在強調品牌黏性、產(chǎn)品質(zhì)量的智能手機市場(chǎng)中，HTC昔日的帝國神話(huà)宛如泡沫一團，空有外表卻缺乏堅實(shí)的內在，等到風(fēng)向一轉，墻裂城毀，兵荒馬亂，丟盡大片江山。

你還記得HTC嗎?

1997年，時(shí)逢亞洲金融海嘯，互聯(lián)網(wǎng)科技還前途未明，“臺灣經(jīng)營(yíng)之神”王永慶之女、有著(zhù)“鐵娘子”之稱(chēng)的王雪紅，在各大企業(yè)一片明哲保身的環(huán)境中，預先洞見(jiàn)未來(lái)科技發(fā)展的趨勢，毅然創(chuàng )立HTC──宏達國際電子，跳進(jìn)手機、平板電子零件代工領(lǐng)域。

2000年代初，HTC先后與微軟、谷歌合作，在技術(shù)、經(jīng)驗與利潤上迅速成長(cháng)。2006年，HTC拋棄專(zhuān)業(yè)代工，推出自有手機品牌，隔年，蘋(píng)果第一代iPhone橫空出世，HTC隨后在2008年發(fā)布世界第一款安卓系統的智能手機：T-Mobile G1，成為安卓智能手機市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。

2011年，HTC占全球手機市場(chǎng)的份額高達9.1%，市值攀升至338億美元，超過(guò)上世紀手機大佬諾基亞，僅次于蘋(píng)果，一躍成為智能手機品牌霸主。那是HTC最風(fēng)光的時(shí)候。

然而，輝煌沒(méi)有持續太久，自2012年開(kāi)始，HTC的手機銷(xiāo)量持續下降，在全球市場(chǎng)占有率接近崩盤(pán)，營(yíng)收連年縮水，利潤由盈轉虧。如今，外資分析HTC的市值與其持有凈資金相當，約15億美元，蒸發(fā)近95%。

從安卓旗艦機王，擁有一群力挺“火腿腸”忠實(shí)粉絲，到最后垂死掙扎仍不斷被網(wǎng)友訕笑“Help This Company”的HTC，這七年來(lái)究竟如何一步一步淪落至此?HTC的成敗又給了我們哪些告誡?

綜觀(guān)古今歷史，一切衰落始于巔峰。時(shí)光回到2010年。

樹(shù)大招風(fēng)：專(zhuān)利戰纏身失去主力市場(chǎng)

2010年，HTC成功攀登全球安卓智能手機市場(chǎng)的頂峰后，第一次嘗到高處不勝寒的滋味。

樹(shù)大招風(fēng)，除了同屬安卓陣營(yíng)的三星、索尼等各方競爭對手追擊在后，擁有iOS系統壁壘的蘋(píng)果在手機市場(chǎng)的另一座山頭伺機而動(dòng)。

果不其然，2010年3月，蘋(píng)果向HTC發(fā)出戰帖，稱(chēng)其侵犯與iPhone相關(guān)的20項專(zhuān)利，揭開(kāi)雙方纏訟兩年多的專(zhuān)利戰序幕。

2011年12月20日，美國國際貿易委員會(huì )(ITC)判定HTC部分手機侵犯了iPhone其中一項專(zhuān)利，并對HTC下達相關(guān)產(chǎn)品的禁售令，雖然不到一年時(shí)間，這項禁令便因HTC與蘋(píng)果達成和解而解除，但這對當時(shí)以北美為主要的銷(xiāo)售市場(chǎng)的HTC帶來(lái)嚴重沖擊。

數據顯示，HTC于2011年第三季在北美的市占率約24%，一度超越iPhone，到了2012年同期卻僅剩6.2%。北美安卓市場(chǎng)被三星默默攻掠，HTC再也使不上力。

同樣發(fā)動(dòng)戰火的，還有昔日占據歐洲手機市場(chǎng)的老大哥諾基亞(Nokia)。

自2012年開(kāi)始，諾基亞在歐洲各地對HTC發(fā)起專(zhuān)利訴訟。2013年至2014年間，HTC部分手機產(chǎn)品在荷蘭、英國等市場(chǎng)陸續遭到禁售，致使其在歐洲的市場(chǎng)份額大幅減少。

到了2013年，HTC的手機產(chǎn)品在全球的市占率已不及2%，掉出前十大手機品牌之列。正面和蘋(píng)果、諾基亞對干專(zhuān)利戰，不僅賠上了龐大的訴訟費用以及和解金，消耗資本基底，更輸掉占其市場(chǎng)主力的歐美地區。

敵手追上來(lái)了，HTC還有辦法應戰嗎?

天生體質(zhì)缺陷：脆弱的代工基因

或許，HTC注定一蹶不振。

根據許多專(zhuān)業(yè)人士分析，HTC難以擺脫代工基因是它戰斗力薄弱、走向衰敗的主要原因。

雖然十多年的代工經(jīng)驗讓HTC累積了深厚的硬件技術(shù)，但是HTC的軟件能力卻處在新生階段，在軟、硬件匹配方面難免出現不協(xié)調的瑕疵：畫(huà)面閃退、相機紫光、機身過(guò)熱影響效能等等，質(zhì)量參差不齊、低良品率為人詬病，這些弊端大大影響使用者體驗，成為HTC高端產(chǎn)品逐漸喪失競爭力的原因。

再者，轉型后的HTC并沒(méi)有培養屬于自己的核心技術(shù)，形成差異化的競爭壁壘，在資源上也缺乏實(shí)力雄厚的法律團隊，以致面對蘋(píng)果與諾基亞的專(zhuān)利攻擊時(shí)往往處在小蝦米對抗大鯨魚(yú)的劣勢，任人宰割。

其實(shí)，根本上最難解決是供應鏈問(wèn)題。

從代工廠(chǎng)轉進(jìn)品牌商，HTC與曾經(jīng)合作的廠(chǎng)商隨即成為了敵人，不僅必須搶占下游的市場(chǎng)份額，連上游的零件組都必須極力分食。

對比蘋(píng)果，HTC投靠安卓沒(méi)有iOS軟硬件自成一格的閉環(huán)優(yōu)勢。

相較三星掌握電子產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，上游能夠自主研發(fā)芯片、熒幕面板、CPU以及存儲器;下游拓展市場(chǎng)，打通營(yíng)銷(xiāo)渠道、設計品牌策略，可以有效控制生產(chǎn)成本，按部就班地規劃、完成商品銷(xiāo)售的節奏，將外力因素減到最低。這種垂直集成的生產(chǎn)能力顯然是由代工廠(chǎng)轉型而來(lái)的HTC所缺乏的。

2010年8月，三星以AMOLED面板產(chǎn)能不足為由，拒絕供貨給HTC，HTC不得不更換智能手機G7的熒幕供應商，這對當時(shí)銷(xiāo)售氣勢如虹的G7帶來(lái)一定的沖擊。

三星要捅HTC一刀多么容易啊!

手握技術(shù)創(chuàng )新與生產(chǎn)制造的HTC，上游原料被第三方廠(chǎng)商掌控，下游又過(guò)度依賴(lài)電信運營(yíng)商，議價(jià)能力愈來(lái)愈低，生產(chǎn)成本愈來(lái)愈高，HTC幾乎是把自己的命運交給了別人，求生的空間愈來(lái)愈狹隘。

骨牌效應：品牌定位埋下種種隱患

隨著(zhù)HTC在一連串的專(zhuān)利訴訟中敗下陣來(lái)，三星憑著(zhù)垂直產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢后來(lái)居上，高端機種在三星、蘋(píng)果壟斷歐美市場(chǎng)份額的狀況下逐漸失去競爭力，HTC收復昔日疆土可謂心有余而力不足，品牌定位背后的缺陷漸漸開(kāi)始曝光。

這時(shí)，HTC才驚覺(jué)產(chǎn)品線(xiàn)失衡的嚴重性，王雪紅面對媒體時(shí)，不得不正視過(guò)去“重視高端旗艦商品，忽略中低端市場(chǎng)”的問(wèn)題。然而，當HTC回頭想深耕內地、東南亞其中廣大的中低端智能手機市場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現當地早已被內地各家本土智能手機品牌殺成一片紅海，但王雪紅并沒(méi)有放棄，她依舊用她一向獨到的勇氣帶領(lǐng)HTC沖向沙場(chǎng)。

然后呢?

在市場(chǎng)咨詢(xún)機構Sigmaintell對2017年內地手機品牌與市占率的研究結果中，不見(jiàn)HTC蹤影。

自2013年開(kāi)始，華為、小米、OPPO、vivo這四家內地智能手機品牌迅速成長(cháng)，適逢4G通訊網(wǎng)絡(luò )的革新潮流，在那尚未迎來(lái)消費升級的時(shí)代，它們從價(jià)格較低的中端智能手機產(chǎn)品切入市場(chǎng)，主打高性?xún)r(jià)比、美顏相機功能，機型外觀(guān)仿效iPhone設計，運用貼近市場(chǎng)的地利優(yōu)勢掌握在線(xiàn)微博、QQ、微信、線(xiàn)下電信運營(yíng)商等銷(xiāo)售渠道，配合精準的營(yíng)銷(xiāo)策略，成功擄獲廣大的消費者。

近年來(lái)，”華米VO”更下西洋，出海進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)，根據最新數據顯示，2017年印度智能手機品牌銷(xiāo)量前五名中，有四家來(lái)自?xún)鹊?，其中，小米更在第四季?5%的市場(chǎng)份額反超三星，奪下市占寶座。

王雪紅還是失敗了，到底是哪里出了問(wèn)題?

撇開(kāi)其他因素不談，追本溯源，HTC最初的品牌定位、市場(chǎng)策略出了差池。

2008年，王雪紅跳進(jìn)安卓陣營(yíng)，喊出的企業(yè)理念是“quietly brilliant 低調的華麗”，確立HTC本身高質(zhì)量、高消費的品牌定位。

對HTC來(lái)說(shuō)，自我定位為高端品牌雖然是追求卓越的表現，但實(shí)際上也犯了好高騖遠的毛病，反過(guò)來(lái)畫(huà)地自限，框住了HTC的產(chǎn)品思維。打從決定推出品牌產(chǎn)品時(shí)，HTC對中、低端產(chǎn)品線(xiàn)的打磨和布局相當消極。

自2008年推出的Dream，到后來(lái)的Wildfire、Butterfly和New One，這些智能手機主打多功能、規格完善以及高質(zhì)感外觀(guān)，它們的對標競品正是蘋(píng)果推出的iPhone，定價(jià)自然與之不相上下，至少在400美元以上。

在那個(gè)年代，能夠購買(mǎi)這些高價(jià)位機種的消費者多半在人均收入、消費水平較高的日本、歐美等先進(jìn)國家，間接決定了HTC的市場(chǎng)戰略。

在安卓智能手機潮流爆發(fā)的2010年前后，HTC靠著(zhù)與海外通信商的良好關(guān)系，透過(guò)一年數十種高端智能手機產(chǎn)品的“機海戰術(shù)”，在歐美日獲得了豐厚的利潤，成為一時(shí)火熱的品牌。

或許是成功來(lái)得太快，讓HTC以為品牌價(jià)值已經(jīng)穩固，擁有主導消費者需求意向的話(huà)語(yǔ)權，能夠持續依靠高端機種獲利，憑著(zhù)這番自信，更加確立品牌路線(xiàn)：強化高端技術(shù)創(chuàng )新與研發(fā)，減少對中低端商品的雕琢。市場(chǎng)策略亦然：主力歐美日高端市場(chǎng)，忽略中低端消費市場(chǎng)。

等到HTC在高端手機市場(chǎng)上敗退，被迫不得不進(jìn)入內地、東南亞等市場(chǎng)，開(kāi)啟中低端產(chǎn)品戰線(xiàn)，才發(fā)現自家產(chǎn)品毫無(wú)競爭力——主力高端的HTC根本不知道如何生產(chǎn)一支高性?xún)r(jià)比的中低端智能手機。

品牌帶來(lái)高溢價(jià)是沒(méi)錯，但是，貴要有貴的道理，HTC的品牌好比一團泡沫，產(chǎn)品實(shí)力撐不起品牌價(jià)值，終究會(huì )招致崩盤(pán)。在商品復購還沒(méi)穩定、品牌價(jià)值獲得市場(chǎng)認同以前，HTC任憑空虛、脆弱的品牌力量逆勢單打獨斗，幾無(wú)品牌忠誠的消費者善變如風(fēng)，難怪隨便一吹就破。

2013年第三季，HTC出現首次凈虧損。

HTC開(kāi)始搖搖欲墜。

自亂陣腳的市場(chǎng)策略

2013年開(kāi)始，HTC精簡(jiǎn)產(chǎn)品線(xiàn)，重新整頓產(chǎn)品布局，確立包含高端的One M系列、中端One E系列以及低端的Desire系列，這樣的產(chǎn)品線(xiàn)同樣為三星、索尼、小米等其他廠(chǎng)商所采納，功能取向清楚明確，落在不同的價(jià)格區間，也能滿(mǎn)足相對的消費需求，試圖打進(jìn)內地市場(chǎng)，挽救在全球智能手機市場(chǎng)不斷流失的份額。

HTC于2014年的財務(wù)報告顯示，HTC的稅后凈利為207億新臺幣(約 6.5億美元)，同比增長(cháng)16%，算是稍微止住了血。

但是，智能手機市場(chǎng)競爭太激烈了，再加上安卓智能手機的銷(xiāo)售幅度逐年趨緩，HTC的全球市占率，依舊不見(jiàn)起色。

2015年3月，王雪紅正式宣布擔任HTC執行長(cháng)——或許是成效低落、產(chǎn)品乏力讓王雪紅急了。不久之后，HTC重啟“機海戰術(shù)”，針對各系列機型在硬件規格上進(jìn)行微幅改版后重新包裝成新產(chǎn)品推出。

根據ePrice手機數據庫統計，2015年，HTC光在臺灣地區市場(chǎng)就推出了24款智能手機，在高端部分，HTC首先推出旗艦手機M9，而后又推出大熒幕版的M9+、小熒幕版的M9s，在年底又發(fā)布強化相機功能的M9+極光版;中端E系列主打塑料機身，除了有E9、E9+，還陸續推出特別型號S9、A9、X9，甚至在內地市場(chǎng)推出與中端E系列結合的“變形畸種”：ME 9。

大肆將規格排列組合變成“新機”的品牌，HTC前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者，市面上一時(shí)出現各種畸形、四不像、定位模糊的智能手機，甚至出現互打價(jià)格戰的荒謬現象，宛如另類(lèi)“內戰”。

官方宣稱(chēng)如此激進(jìn)的市場(chǎng)戰略是為了不同消費者的需求，但事實(shí)上，消費者面對如此紊亂的機型簡(jiǎn)直霧里看花，根本無(wú)心去分辨各種機型之間的功能差異，干脆選擇功能水平相對平均、定位清晰、定價(jià)更加便宜的三星或OPPO更加省時(shí)省力。

另一方面，對于較早入手商品的消費者而言，看到后繼改版的機型在價(jià)格上并無(wú)太大差異，難免會(huì )感到一種被騙的受害心理。種種角度看來(lái)，重拾機海戰術(shù)不但沒(méi)有提振銷(xiāo)量，反而造成反效果，甚至氣走一批HTC的忠誠消費者。

機海戰略也亂了HTC自己的步調，不僅使產(chǎn)品線(xiàn)布局前功盡棄，工程團隊也必須肩負不同機型的軟件開(kāi)發(fā)、維護、更新工作，復雜多樣的產(chǎn)品也提高了模具的制作費用，生產(chǎn)流水因應短促的產(chǎn)品周期而達不到最佳的配置效率，高估市場(chǎng)銷(xiāo)售額、亂相打鳥(niǎo)的營(yíng)銷(xiāo)策略導致產(chǎn)品、零件滯銷(xiāo)，衍生出棘手的庫存問(wèn)題，相關(guān)成本的消化吸收對財務(wù)虧損連連的HTC更是雪上加霜。

根據美國財經(jīng)媒體Bloomberg分析HTC的2015年第一季財報，其制成品存貨占比達總資產(chǎn)的2.35%創(chuàng )歷史新高，反映出HTC的產(chǎn)品銷(xiāo)售不如預期，倍感庫存壓力的訊號。

2015年8月，HTC公布第二季度財報，凈虧損80億新臺幣(依照當時(shí)匯率折合約16億元人民幣)，此后，HTC每一季端出的財報，都赤字連連。

可以看出，HTC的智能手機到了進(jìn)退維谷的地步，上有蘋(píng)果、三星盤(pán)踞高端旗艦產(chǎn)品，下有“華米OV”瓜分中、低端市場(chǎng)，HTC遲遲找不到適當的產(chǎn)品定位，又自陷在茫茫機海中載浮載沉，泡到僅存的品牌價(jià)值都發(fā)臭了。

眼見(jiàn)手機業(yè)務(wù)逐漸衰退，王雪紅心中盤(pán)算著(zhù)手邊的資源，深知雞蛋不能放在同個(gè)籃子里。柳暗花明又一村，王雪紅再次嗅到商機，就像當初創(chuàng )立HTC一樣，這次，是虛擬現實(shí)(VR)。

轉型VR的搏命

2015年3月，全球行動(dòng)通訊大會(huì )(WMC)在巴塞羅那舉行，HTC與電子游戲場(chǎng)商Valve聯(lián)合研發(fā)的頭戴式虛擬現實(shí)產(chǎn)品HTC Vive初次曝光，正式宣布進(jìn)軍VR產(chǎn)業(yè)。

“VR是引領(lǐng)往后十年宏達電重要發(fā)展的產(chǎn)品。”王雪紅肯定的語(yǔ)氣中帶著(zhù)自信。在智能手機業(yè)務(wù)日薄西山之際，開(kāi)拓VR裝置為HTC黯淡的前景投射稀微光明，這意味著(zhù)HTC踏出品牌轉型的第一步，或許也是王雪紅決定親自打理HTC的原因，她要讓消費者想到HTC，不再只是智能手機，還有引領(lǐng)科技趨勢的VR產(chǎn)品。

HTC推動(dòng)VR業(yè)務(wù)不遺余力，強調“All in VR”，既研發(fā)硬件也投資軟件，備受外界矚目。HTC Vive頭盔初出茅廬便榮獲十多個(gè)國際獎項，HTC也推出在線(xiàn)應用商店Viveport，成立內容研發(fā)團隊Vive Studio，更于2016年舉辦全球首屆“HTC Vive VR大賽”， 鼓勵各方高手投入VR原創(chuàng )內容的生產(chǎn)，并跨界從游戲、影視、藝術(shù)、醫療、教育等領(lǐng)域尋找新的落地場(chǎng)景。

根據Superdata公布數據顯示，2016年，索尼的Play Station VR以75萬(wàn)臺的銷(xiāo)售量搶下VR裝置銷(xiāo)售冠軍，其次為HTC Vive，共42萬(wàn)臺，第三則是Facebook旗下的Oculus，賣(mài)了24萬(wàn)臺，三家大廠(chǎng)占據全球高端VR市場(chǎng)總額85%。

在號稱(chēng)“VR元年”的2016，HTC似乎靠著(zhù)VR重返舞臺焦點(diǎn)。然而現實(shí)是，VR成本太高，往往僅用在高端消費場(chǎng)景，未能下沉至更廣大的消費市場(chǎng)，還沒(méi)迎來(lái)真正爆發(fā)，各廠(chǎng)牌為了搶奪市占紛紛開(kāi)打價(jià)格戰。2017年中，Oculus在Facebook傾力支持下調降VR產(chǎn)品Rift+Touch至399美元，對定價(jià)799美元的HTC Vive造成威脅，HTC不得不在成本壓縮空間有限的情況下將該產(chǎn)品售價(jià)降為599美元。

對VR產(chǎn)業(yè)還在投資成長(cháng)期的HTC來(lái)說(shuō)，面對巨頭的削價(jià)競爭也只能盡力應對，HTC的轉型之路，格外艱辛。

后來(lái)的HTC

2015年，HTC發(fā)布縮減運營(yíng)成本35%的計劃，其中包括裁員15%全球員工的人事瘦身政策。同年12月，HTC賣(mài)掉一棟位于臺灣桃園的生產(chǎn)樓廠(chǎng)，獲得21億新臺幣(約4億人民幣)續命資金。

“財務(wù)表現讓各位失望了，我誠摯向各位股東們，致歉。”王雪紅在2016年的股東大會(huì )上一邊鞠躬，一邊如此說(shuō)道。財報顯示，HTC當年第一季度凈虧損26億新臺幣，累計虧損達189億新臺幣(約47億人民幣)。

2017年3月，HTC以6.3億人民幣的價(jià)格出售位于上海的手機制造工廠(chǎng)，并將該筆資金押注在VR事業(yè)上，顯然，HTC未能如愿挽救內地手機市場(chǎng)的頹勢，押寶VR翻身的賭注愈來(lái)愈大。

2017年9月21日，HTC宣布與谷歌達成協(xié)議，用11億美元(約66億人民幣)變賣(mài)為谷歌代工智能手機Google Pixel的RD部門(mén)，高達2000多位人才將并入谷歌。此外，該交易中，HTC同意將其部分專(zhuān)利授予谷歌使用。

挨不過(guò)長(cháng)期失血的HTC，終于割肉求生。

服用谷歌及時(shí)救援的大補丸后，日前HTC公布2018年第一季財報，業(yè)外收入獲得316億新臺幣，稅后凈利211億新臺幣(約52億人民幣)，終結自2015年第二季度以來(lái)連續十一季度虧損。

王雪紅笑得很開(kāi)心。

站穩步伐，等待下一個(gè)風(fēng)口

根據IDC最新調查，HTC全球市占率約僅剩0.68%左右。在兩岸智能手機市場(chǎng)中，HTC早已跌出消費者視線(xiàn)之外，甚至到聞之色變的窘境，品牌形象聲名狼藉。

復盤(pán)HTC歷代智能手機，在創(chuàng )新上它其實(shí)不是沒(méi)努力。

2013年HTC推出首款金屬機身智能手機New One，并首創(chuàng )前置雙揚聲器，引發(fā)業(yè)界驚嘆。

隔年，旗艦智能手機M8是全球第一款后置雙攝鏡智能手機，可以拍出景深效果，這項創(chuàng )新被蘋(píng)果挪用在iPhone 7上，在2016年引爆潮流。

2017年，HTC U11搭載Edge Sense邊框觸控，為使用者帶來(lái)前所未有的操作體驗，然而雷聲大雨點(diǎn)小，位居市場(chǎng)邊緣話(huà)語(yǔ)權的微弱HTC始終沒(méi)能掀起話(huà)題。

雷軍有句名言：“站在風(fēng)口上，豬都會(huì )飛。”顯然，HTC始終沒(méi)有踩在風(fēng)口上，再加上市占率下滑，無(wú)法有力帶動(dòng)趨勢創(chuàng )造需求，只能眼睜睜看著(zhù)敵人利用自己的技術(shù)創(chuàng )新獲得成功。

現在，HTC已不只是一家智能手機公司。

今年的美國消費性電子展(CES 2018)上，HTC發(fā)布HTC Vive的后繼者：Vive Pro，靠它一舉拿下22個(gè)國際媒體獎項，外界對HTC在VR行業(yè)生態(tài)圈的創(chuàng )新和貢獻給予高度肯定，在許多業(yè)內人士眼中，HTC Vive Pro更是當前技術(shù)最成熟的VR裝置之一。三年轉型，HTC成功化身VR產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)航者。

HTC Vive中國區總經(jīng)理汪叢青接受媒體采訪(fǎng)時(shí)提到：“在我的理解中，(VR)真正的普及化產(chǎn)品應該有 50 億的用戶(hù)。”顯見(jiàn)HTC對未來(lái)VR產(chǎn)品成為剛需的展望。市調機構IHS Markit預估，2021年全球VR裝置數將會(huì )達到7800萬(wàn)臺。

但誰(shuí)也說(shuō)不準，在應用內容不足、技術(shù)瓶頸尚未突破、商業(yè)營(yíng)利模式未明以及關(guān)鍵的5G通訊落地之前，距離全盛的VR時(shí)代，人類(lèi)還有多長(cháng)的路要走。

HTC等得到那天嗎?

據官方消息透露，HTC預計在本周三5月23日發(fā)布2018年度旗艦手機U12+，據傳U12+將是首款支持5G通訊系統的智能手機，不過(guò)，恐怕沒(méi)有多少人引頸期盼。

在全球智能手機出貨量趨緩的時(shí)代，被眾人淡忘的HTC默默等待風(fēng)起的時(shí)刻。斷尾求生的HTC想要翻身，必須抓住風(fēng)口，無(wú)論是5G智能手機還是VR。