軍隊是走在最前端的管理，任正非、張瑞敏、柳傳志等眾多企業(yè)家都來(lái)自于軍隊，一直號召像軍隊學(xué)習，他們都學(xué)了些什么？

軍隊是走在管理最前端的組織，據統計，世界500強企業(yè)中，包括沃爾瑪、麥當勞、可口可樂(lè )等等在內的有三分之一的企業(yè)都引入了軍事化管理思想。

企業(yè)都在學(xué)習軍隊的什么？

1.文化管理

企業(yè)向軍隊學(xué)習的，更多是一種文化，比如阿里鐵軍，華為藍軍等。軍事化管理是一整套體系，包括管理框架、運營(yíng)系統和文化體系（人員觀(guān)念與行為）。通常不同的行業(yè)的企業(yè)，學(xué)習的軍事化管理的程度不同，但所植入的軍事化管理，主要是指文化管理。

軍事文化理念有這么幾個(gè)維度：戰斗文化、管控文化、和諧文化。

1.戰斗文化

戰斗文化是指，軍隊用鐵般的紀律進(jìn)行管理，保證上級指令的貫徹執行，嚴明紀律，嚴守規矩，一切以紀律為先遵守制度，一切聽(tīng)從指揮。

軍令如山倒，軍人以服從命令為天職，執行力是戰斗文化的核心，大名鼎鼎的西點(diǎn)軍校在第一年強調的是執行力。

企業(yè)學(xué)習軍隊的戰斗文化則是打造軍人般最高執行力，時(shí)刻做到令行禁止、堅決服從、不折不扣的工作態(tài)度。

就像《紅海行動(dòng)》中的中國海軍奉命前往當地開(kāi)展撤僑行動(dòng)，8人“蛟龍”作戰小隊前往救援，戰火紛飛，在硝煙彌漫、槍林刀叢中，“蛟龍”作戰小組堅決執行命令，舍身忘死，不惜犧牲自己的性命也要完成營(yíng)救同胞的命令！

戰斗文化就是不甘失敗、奮力進(jìn)取、不怕?tīng)奚?，軍隊的戰斗文化在企業(yè)中是運用最多的，比如，阿里鐵軍就帶有明顯的軍隊戰斗文化，這支阿里巴巴旗下最剽悍、最具戰斗力的銷(xiāo)售團隊，靠著(zhù)強大的地推團隊，阿里向中小型企業(yè)銷(xiāo)售不低于4萬(wàn)元的網(wǎng)站服務(wù)！那個(gè)年代里，這絕對是一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”，但他們卻創(chuàng )下50億的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，一度成為銷(xiāo)售神話(huà)！

2.管控文化

軍隊的管控文化就是堅持軍令如山、步調一致的鐵的紀律，使命和信仰驅動(dòng)、絕對執行、秩序井然。

管控文化就是鐵的紀律，比如京東有《人事與組織效率十四條》，所有管理者都要遵守的邊界和規則，比如管理者必須遵守24小時(shí)原則——所有管理者對于任何工作請示及需要批復的郵件24小時(shí)內必須回復。所有管理者必須保證電話(huà)24小時(shí)開(kāi)機并接聽(tīng)電話(huà)，保持溝通渠道的順暢。對于所有需求，所有員工需要在24個(gè)工作小時(shí)內解決，如因特殊原因確實(shí)有困難的，需要明確向需求方說(shuō)明解決時(shí)間表。

京東CEO劉強東一直強調：偉大的企業(yè)需要有堅定的信念和堅韌的地基。京東今天的成就，證明了我們在人才、團隊、組織所堅守的信念、管理鐵律，堅不可摧。

很多企業(yè)都將管控文化移植到企業(yè)中去，變身成企業(yè)的高壓線(xiàn)，這個(gè)詞意味著(zhù)“不能觸碰，觸碰即死”，一旦觸碰了高壓線(xiàn)就等于辭職、勸退或開(kāi)除，很難再繼續留任。

公司的高壓線(xiàn)是員工不可觸碰的禁區，碰到了公司的高壓線(xiàn)，后果可想而知，比如，阿里巴巴2010年公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶(hù)，公司CEO衛哲、COO李旭暉因此而引咎辭職。

3.和諧文化

和諧文化就是以人文主義為元素，注重對士兵的精神上的關(guān)懷和物質(zhì)上的關(guān)懷，把人文因素真正融入到士兵的生活、工作和學(xué)習中去，尤其是部隊在執行急難險重任務(wù)時(shí)，及時(shí)進(jìn)行心理干預，有的放矢地做好官兵心理疏導工作，調整心態(tài)，緩解心理壓力，提高適應復雜條件下的心理素質(zhì)，激發(fā)內在激情和活力，為官兵更好履行軍人職責完成部隊賦予的各項工作任務(wù)奠定基礎。

和諧文化在企業(yè)中也是被學(xué)的最多的，放在企業(yè)中就是創(chuàng )造良好的氛圍，阿里鐵軍把軍隊的這套和諧文化搬進(jìn)阿里之后，變成了“有情有義”的鐵軍文化，通過(guò)建立徹底的分享機制，即老幫新、主管幫員工、上司幫下級，不但傳授經(jīng)驗技巧，而且給資源、帶上門(mén)，創(chuàng )造了一個(gè)良好的團隊氛圍，而且個(gè)人產(chǎn)生了對企業(yè)的歸屬感。每個(gè)時(shí)期的PK大戰讓王牌銷(xiāo)售毫無(wú)保留地給隊友分享技巧，這些都造就了阿里內部有情有義和和諧氛圍。

阿里還設置了政委，負責員工關(guān)懷，知人心，懂人性，以“同理心”的方式去了解員工的情緒和感受，并對員工進(jìn)行有效的溝通，建立彼此的信任感，幫助管理者和員工進(jìn)行有效的融合。

政委能準確、及時(shí)的反饋員工的問(wèn)題。傾聽(tīng)員工關(guān)于政策、制度的意見(jiàn)和建議，為制定合理、相關(guān)的政策提供幫助，建立員工對公司的信任和歸屬感。

2.組織結構

軍隊采用矩陣型的組織結構，矩陣的“橫軸”——各軍種部負責提供不同專(zhuān)業(yè)的、訓練有素的作戰力量；矩陣的“縱軸”——戰區指揮機構被賦予作戰籌劃和組織指揮的職權，以更加靈敏地對安全威脅環(huán)境作出反應。

矩陣型組織已經(jīng)在很多大企業(yè)中成功運行多年。IBM、華為、西門(mén)子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國企業(yè)，采用的基本都是“事業(yè)部－分公司”式的矩陣型組織結構。這種組織結構實(shí)現的方式是以各事業(yè)部（Bussiness Unit）統籌本領(lǐng)域業(yè)務(wù)，分公司則根據當地特點(diǎn)管理本區域內的各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，兩者在各自明確的職權范圍內協(xié)同工作。

在矩陣型結構中，橫向管理線(xiàn)條把“分工”與“協(xié)作”變成一種集成化、系統化的管理方式，這是對傳統管理模式的徹底顛覆。

所謂“集成化”即任何流程環(huán)節都能替換更新，實(shí)現“即插即用”，消滅了“分工”，使業(yè)務(wù)流程具有了天然的協(xié)同性。所謂“系統化”即在流程環(huán)節之間能夠“無(wú)縫對接”，融為一體，消滅了“協(xié)作”，能夠清晰的衡量每個(gè)業(yè)務(wù)流程創(chuàng )造的價(jià)值。

這種橫向管理線(xiàn)條將以產(chǎn)品或客戶(hù)類(lèi)型進(jìn)行劃分，重新對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。

矩陣管理在軍隊中是用得最多的，華為、騰訊、海爾、美的、中興等都是矩陣管理。

華為是有嚴格分工、實(shí)行矩陣管理的公司，沒(méi)有協(xié)調就沒(méi)有運動(dòng)。華為的“鐵三角”就是矩陣型結構中的橫向管理線(xiàn)條的體現。

美的最新提出來(lái)的全價(jià)值鏈卓越運營(yíng)也是矩陣型結構；中興通過(guò)項目制打造的無(wú)邊界組織也是矩陣型結構；騰訊“大三層金字塔、小三層金字塔”也是矩陣型結構，就連阿米巴經(jīng)營(yíng)模式依然是矩陣型結構，它們都是矩陣型結構，而且是事業(yè)部（群）矩陣型結構。

3.領(lǐng)導管理體制

美軍從2003年開(kāi)始推行PPBE為核心的領(lǐng)導管理體制，除了有效實(shí)現國防部（決策權）、軍方（執行權）和國會(huì )（監督權）之間的權力平衡外，將美軍改為兩條核心業(yè)務(wù)流程：一條軍政（養兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。

兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統和國防部長(cháng)——軍種部長(cháng)（軍種參謀長(cháng)）——軍種部隊”為基本主線(xiàn)，主要負責進(jìn)行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。

另一條是“作戰指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統和國防部長(cháng)（通過(guò)參聯(lián)會(huì )主席）——聯(lián)合作戰司令部——作戰部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰計劃、指揮、協(xié)調、聯(lián)合軍事訓練與演習等。

傳統的軍隊是既“養兵”又“用兵”，兩個(gè)流程重疊在一起，這種模式適合大規模、集團化作戰，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線(xiàn)作戰反應能力，更適合現代戰爭。

美軍軍事變革的根本是：將軍政和軍令分開(kāi)，將養兵和用兵分開(kāi)，縮小基本作戰單元，實(shí)現決策重心的下沉。美軍的變革主要基于在阿富汗等戰場(chǎng)的經(jīng)驗，這些戰場(chǎng)的敵人不同于以往，類(lèi)似游擊隊，高度機動(dòng)，且隨時(shí)聚散。如果按照以往的決策鏈條，往往會(huì )貽誤戰機。

任正非強調華為要向美軍學(xué)習，其本質(zhì)就是在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，企業(yè)原有的決策鏈條太長(cháng)，自上而下的資源分配往往導致資源的錯配，所以要將華為的大公司做小，更多的授權給一線(xiàn)基層決策者，同時(shí)，按照一線(xiàn)的實(shí)際需要來(lái)調配資源。

用兵和養兵分開(kāi)被華為植入了自己的管理中，2014年，華為圍繞“共同為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”的思路，在重新定義三會(huì )治理結構的基礎上，將業(yè)務(wù)組織架構逐步調整為基于客戶(hù)、產(chǎn)品和區域三個(gè)維度的組織架構。

集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)平臺，向前方提供及時(shí)準確有效的服務(wù)，運營(yíng)商、企業(yè)、消費三大BG組織，即相當于美軍的“軍令”模塊，區分不同客戶(hù)群針對其不同的商業(yè)規律和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)指揮作戰。

4.軍隊中的管理理念

1.復盤(pán)——美軍的AAR

在美軍海地維和行動(dòng)中，有次一支小分隊接到任務(wù)：周三早上6點(diǎn)出發(fā)，把100名士兵運送到海灘地區執行任務(wù)，同時(shí)順路把10名村民（含2名產(chǎn)婦）護送到安全地帶，周五下午6點(diǎn)，小分隊全員需準時(shí)返回營(yíng)地。

小分隊最終把所有人員都安全送達，但是周五晚上8點(diǎn)才返回營(yíng)地，行動(dòng)結束后，這個(gè)小分隊迅速聚集到了一起，對這次活動(dòng)進(jìn)行反思回顧。

1、回顧目標：當初的目的或期望是什么；

2、評估結果：和原定目標相比有哪些亮點(diǎn)和不足；

3、分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀(guān)和客觀(guān)兩方面；

4、總結經(jīng)驗：需要實(shí)施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

此后，這種AAR（After Action Review）變成了執行任務(wù)的標準任務(wù)程序。再高明的指揮員也做不到每戰必勝，失敗了就要復盤(pán)，勝利了也要復盤(pán)，防微杜漸，以大數據工具為導向，做到固定時(shí)間段的復盤(pán)，才能讓團隊持續保持活力。

伊拉克戰爭期間，美軍戰地傷員死亡率大大下降就是利用大數據復盤(pán)的結果：大數據發(fā)現很多戰士的死亡原因都是失血過(guò)多，調查后發(fā)現主要傷亡都是伊拉克游擊隊土制炸彈的結果，這些土質(zhì)炸彈爆炸效率不高，但是炸彈里面塞滿(mǎn)了鐵釘，鐵珠等容易容易造成傷員流血的破片，那么解決的方案就是在急救包里多放繃帶與止血帶，這樣就使美軍傷員的死亡率大大降低。

柳傳志是在2001年第一次在聯(lián)想內部提出了復盤(pán)的說(shuō)法，并開(kāi)始言傳身教，在公司內部進(jìn)行推廣，后來(lái)復盤(pán)在聯(lián)想逐漸演變成重要的方法論之一。

在聯(lián)想，“復盤(pán)”是企業(yè)文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過(guò)程中的得失，便于改進(jìn)，不斷深化認識和總結規律。這種工作方法從柳傳志時(shí)代一直延續至今，已經(jīng)成為聯(lián)想內部的一個(gè)標志性方法。

聯(lián)想有不同類(lèi)型的復盤(pán)，大有戰略復盤(pán)，中有項目級的復盤(pán)，小有活動(dòng)級的復盤(pán)。

聯(lián)想的復盤(pán)把四個(gè)步驟拆成了具體的八個(gè)流程：

1、回顧目標：就是回顧復盤(pán)事件的目標。

2、結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產(chǎn)生的情況:

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過(guò)程中新添加了預期沒(méi)有的項目。

結果對比的目的不是為了發(fā)現差距，而是為了發(fā)現問(wèn)題。

3、敘述過(guò)程：過(guò)程敘述的目的是讓所有復盤(pán)參與人員都知道事件的過(guò)程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時(shí)間在信息層面。

4、自我剖析：自我剖析的時(shí)候，要客觀(guān)，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門(mén)出了問(wèn)題，還是別的部分出了問(wèn)題。

5、眾人設問(wèn)：通過(guò)眾人的視角來(lái)設問(wèn)，這樣可以突破個(gè)人見(jiàn)識的局限。設問(wèn)要探索多種可能性以及其邊界。

6、總結規律：時(shí)間是檢驗規律正確與否的唯一標準。復盤(pán)得出的結論是否可靠，一般來(lái)說(shuō)可以通過(guò)3個(gè)原則來(lái)評判：

論落腳點(diǎn)是否發(fā)生在偶然事件上？復盤(pán)結論是指向人還是指向事？是否是經(jīng)過(guò)交叉驗證得出的結論？

7、案例佐證：自我剖析，就是自己對做過(guò)的事情進(jìn)行反省和思考。自我剖析是一個(gè)自我成長(cháng)的機會(huì )。

8、復盤(pán)歸檔：經(jīng)過(guò)上述七步復盤(pán)得出的結論，就具有較高的可信度了鳥(niǎo)哥筆記_八年專(zhuān)注干貨分享，APP運營(yíng)推廣加油站！。這些就是得到了認可和值得傳播的觀(guān)念和規律。有必要進(jìn)行復盤(pán)和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經(jīng)驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。

2、縮小作戰單位的三人小組——華為“班長(cháng)的戰爭”

以前前線(xiàn)的連長(cháng)指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才能開(kāi)炮，現在系統的力量超強，前端功能全面，授權明確——前線(xiàn)3人一小組，包括一名信息專(zhuān)家，一名火力彈藥專(zhuān)家，一名戰斗專(zhuān)家。

信息情報專(zhuān)家主要負責搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。信息專(zhuān)家把信息傳遞給爆破專(zhuān)家，爆破專(zhuān)家計算到底從哪兒打好，從空中打，從海上打，還是從地面上進(jìn)攻，哪個(gè)最經(jīng)濟，哪個(gè)效果最好，用多少炸彈，以實(shí)現精確打擊。戰斗專(zhuān)家才拿著(zhù)槍打仗，保護信息專(zhuān)家和爆破專(zhuān)家，這就是現代戰役——三個(gè)人一個(gè)組，一個(gè)負責搜集目標，一個(gè)是狙擊手，一個(gè)負責戰略撤退。

任正非大力提倡向美軍學(xué)習，將華為從中央集權變成小單位作戰，“通過(guò)現代化的小單位作戰部隊，在前方去發(fā)現戰略機會(huì )，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實(shí)施精準打擊”，這就是所謂班長(cháng)的戰爭。

縮小作戰單元，提升一線(xiàn)的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平臺，由“功能為中心”向“項目為中心”轉變，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢。

而華為，也想通過(guò)項目型組織的建立，構建像美軍一樣的團隊集成能力和一線(xiàn)的快速作戰能力。

3、“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策”

在伊拉克戰爭之后，美軍做的一個(gè)最重要的變化是各軍種全部平臺化成為支持部門(mén)，同時(shí)做到了高度的信息化，所以美軍的目標真的是一個(gè)前線(xiàn)的連長(cháng)，能指揮的炮火是整個(gè)伊拉克戰場(chǎng)司令員能指揮的炮火。

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決策其實(shí)有兩個(gè)前提條件：一是中后臺要變成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò )，這樣的話(huà)他才能調動(dòng)相應的資源。二是士兵有足夠的判斷。

實(shí)際上這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力，我們把決策的權利直接從一個(gè)所謂戰區司令下降到了一線(xiàn)的士兵，他其實(shí)是一個(gè)有非常強大的綜合技能的高端人才，他才能調動(dòng)后端的炮火。

美軍班長(cháng)的戰爭最顯著(zhù)的一個(gè)特點(diǎn)就是，根據軍事目標的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時(shí)組建為作戰團隊，作戰任務(wù)結束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰單元，且可大可小。

縮小作戰單元，讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰爭，提升一線(xiàn)的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平臺，由“功能為中心”向“項目為中心”轉變，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢。

華為北非地區部“鐵三角”（即客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組）的成功實(shí)踐，任正非提出了“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”的理念，將權力授權給一線(xiàn)。同時(shí)，后方配備的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重。

京東曾經(jīng)提出過(guò)“授權、賦能、激活”的組織管控方式，主動(dòng)下放經(jīng)營(yíng)權力，將經(jīng)營(yíng)權利做了兩層下移，總部對BG授權，BG對BU授權，授予一線(xiàn)管理者更多參與決策的權力，實(shí)現決策的決斷，促進(jìn)效益提升。

主編點(diǎn)評：

軍人因為其職業(yè)性質(zhì)，所以在國民心中地位一直居高不下，又因為其以服從命令為天職的責任被許多企業(yè)管理者引入職場(chǎng)，希望員工能像軍人一樣無(wú)條件服從自己的命令，完成公司的任務(wù)。

國內眾多的知名企業(yè)家也都有過(guò)從軍的經(jīng)歷，如任正非、柳傳志、王健林、王石、張瑞敏等，他們的團隊管理基本都在模仿軍隊，例如華為的“紅藍軍”、阿里巴巴的“中供鐵軍”等。

在對員工的管理上，我們大多數管理者在員工管理上往往在過(guò)分嚴格和過(guò)分寬容兩頭搖擺，大多數企業(yè)都未能真正把握住人員管理的實(shí)質(zhì)。如果說(shuō)我們的管理者還在“是將企業(yè)建立成軍隊還是家?”的問(wèn)題上搖擺和爭論，這只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：我們大多數管理者還不夠了解和理解軍隊管理的精髓所在。其實(shí)，成功的軍隊管理和成功的現代企業(yè)管理都有一個(gè)共同之處，就是“以人為本”。

無(wú)論是想把企業(yè)建成軍隊還是家，最終的目的只有一個(gè)--將企業(yè)和員工緊密結合為一個(gè)整體，提升企業(yè)的競爭能力。借鑒軍隊的管理，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)肯定是有益的，但我們只有在深刻理解軍事管理思想的情況下，才能將軍隊管理與企業(yè)管理有機地結合。