銷(xiāo)售隊伍是促進(jìn)公司成長(cháng)、擴大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。

招聘、薪酬、隊伍規模，靈活調整， 客戶(hù)、經(jīng)驗、工作時(shí)間，充分利用。

銷(xiāo)售隊伍是促進(jìn)公司成長(cháng)、擴大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷(xiāo)售部門(mén)能發(fā)現獲取競爭優(yōu)勢和利潤的機會(huì )。大多數消費品公司在銷(xiāo)售隊伍的成本投入占其銷(xiāo)售額的7%，更有20%交易和促銷(xiāo)方面的開(kāi)支是被銷(xiāo)售部門(mén)用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對自己的銷(xiāo)售團隊信心十足。

“我真應該把他們都炒魷魚(yú)，我們這幾年一直沒(méi)有看到什么起色。”一家價(jià)值50億美元的公司的首席執行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么?我一無(wú)所知。他們如何為公司創(chuàng )造價(jià)值?我更是一無(wú)所知。”

零售商無(wú)情地相互吞并和在國際上肆意擴張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷(xiāo)售隊伍去爭奪可見(jiàn)度、貨架位置和促銷(xiāo)活動(dòng)，對于公司來(lái)說(shuō)太重要了。

隨著(zhù)零售商成長(cháng)壯大，他們越發(fā)在意商品類(lèi)別的動(dòng)態(tài)變化、商品利潤率、銷(xiāo)售速度、廣告宣傳、消費者行為和利潤———他們要求供貨商做得更好。消費品公司必須在繼續兼顧小額銷(xiāo)售客戶(hù)的同時(shí)，迎合這些需求。

銷(xiāo)售隊伍為公司帶來(lái)的附加價(jià)值必須真真切切，否則就應該精簡(jiǎn)或被取代。

過(guò)去五年間，波士頓咨詢(xún)公司完成了兩百多例銷(xiāo)售團隊策略方面的咨詢(xún)項目。這些咨詢(xún)項目來(lái)自各行各業(yè)，遍及世界各地，涵蓋了各種組織形式和各類(lèi)型的問(wèn)題。從中可以發(fā)現，決定一支強大而高效銷(xiāo)售團隊的關(guān)鍵因素，從來(lái)沒(méi)有改變：戰略的制定和客戶(hù)的細分，必須與經(jīng)濟驅動(dòng)因素和資源分配相結合。多數情況下，那些潛力無(wú)法被調動(dòng)起來(lái)的公司，都是因為其在銷(xiāo)售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。

為了公司能擁有最佳的銷(xiāo)售團隊，你必須從現在就開(kāi)始培養它。下面是應該遵循的步驟。

01.招募需要的，而不是已有的

再想依靠傳統方式(如樣品、價(jià)目表和訂購單)來(lái)提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)已經(jīng)不太可能了。然而，大多數銷(xiāo)售隊伍并不具備能適應當今營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的基本技能。銷(xiāo)售人員必須具備經(jīng)營(yíng)一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價(jià)和客戶(hù)服務(wù)等諸方面的知識。

下列是評估和招募頂級銷(xiāo)售團隊時(shí)需要關(guān)注的幾方面特點(diǎn)：

●智力：領(lǐng)會(huì )能力，以及迅速處理信息的能力。

●解決問(wèn)題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案;從以往經(jīng)驗中認識問(wèn)題并且能從中總結出解決問(wèn)題的分析框架。

●創(chuàng )造力：能夠積極思考，并能提出獨創(chuàng )性意見(jiàn)。

●消費者方面的知識：熱心了解消費者需求和購買(mǎi)行為。

●堅忍不拔的意志：原則性強，能在壓力下保持堅強，敢于堅持有事實(shí)依據的觀(guān)點(diǎn)主張;并能兼收并蓄。

●綜合能力：有積點(diǎn)成線(xiàn)和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。

●適應能力：能應對變化的外界情況;能針對復雜問(wèn)題提出解決方法。

●邏輯思維能力：驗證各種判斷;能夠從一系列實(shí)際情況中，分析得出可信的結論。

●溝通能力：能和他人進(jìn)行條理清楚而又沉著(zhù)的辯論探討。

●良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗。

如果你現有的銷(xiāo)售隊伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來(lái)具備這些特質(zhì)的人才，畢竟物以類(lèi)聚。除了任用你現有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。

02.避免倒置的團隊結構

銷(xiāo)售是一門(mén)需要經(jīng)驗傳承的行業(yè)。成功的銷(xiāo)售人員是通過(guò)向經(jīng)驗豐富的前輩學(xué)習成長(cháng)起來(lái)的。但絕大多數銷(xiāo)售隊伍的組織結構并不能適應這種需求。多數情況下，公司把級別最低的人員派到第一線(xiàn)，而不是按照當前銷(xiāo)售環(huán)境的要求來(lái)遴選銷(xiāo)售人員。這種做法明顯是不重視一線(xiàn)員工對公司價(jià)值主張和投資回報的分析能力。另一方面，地區銷(xiāo)售經(jīng)理疲于行政瑣事，無(wú)暇顧及一線(xiàn)銷(xiāo)售人員。

具備一定經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員，往往會(huì )晉升到管理層。這就意味著(zhù)在管理領(lǐng)域經(jīng)驗不多的人，卻擔當起制定戰略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應競爭環(huán)境中的細微變化了。另外，頂尖銷(xiāo)售人員經(jīng)常會(huì )被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監督別人。

如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷(xiāo)售人員(業(yè)績(jì)提成比例增長(cháng)不快，但又不設定上限)，那么這些問(wèn)題的最好解決方案就是鼓勵地區銷(xiāo)售經(jīng)理重返銷(xiāo)售一線(xiàn)。一方面他們能跟上時(shí)代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷(xiāo)售技巧中獲益。

公司還需考慮推出一套為期至少12個(gè)月的新手培訓項目，向新手們介紹銷(xiāo)售技巧、設定銷(xiāo)售目標并全程提供指導(前兩三個(gè)月時(shí)間為集中指導培訓)。其目的是在第一線(xiàn)傳播經(jīng)驗和知識，同時(shí)消除管理層管理的中間環(huán)節。

03.將薪酬與公司經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系

很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長(cháng)和利潤情況聯(lián)系起來(lái)。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系起來(lái)，不到六個(gè)月公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和利潤水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應該將對銷(xiāo)售隊伍的獎勵同公司的發(fā)展目標緊密結合起來(lái)，精確而又公正地度量銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，激勵每位銷(xiāo)售人員銳意進(jìn)取，同時(shí)還能吸引并留住那些頂級員工。

與此相反，一套計劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導銷(xiāo)售隊伍尋找錯誤的客戶(hù)群、開(kāi)出不必要的折扣或對銷(xiāo)售人員過(guò)度激勵。這樣的制度會(huì )阻礙團隊發(fā)展，妨礙銷(xiāo)售隊伍全面投入向客戶(hù)推薦新產(chǎn)品。它還會(huì )向銷(xiāo)售人員發(fā)出錯誤信號：離開(kāi)銷(xiāo)售一線(xiàn)才是正確的決定。記住，成功的激勵制度必須精確、公正、簡(jiǎn)明。

制度的精確性能保證對銷(xiāo)售人員的獎勵完全與其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來(lái)同樣的獎勵。還有制度必須簡(jiǎn)明扼要———不能超過(guò)四五個(gè)部分的內容———這便于銷(xiāo)售人員理解、權衡和把握。激勵制度必須獎勵業(yè)績(jì)突出者，并能從獎勵中體現出個(gè)人業(yè)績(jì)優(yōu)劣。當然，激勵制度也要兼顧團隊的集體業(yè)績(jì)，因為例如多任務(wù)銷(xiāo)售隊伍向零售商推銷(xiāo)多系列的產(chǎn)品時(shí)，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團隊合作。

04.隊伍規模要適應市場(chǎng)變化

多數銷(xiāo)售隊伍的體制過(guò)于僵化，不能適應時(shí)刻變化的外界環(huán)境。市場(chǎng)變化太快，資源的預計需求與實(shí)際需求之間的差距，也會(huì )變得十分大或變化特別快。為了減輕銷(xiāo)售渠道變化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來(lái)的影響，應該至少每?jì)赡旰硕ㄒ淮武N(xiāo)售隊伍的規模。以當前各國不斷變化的零售行業(yè)為例，銷(xiāo)售隊伍每?jì)赡曛辽儆?0%的工作時(shí)間需要重新調整。

新產(chǎn)品推出之前，是更新或調整銷(xiāo)售隊伍規模和任務(wù)重新部署的另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。公司經(jīng)常會(huì )在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷(xiāo)售力量。結果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場(chǎng)份額。

為了避免銷(xiāo)售隊伍過(guò)度分散，公司應該在擴充銷(xiāo)售隊伍規模方面多下功夫。針對相對小的和短期的資源缺口，公司可通過(guò)調整內部資源來(lái)解決———例如，調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員度過(guò)經(jīng)營(yíng)忙碌時(shí)期。對于相對大的和長(cháng)期的資源缺口，公司可通過(guò)與代理商、分銷(xiāo)商進(jìn)行戰略協(xié)商，甚至和非競爭公司達成市場(chǎng)合作協(xié)議，從而解決問(wèn)題。

客戶(hù)細分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營(yíng)和戰略角度進(jìn)行客戶(hù)細分時(shí)，往往會(huì )發(fā)現對關(guān)鍵客戶(hù)的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶(hù)配置適當資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對于非戰略性并逐漸萎縮的客戶(hù)，公司可以采取外包策略。對于這些客戶(hù)，公司主要目標是在確保市場(chǎng)份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢。

決定每一個(gè)銷(xiāo)售領(lǐng)域應配銷(xiāo)售人員的數量，可通過(guò)由上到下和由下及上兩種方法來(lái)分析。由上到下的方法是，計算每增添一位銷(xiāo)售人員所帶來(lái)的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時(shí)，就得出了銷(xiāo)售人員的最佳數目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶(hù)接觸深度———如應該聯(lián)系多少目標客戶(hù)，多長(cháng)時(shí)間應該聯(lián)絡(luò )一次，每次聯(lián)絡(luò )需要投入多少時(shí)間和完成項目所需的銷(xiāo)售人員的數量。將兩方面結合起來(lái)，就能在銷(xiāo)售隊伍的長(cháng)期和短期規模之間求得最佳平衡。

05.充分利用銷(xiāo)售人員工作時(shí)間

銷(xiāo)售人員滿(mǎn)負荷工作時(shí)的平均成本對于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是一項重要的支出。公司擁有員工的工作時(shí)間，因此有必要了解這些工作時(shí)間到底是都用到了什么地方?？上Ф鄶登闆r下，銷(xiāo)售人員交上來(lái)的報告總是含糊其詞，看了這些報告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時(shí)間就這樣被“黑洞”吞掉了。

銷(xiāo)售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書(shū)工作、預算、內部會(huì )議、培訓、出差，還有營(yíng)銷(xiāo)方面的各種要求都在吞噬著(zhù)銷(xiāo)售人員本該用于開(kāi)發(fā)客戶(hù)的工作時(shí)間。

為了增加銷(xiāo)售時(shí)間，首先要精簡(jiǎn)多余或過(guò)時(shí)的文書(shū)。然后考慮集中行政，以獲得規模效益和實(shí)用效益。這可能需要更多的資源投入———并且工作效率也有可能暫時(shí)受影響———但這筆投資終究會(huì )被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡(jiǎn)繁文縟節的后臺辦公程序，聯(lián)絡(luò )更多的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成展銷(xiāo)活動(dòng)，雇用兼職人員從事低附加值工作(簡(jiǎn)單的收發(fā)工作)，采用IT技術(shù)減少手寫(xiě)文件并推行辦公自動(dòng)化。

要制定一套準確的記錄制度，來(lái)統計銷(xiāo)售人員在某項任務(wù)中或某位客戶(hù)身上，投入或浪費掉的時(shí)間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實(shí)現資源優(yōu)化和工作效率最大化。

06.讓客戶(hù)界定“附加價(jià)值”

銷(xiāo)售人員靠“一張笑臉和一張甜嘴”走遍天下的日子，一去不復返了?，F在，大公司開(kāi)始重新定義品牌，品牌不再只是產(chǎn)品，或是產(chǎn)品形象，而是一種全面的客戶(hù)體驗———從購買(mǎi)產(chǎn)品，到使用，再到售后服務(wù)。銷(xiāo)售人員不再是向外輸送產(chǎn)品的管道，他們被看做(他們自己也會(huì )這樣認為)是信息和解決方案的提供者。銷(xiāo)售團隊將會(huì )幫助客戶(hù)和銷(xiāo)售商，提高他們對產(chǎn)品的體驗感受。世界一流的銷(xiāo)售團隊不再僅推銷(xiāo)產(chǎn)品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶(hù)帶來(lái)他們需要的價(jià)值。

供貨商和零售商之間的高層對話(huà)十分重要，雙方可共享戰略目標，認清共同利益，為資源投入和結果評估設立特定目標和標準。這樣的高層對話(huà)必須建立在一種客觀(guān)共識基礎上，這一共識來(lái)自于雙方端對端的供銷(xiāo)鏈經(jīng)濟，對目標客戶(hù)的消費行為、不滿(mǎn)情緒和內部創(chuàng )新的深刻認識。對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，留住重要客戶(hù)的最佳方法就是提供他們需要的價(jià)值。這需要銷(xiāo)售人員認真考慮一些具體問(wèn)題：創(chuàng )新和新產(chǎn)品，產(chǎn)品類(lèi)別的創(chuàng )造性展示，或者精簡(jiǎn)供銷(xiāo)鏈成本從而降低產(chǎn)品價(jià)格。

07.為銷(xiāo)售隊伍配備技術(shù)裝備

多數銷(xiāo)售隊伍在技術(shù)裝備方面遠遠地落伍于時(shí)代。很多銷(xiāo)售人員沒(méi)有移動(dòng)電話(huà)、個(gè)人電腦、或者無(wú)線(xiàn)手提設備。要和客戶(hù)及時(shí)聯(lián)絡(luò )，銷(xiāo)售人員必須擁有相應的技術(shù)配備。細心的部門(mén)經(jīng)理會(huì )發(fā)現這種需要的迫切性。在正確的時(shí)間里將正確的信息，傳達到銷(xiāo)售人員手中是一件十分復雜的事情，但這正是銷(xiāo)售人員的競爭力所在。

除了能提高銷(xiāo)售效益，技術(shù)還能提高銷(xiāo)售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報價(jià)系統，大大縮短了為客戶(hù)提供報價(jià)的時(shí)間。銷(xiāo)售人員在筆記本電腦上輸入客戶(hù)信息，通過(guò)和系統中心聯(lián)系，第二天就可接到報價(jià)。公司還可以利用這套系統來(lái)統計成功/失敗比率，這些數據會(huì )被用于調整報價(jià)。裝備了這套系統后，公司面臨兩個(gè)選擇：一是裁減銷(xiāo)售隊伍，提升效率;二是重新安排銷(xiāo)售人員的工作時(shí)間，以便能進(jìn)行更多的銷(xiāo)售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報價(jià)的數目和成交的比例，公司決定選擇后者。

越來(lái)越多的公司開(kāi)始從實(shí)時(shí)信息和公司局域網(wǎng)中獲益。無(wú)論何時(shí)何地，公司都能找到銷(xiāo)售人員。他們能每天對自己轄區里發(fā)生的具體情況做出反應。一旦客戶(hù)提問(wèn)，他們馬上就可以用詳細的事實(shí)答復客戶(hù)，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復”。負責銷(xiāo)售的副總裁早上詢(xún)問(wèn)下屬有關(guān)競爭者的行動(dòng)或者脫銷(xiāo)情況，所有數據的收集和比較當天就能完成。

為了能創(chuàng )造出這一價(jià)值，IT投資應突出重點(diǎn)而謹慎。避免購買(mǎi)昂貴而龐大的IT系統，小額的漸進(jìn)投資才會(huì )擁有更高的成功率。隨著(zhù)時(shí)間的推移，銷(xiāo)售隊伍采用實(shí)時(shí)信息系統所帶來(lái)的價(jià)值，便會(huì )逐漸增長(cháng)。

08.確立銷(xiāo)售引領(lǐng)全局的體制

多數公司里，銷(xiāo)售部門(mén)總是地位不高———無(wú)論在聲望、可信度方面，還是在權力方面。公司戰略往往是在沒(méi)有銷(xiāo)售人員參與的背景下制定的，政策優(yōu)先調整也不征求銷(xiāo)售人員意見(jiàn)，公司目標也是在沒(méi)有銷(xiāo)售人員建議的情況下確定。銷(xiāo)售人員經(jīng)常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對涉及到他們的規定和目標沒(méi)有發(fā)言權。盡管這是現狀，但并不意味著(zhù)將來(lái)也得如此。銷(xiāo)售隊伍是公司向世界展示的臉面;他們是聯(lián)系客戶(hù)和公司的橋梁。

在量化銷(xiāo)售隊伍所帶來(lái)的價(jià)值時(shí)，你一定會(huì )對銷(xiāo)售隊伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時(shí)，一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊伍能給公司帶來(lái)明顯的銷(xiāo)售增長(cháng)和競爭優(yōu)勢。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業(yè)。

主編點(diǎn)評：

現在，銷(xiāo)售團隊的管控思維已經(jīng)過(guò)時(shí)了。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，任何規范的公司，都不允許銷(xiāo)售人員兼職吧？ 但現在銷(xiāo)售人員兼職、比如開(kāi)個(gè)微店，公司還能管的住嗎？

在互聯(lián)時(shí)代，應該摒棄銷(xiāo)售團隊的管控做法，通過(guò)非強制性影響力影響銷(xiāo)售人員，從而實(shí)現公司的管理預期或銷(xiāo)售目標。一套差異化的薪酬激勵機制、激情快樂(lè )的文化氛圍，team leader 的個(gè)人魅力、日常的培訓支持等都是非強制性影響力的構成部分。

舉個(gè)例子，滴滴不能對與其合作的司機施加任何的行政指令吧？所以合約車(chē)司機想干就干，不想干就可以不干了。 滴滴靠什么影響合約車(chē)司機，通過(guò)極其吸引人的利益驅動(dòng)機制(補貼政策)，讓合約車(chē)司機拼命去干！