批評貝佐斯，因為亞馬遜公司一直不賺錢(qián)，他投了大量資金建立運營(yíng)中心，而當時(shí)的運營(yíng)規模遠遠超出了我們實(shí)際的客戶(hù)需求。”后來(lái)的事實(shí)證明了，建立倉儲物流運營(yíng)中心，極大地提升了客戶(hù)體驗，從長(cháng)期而言，貝索斯的投資是成功的。

在亞馬遜成立的第3年，貝佐斯就開(kāi)啟了進(jìn)軍海外市場(chǎng)的大門(mén)。當年，他借助資本之手，進(jìn)入其覬覦已久的海外市場(chǎng)英國和德國——斥資0.55億美元收購電影數據庫網(wǎng)站(IMDB)及英國書(shū)頁(yè)(Bookpage)、德國電信書(shū)籍(Telebook)兩家當地的網(wǎng)上書(shū)店。雖然此次收購對亞馬遜來(lái)說(shuō)是一筆不小的開(kāi)銷(xiāo)，但它為亞馬遜未來(lái)出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

在貝佐斯20多年的決策中，我們經(jīng)?？吹剿诶麧櫤妥杂涩F金流之間的選擇——當利潤和自由現金流相悖的時(shí)候，他完全不顧忌財務(wù)報表上的利潤，而是把它投入到關(guān)乎未來(lái)的產(chǎn)業(yè)。即Prime、FBA、倉儲貨運、AWS云等重大基礎設施建設，并最終在這些業(yè)務(wù)成為風(fēng)口之前，提前介入，徹底甩開(kāi)行業(yè)第二名，形成長(cháng)期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計算業(yè)務(wù)年資本投入從 1.5 億美元增長(cháng)到15億美元，年復合增長(cháng)率超過(guò)200%。在IBM、微軟等云計算服務(wù)巨頭的陰影下，華爾街絕大部分投資人并不看好貝佐斯的這項投資。但他硬是憑著(zhù)“燒錢(qián)戰略”讓亞馬遜AWS云服務(wù)脫穎而出成為全球第一，2017年營(yíng)收超過(guò)200億美元。

面對華爾街經(jīng)驗主義的挑釁，貝佐斯總有“預知未來(lái)”的能力去擊碎所有的質(zhì)疑。

亞馬遜上市一個(gè)月時(shí)，貝佐斯受凱鵬華盈、德意志銀行等投資人之約，參加在墨西哥的游艇狂歡節。晚上他們在海灘上享用完了大餐后，投資人們穿著(zhù)帶有海盜標志的衣服出現。深夜時(shí)分，暴風(fēng)開(kāi)始席卷沙灘，海面上波濤欺負，一股偏離方向的浪頭拍上堤岸，這些銀行家們紛紛跑進(jìn)帳篷。貝佐斯站在堤岸上，目睹了這一切，放聲大笑。

巨無(wú)霸的邊界

“我們種下了一粒種子，可能不知道它會(huì )成為一棵什么樣的樹(shù)，但是我知道它將來(lái)一定會(huì )成為一棵大樹(shù)。”對于每一項新的業(yè)務(wù)，貝索斯都把它比喻為小種子。

亞馬遜創(chuàng )立之初，只是一個(gè)去各大書(shū)商那里去淘書(shū)，然后掛到網(wǎng)站上等顧客下單，然后郵寄的小公司。這讓貝索斯開(kāi)始反思：在互聯(lián)網(wǎng)上，中小規模和單一品類(lèi)的B2C公司要獲得成功異常艱難。和實(shí)體零售業(yè)態(tài)相比，在線(xiàn)零售的特點(diǎn)是固定成本高、可變成本低，因此擴充品類(lèi)和規?；\營(yíng)，是攤薄在線(xiàn)零售企業(yè)固定成本的有效途徑。也正是因為固定成本高的特點(diǎn)，在沒(méi)有充足資本投入的情況下，中等規模的公司很難成功。

在互聯(lián)網(wǎng)上，“圈地”是有效的策略。“公司越大，就越能從批發(fā)商那里拿到低價(jià)貨物，渠道能力會(huì )更強。公司成長(cháng)越快，就能進(jìn)軍更多領(lǐng)域、保持領(lǐng)先地位，從而為顧客提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”拿到第一筆投資后，貝佐斯立即為亞馬遜確立了一個(gè)戰略——“Get big first(擴張優(yōu)先)”。

到如今，瘋狂的擴張優(yōu)先戰略，已經(jīng)讓亞馬遜的邊界已經(jīng)非常模糊。

在基礎的電商業(yè)務(wù)上，貝佐斯對于全球范圍的品類(lèi)擴張，通常會(huì )采用先推廣運營(yíng)成熟的品類(lèi)的法則。比如，在各個(gè)國家的擴張中，亞馬遜會(huì )先推出鞋的業(yè)務(wù)，然后再推出服裝，因為在美國，亞馬遜收購了Zappos和Endless等賣(mài)鞋的企業(yè)，積累了很多賣(mài)鞋的經(jīng)驗。

而在亞馬遜20多年的擴張中，總能找到中國電商企業(yè)們，亦步亦趨的影子。

比如，2000年后，亞馬遜的自營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足顧客的需求增長(cháng)速度，貝佐斯開(kāi)始邀請第三方平臺開(kāi)店。當時(shí)業(yè)界都認為第三方商家的商品和亞馬遜自己的零售商品放在一起銷(xiāo)售會(huì )有風(fēng)險，或許會(huì )蠶食他們自己的零售業(yè)務(wù)。有人甚至指出第三方商家開(kāi)店，會(huì )讓亞馬遜的庫存預測變得困難。

不過(guò)貝索斯說(shuō)，第三方商家如果提供優(yōu)惠的價(jià)格或者符合市場(chǎng)需求的商品，顧客就會(huì )接受，這對亞馬遜自己的商品品類(lèi)擴充非常有益。在隨后的發(fā)展中，那些沒(méi)有B2C倉儲物流經(jīng)驗的第三方商家也將后端的物流外包給亞馬遜管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，這也有效地攤薄了亞馬遜的倉儲物流中心的成本。

現在，第三方平臺已經(jīng)成為亞馬遜一個(gè)重要的業(yè)務(wù)。截止目前，全球大約有超過(guò)200萬(wàn)活躍賣(mài)家，他們在亞馬遜網(wǎng)站上的商品銷(xiāo)售占其總銷(xiāo)售額的30%以上。而采用FBA業(yè)務(wù)的賣(mài)家在亞馬遜的倉儲物流中心預備了超過(guò)100萬(wàn)件商品。

無(wú)論是京東、當當，還是阿里，他們的產(chǎn)品擴張戰略，無(wú)一不是遵循了類(lèi)似亞馬遜的邏輯。

貝佐斯關(guān)注消費者的購物體驗，永遠勝過(guò)企業(yè)利潤。而也正是對顧客購物體驗的關(guān)注，讓貝佐斯擴張優(yōu)先戰略變得無(wú)遠弗屆——

隨著(zhù)顧客從消費者延伸到商家和軟件開(kāi)發(fā)者，亞馬遜也經(jīng)歷了種下倉儲物流和云計算的種子，發(fā)展為大樹(shù)的過(guò)程。在此過(guò)程中，創(chuàng )新和數據化運營(yíng)，指引著(zhù)亞馬遜做對的事情，以嚴謹的商業(yè)邏輯保持著(zhù)正確的輸入，持之以恒地提升顧客的體驗。

如今，亞馬遜已經(jīng)售出超過(guò)3.54億件商品，Alexa人工智能已經(jīng)超越谷歌，占據市場(chǎng)70%的份額。在成立23年之后，這個(gè)公司正進(jìn)入鼎盛時(shí)期。

當貝佐斯更多地了解新行業(yè)，更多地了解顧客需求后，也在做許多新的事情。從而亞馬遜不再僅僅是零售商、云計算解決方案提供商，或是消費級人工智能公司和物流公司……

毫無(wú)疑問(wèn)，自由現金流模式的被認可，成就了貝佐斯的擴張優(yōu)先。亞馬遜正在以加速、創(chuàng )新的方式繼續投資高增長(cháng)領(lǐng)域，并以犧牲盈利為代價(jià)。盡管在擴張和進(jìn)入新領(lǐng)域失敗無(wú)數，他有足夠的資本去試錯和迭代。因此他也有了其他零售商、科技公司無(wú)法匹敵的競爭能力。

在面對大型零售商時(shí)，亞馬遜是公認的定時(shí)炸彈。而在面對科技、銀行和醫療等行業(yè)時(shí)，亞馬遜也越來(lái)越多地表現出這樣的特質(zhì)。

貝佐斯每年致股東的信，都會(huì )附上1997年的第一封信。因為他想要所有人都謹記，亞馬遜是一家只關(guān)注企業(yè)長(cháng)期價(jià)值的公司。同時(shí)，他也想要所有人都謹記，他還是20多年前的那個(gè)貝佐斯，他有一個(gè)夢(mèng)想，要創(chuàng )立一個(gè)“萬(wàn)有商店”。

注意，這是一家技術(shù)型公司

在美國鳳凰城，亞馬遜的PHX3號小件商品倉庫里，工人們都在專(zhuān)注地按照流程操作每一個(gè)訂單。這座大約6萬(wàn)平方米的倉庫里，傳送帶超過(guò)9.6千米長(cháng)，每天能夠發(fā)送數十萬(wàn)訂單。在某個(gè)節日期間，這座倉庫的峰值是向世界各地發(fā)送了900萬(wàn)份訂單。

要支撐如此大的數據，也就決定了亞馬遜必須是一個(gè)技術(shù)驅動(dòng)型公司。

因此，在亞馬遜，對于每一件入庫的商品，倉庫的工人們都將其就近隨機地擺放在貨架上，他們會(huì )用手持設備先掃一下進(jìn)入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統會(huì )自動(dòng)記住貨物的位置。有可能幾本書(shū)和玩具放在一起，一張毛巾塞在杯子里，以盡可能節省倉儲空間。接到訂單后，亞馬遜的工作人員們會(huì )先掃描訂單，根據系統自動(dòng)匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜全球的任何一個(gè)倉庫，都采用自主研發(fā)的倉儲物流系統，每個(gè)角落都布滿(mǎn)無(wú)線(xiàn)信號。工作人員僅僅是系統的執行者而不是操作者。比如在包裝的作業(yè)地點(diǎn)，工人只需拿起商品對著(zhù)掃描槍一掃，系統會(huì )根據這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，而這位工人只需從面前的兩三種包裝盒里抽出系統建議的包裝盒即可。

亞馬遜的數據化運營(yíng)無(wú)處不在。貝佐斯想用數據分析改善顧客體驗和成本結構，使之能以規?；姆绞浇档统杀?，從而為顧客提供低價(jià)。

比如在設立新的運營(yíng)中心時(shí)，貝佐斯會(huì )用歷史數據和現有的配送網(wǎng)絡(luò )、預期的商品品類(lèi)結構、包括商品的尺寸和重量等指標來(lái)建立數學(xué)模型，測算旺季的訂單峰值。從而計算出運營(yíng)中心的容量，決定到底是需要針對小件物品還是大件單獨運輸物品的設施。

由于亞馬遜是從用戶(hù)需求出發(fā)去倒推業(yè)務(wù)發(fā)展策略，因此獲取用戶(hù)需求的渠道就變得尤為重要，這意味著(zhù)要獲取正確的數據。對于每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，都有龐大的數據庫來(lái)支持。

比如在無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品部門(mén)，工作人員每天會(huì )看數據庫里收集的用戶(hù)需求和想法，每個(gè)月會(huì )收到用戶(hù)數以萬(wàn)計的郵件，工作人員會(huì )通過(guò)郵件方式和客戶(hù)對話(huà)。

對于收集上來(lái)的用戶(hù)需求，亞馬遜并不是每一條都去實(shí)現，而是會(huì )認真評估自己能提供什么樣的服務(wù)，是不是能很好地解決用戶(hù)的需求，根據自己的能力來(lái)排用戶(hù)需求實(shí)現的優(yōu)先次序。

從需求的收集到需求的實(shí)現，數據化運營(yíng)貫穿了亞馬遜業(yè)務(wù)的始終。“數據會(huì )告訴我們是對是錯。”貝佐斯曾經(jīng)說(shuō)。正是這樣的方法論，讓亞馬遜這家總是創(chuàng )新的企業(yè)，在探險中總能找到正確的路徑。

在亞馬遜，技術(shù)團隊是根據顧客——消費者、商家和開(kāi)發(fā)者這三類(lèi)用戶(hù)的需求，反向倒推如何用技術(shù)去實(shí)現這些需求的。“開(kāi)發(fā)一項技術(shù)永遠不要為開(kāi)發(fā)而開(kāi)發(fā)，而是要為顧客去開(kāi)發(fā)。”

為了保證開(kāi)放的API會(huì )適合于用戶(hù)，亞馬遜會(huì )挑選一兩家公司，或者幾個(gè)工程師進(jìn)行前期測試。而為了保證反應的靈活性，無(wú)論是技術(shù)團隊還是其他團隊，大約是8~10個(gè)人一組，當客戶(hù)反饋進(jìn)來(lái)后，亞馬遜會(huì )將它快速分配到不同的團隊，由于公司結構比較扁平，因此和客戶(hù)相關(guān)的信息就能很快流向正確的團隊，從而實(shí)現快速響應。

正是亞馬遜強大的技術(shù)實(shí)力，讓其在2006年推出AWS服務(wù)(大數據、云計算服務(wù)和云解決方案)時(shí)，當年就提供了10種不同的存儲服務(wù)，建立了社區，吸引了24萬(wàn)以上的開(kāi)發(fā)者用戶(hù)注冊。

技術(shù)支撐下的亞馬遜，在人工智能、云計算等方面的崛起和超越，已經(jīng)重新定義了它自己。以至于科技巨頭谷歌，公開(kāi)承認自己最有威脅的競爭對手，是亞馬遜。

失敗者貝佐斯

放肆的大笑聲總是隨時(shí)隨地伴隨著(zhù)貝佐斯，但是沒(méi)人會(huì )想到，有一天它會(huì )出現在奧斯卡頒獎典禮上。

2017年2月26日，第89屆奧斯卡頒獎典禮如約而至，亞馬遜成為當晚最大贏(yíng)家。貝佐斯帶領(lǐng)他的流媒體影業(yè)部門(mén)，從杜比影院領(lǐng)走了三項大獎?！逗＿叺穆鼜厮固亍樊攲僮畲蠊Τ?，其拿下了最佳男主角和6項提名。

電影的主人翁李潦倒半生，曾因為過(guò)失致使兩個(gè)女兒葬身火海，妻子也因此離開(kāi)了他。一年前，貝佐斯看到了這部“年度最喪”電影的樣片，被失敗者的內心戲觸動(dòng)后，他拍板買(mǎi)下電影的發(fā)行權。

習慣被贊美聲圍繞的貝佐斯，很少在外人面前提及失敗。即便媒體追問(wèn)，他也會(huì )一如既往地用哲學(xué)家的口味說(shuō)：“如果你認為xx是一個(gè)大錯，那么我們目前在開(kāi)發(fā)‘更大的錯誤。”

畢竟亞馬遜的業(yè)務(wù)太廣泛，溝溝坎坎總是要踩一些的。但是對于貝佐斯而言，有些失敗或許是真的痛。

盡管有電子閱讀器kindle這樣的現象級產(chǎn)品兜底，但是亞馬遜在手機產(chǎn)品上的缺位，是貝佐斯當下最大的遺憾之一。

2014年底，亞馬遜 Lab126 工作室同時(shí)發(fā)布了智能手機Fire Phone，以及智能音箱Echo。在3年多之后，Fire Phone讓亞馬遜損失數億美元并以失敗收場(chǎng)，而Echo卻在內部不看好的情況下，受到了消費者追捧。

有人說(shuō)Fire Phone的失敗源于較高的定價(jià)，這與亞馬遜一貫的性?xún)r(jià)比路線(xiàn)不符;也有人說(shuō)，這是一位泯然眾人的產(chǎn)品。而Lab126 工作的一位設計師則在事后將矛頭指向了貝佐斯：

在硬件和軟件研發(fā)上，他的過(guò)分介入，讓團體和市場(chǎng)脫節了。

“貝索斯控制著(zhù)每一個(gè)關(guān)鍵的決策，這讓團隊成員開(kāi)始懷疑自己的決定。”“基本上我們不是在為顧客設計手機——我們是為貝佐斯設計手機。”

——這就是貝佐斯一貫的工作風(fēng)格。在投資界一直流傳著(zhù)這么一句話(huà)，說(shuō)投資亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個(gè)人，這既是對他的贊譽(yù)，也透露了對亞馬遜的憂(yōu)慮。

面對失敗，貝佐斯表面上說(shuō)要“耐心實(shí)驗”。但這時(shí)的他，往往不是重裝上陣，而是改換賽道。

Fire Phone項目失敗后，貝佐斯直接解雇了數十名從事手機開(kāi)發(fā)的員工，而不是讓他們Fire Phone 1、Fire Phone 1地改進(jìn)下去。

在亞馬遜發(fā)展的23年時(shí)間里，這樣的情況時(shí)常發(fā)生。

今天的亞馬遜在投資、并購交易方面以保守著(zhù)稱(chēng)，原因可以追溯到2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間。那時(shí)的貝佐斯還是激進(jìn)的，他先后投資或并購了生鮮食品配送服務(wù)HomeGrocer、醫藥電商drugstore等十余家公司。但是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，徹底澆涼了他的激情。

在中國B(niǎo)2C市場(chǎng)受挫時(shí)，貝佐斯同樣沒(méi)有表現出越挫越勇的斗志。面對京東、阿里、唯品會(huì )等本土電商的圍剿，亞馬遜中國的份額只剩不足1%。此時(shí)的貝佐斯沒(méi)有試圖力挽狂瀾，而是把注意力放在了另一個(gè)新興市場(chǎng)——印度。

當他對印度亞馬遜員工喊出“不要擔心成本，只要成功就行”的口號時(shí)，中國亞馬遜的員工不知作何感想。

貝佐斯常說(shuō)，如果不能快速搞定失敗，那么企業(yè)最終的結果，必然將會(huì )是一塌糊涂。而他搞定失敗的方式，就是不戀戰。

就像《海邊的曼徹斯特》那樣，故事的結尾男主角李沒(méi)能打破內心的魔咒，最終選擇離開(kāi)了家鄉。對于業(yè)務(wù)線(xiàn)極為多元的亞馬遜來(lái)說(shuō)，把精力放在下一個(gè)機會(huì )上，也算是一個(gè)經(jīng)濟的選擇。

效率第一，沒(méi)有其他

仿佛一個(gè)矛盾的綜合體，你很難洞悉什么是他真實(shí)的想法，什么是基于現實(shí)的選擇。

貝佐斯經(jīng)常被人拿來(lái)調侃是他的一則座右銘：善良比聰明更重要。它來(lái)自貝佐斯十歲時(shí)，和祖父母出門(mén)旅行時(shí)發(fā)生的故事。在對母校普林斯頓大學(xué)畢業(yè)生的一次演講中，他講述了這個(gè)故事：

在那次旅行中，貝佐斯坐在車(chē)后座，祖母坐在他旁邊吸著(zhù)煙。他討厭煙味，于是他想到了曾經(jīng)看過(guò)的一個(gè)廣告說(shuō)，每吸一口香煙會(huì )減少兩分鐘壽命。于是，他估算了祖母每天要吸幾支香煙，每支香煙要吸幾口等，然后洋洋得意地給出了一組“科學(xué)”的數據：“每吸兩分鐘的煙，你就少活九年!”

貝佐斯原本期待著(zhù)他的小聰明和算術(shù)技巧能贏(yíng)得掌聲，但他的祖母卻哭泣了起來(lái)。祖父在旁邊語(yǔ)重心長(cháng)地告訴他：“有一天你會(huì )明白，善良比聰明更難。”

貝佐斯在演講時(shí)經(jīng)常拿祖父的這句話(huà)來(lái)體現自己的人生信條，但是實(shí)際上他從沒(méi)有放棄自己的聰明和由此相伴的刻薄。這一點(diǎn)，亞馬遜的員工最為感同身受。

在全世界的科技公司中，亞馬遜以驚人的效率和苛刻的管理著(zhù)稱(chēng)。為了追求極致的效率，貝佐斯不僅試圖量化員工方方面面的工作，甚至還會(huì )采用人盯人戰術(shù)：

每個(gè)員工都可以使用在線(xiàn)“反饋工具” Anytime Feedback Tool，來(lái)批評或評價(jià)他們的同事。反饋會(huì )報往上級管理層，并且用于每周或每月的績(jì)效考核?？己俗畈畹膯T工隨時(shí)面臨被開(kāi)除的風(fēng)險。

所以，亞馬遜并不是一個(gè)有凝聚力的企業(yè)。在亞馬遜內部，高級別的員工幾乎全部都從對抗的環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)，他們經(jīng)常會(huì )與別的員工產(chǎn)生沖突。因為貝佐斯非常痛恨所謂“社會(huì )凝聚力”，在他看來(lái)只有平庸的人才會(huì )尋求共識，而亞馬遜的管理原則就是培養沖突。

事實(shí)上，貝佐斯自己就是一個(gè)狂暴的領(lǐng)導者。面對不同意見(jiàn)，他甚至會(huì )質(zhì)問(wèn)員工：“難道要我親自過(guò)來(lái)，向你證明我是公司CEO，你才能停止向我挑戰嗎?”

亞馬遜還奉行節約的管理原則，員工的福利很低。除了著(zhù)名的門(mén)板辦公桌外，亞馬遜的辦公室里沒(méi)有免費自助餐或者免費零食，在餐廳吃飯沒(méi)有補助，員工在公司停車(chē)也要交停車(chē)費。

在亞馬遜的員工之間還有個(gè)自嘲的笑話(huà)：“當我們談?wù)摴ぷ魃钇胶獾臅r(shí)候，工作永遠排在第一，生活則是第二，而找到其中的平衡排第三。”但是讓員工們感到不滿(mǎn)的是，貝佐斯自己每天卻堅持睡至少8個(gè)小時(shí)，并且把早上的時(shí)間都留給了家人。

正因如此，2014年在德國柏林舉辦的第三屆國際工會(huì )聯(lián)盟上，貝佐斯“成功”當選為全球最差老板。

當然在亞馬遜工作，員工也并非沒(méi)有收獲。其中一個(gè)好處就是跳槽時(shí)會(huì )成為行業(yè)的香餑餑?，F在Google、微軟等公司都在亞馬遜總部所在地西雅圖建立了辦公室，他們很喜歡招前亞馬遜員工，因為他們都有很強的競爭力。

但一些獵頭也給出了提醒，在招聘前亞馬遜員工的時(shí)候，其他公司需要謹慎一些，因為這些人競爭性過(guò)強，會(huì )破壞團隊的合作。

貝佐斯并不否認這個(gè)鐵腕、刻薄的標簽，在他看來(lái)：“熱愛(ài)競爭的人可能會(huì )選擇并熱愛(ài)某一種文化，而喜歡探索和發(fā)明的人可能會(huì )選擇另一種文化。世界上有許多獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們不會(huì )說(shuō)，我們的企業(yè)文化一定是正確的，但它只屬于我們。”

客觀(guān)的說(shuō)，亞馬遜憑借平臺優(yōu)勢，從來(lái)不缺少全球頂尖人才的加盟。但它也是美國大公司中員工流轉率最高的公司之一。“效率第一，沒(méi)有其他”，這是貝佐斯的管理哲學(xué)，簡(jiǎn)單、粗暴。

亞馬遜之問(wèn)

“有這么多需要創(chuàng )造的東西，有這么多新生事物發(fā)生。人們不知道互聯(lián)網(wǎng)會(huì )發(fā)展到何種程度，這就是‘廠(chǎng)區一日游’的意義所在。——杰夫·貝佐斯”

在西雅圖北部亞馬遜廠(chǎng)區里，游客們會(huì )在電梯口附近看到這樣一則牌匾，上面用醒目的白字提醒來(lái)訪(fǎng)者，他們已經(jīng)進(jìn)入了“國王”貝佐斯的地盤(pán)，或者說(shuō)進(jìn)入了他的話(huà)語(yǔ)體系。

事實(shí)上，當人們還在為貝佐斯今天的所作所為爭論不休的時(shí)候，他的思緒早就飛向了未來(lái)。

當然我們很難真正從“廠(chǎng)區一日游”中獲取關(guān)于亞馬遜未來(lái)的細致圖景。因為這家公司戰略的透明度遠低于同行——關(guān)于亞馬遜的近期戰術(shù)目標或遠期戰略愿景，貝佐斯都鮮有公布。

但是有一些外界普遍能想到的問(wèn)題，“廠(chǎng)區一日游”還是能夠給出較為準確的答案：

比如亞馬遜會(huì )最終拋棄供應商嗎?答案是肯定的。3D打印機及耗材類(lèi)產(chǎn)品已經(jīng)成為倉庫里的緊俏貨。

貝佐斯總癡迷于那些破壞性的革命，早在2013年，他就開(kāi)設了一個(gè)售賣(mài)3D打印機及耗材的商店。這項技術(shù)完全符合亞馬遜的低價(jià)主義路線(xiàn)，因為它能夠進(jìn)一步消除供應鏈的成本，而貝佐斯的實(shí)驗室已經(jīng)在做相關(guān)的商業(yè)化研究。

又比如亞馬遜會(huì )成為全球反壟斷斗爭的對象嗎?答案也是肯定的。

亞馬遜每年都在拓展它的倉庫面積。它在某些市場(chǎng)正在扮演壟斷者的角色，從書(shū)籍到電子出版物，它加速了競爭對手的滅亡。未來(lái)一定會(huì )有更多領(lǐng)域被亞馬遜吞噬，某種程度上說(shuō)，連貝佐斯也無(wú)法控制這一進(jìn)程。

不過(guò)，這些都不是基于貝佐斯的視角提出的問(wèn)題。因為他說(shuō)過(guò)，亞馬遜才剛剛起步而已，過(guò)去以及現在他所做的都是在建設基礎設施和積累資本。

2018年2月20日，貝佐斯在社交網(wǎng)絡(luò )中透露，他正在得克薩斯州西部山中建設一座巨大的價(jià)值4200萬(wàn)美元“萬(wàn)年鐘”。這臺萬(wàn)年鐘的秒針每年走一格，代表世紀的指針每100年走一格，而一個(gè)報時(shí)工具每千年會(huì )報時(shí)一次。

貝佐斯希望通過(guò)這種方式，提醒人們關(guān)注未來(lái)以及人類(lèi)當前活動(dòng)對后代的影響。在這方面，他絕對是慷慨的。

幾天過(guò)后，他又在美國加州沙漠中發(fā)起了一場(chǎng)名為“火星”的會(huì )議。約200名嘉賓受到了邀請，包括兩名宇航員、至少一名諾貝爾獎得主、前美國國防部高級研究計劃負責人、英特爾首席執行官布萊恩·科扎尼奇、著(zhù)名科技KOL亞當·薩維奇等。

這些全球最有影響力的人物，圍在貝佐斯旁邊認真地談?wù)撝?zhù)重大議題：引力波、脈沖星、幫助聾人以全新方式感知世界的工具、機器人抓取前沿技術(shù)、超高效3D打印火箭引擎、最新的生物病毒等。

就在會(huì )議舉辦之時(shí)，貝佐斯還宣布他名下的“藍色起源”航天公司，即將在今年正式推出商業(yè)化太空旅行服務(wù)。

所以，就像我們很難概括今天的亞馬遜一樣，未來(lái)的亞馬遜同樣充滿(mǎn)無(wú)限可能。重要的是，貝佐斯做好了長(cháng)跑的準備。他不關(guān)心沿途的風(fēng)景，因為那是觀(guān)眾逗留的地方，他只需要知道這是一場(chǎng)長(cháng)跑，此刻絕對不是終點(diǎn)。

正如過(guò)去21年一樣，貝佐斯在剛剛發(fā)布的《致股東的信》里附上了最初寫(xiě)于1997年的那封信，時(shí)間依然是第1日(Day1)——永遠是創(chuàng )業(yè)的第一天。

編 輯:彭 靖liqing326@163.com