當曾經(jīng)的優(yōu)勢變成如今的劣勢，當曾經(jīng)的成功經(jīng)驗不足以應對變化的環(huán)境和市場(chǎng)，企業(yè)該何去何從?該如何面對焦慮的如影隨形?

文/本刊記者 王穎

在采訪(fǎng)企業(yè)家和創(chuàng )業(yè)者的時(shí)候，我們常常會(huì )問(wèn)：對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么時(shí)候是真正的關(guān)鍵時(shí)刻?得到的答案幾乎都是，他們很難回憶起所謂的艱難時(shí)刻，因為企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面對焦慮和危機。

如果沒(méi)有焦慮，企業(yè)將變成溫水里的青蛙;如果過(guò)分焦慮，企業(yè)可能偏離原有軌道;只有適度焦慮，會(huì )讓企業(yè)保持對世界變化的好奇和警惕。

我們對待焦慮的態(tài)度決定了我們是誰(shuí)。同樣，企業(yè)對待焦慮的態(tài)度，也將決定企業(yè)走向何處。

殺豬匠不要干教書(shū)匠的活

你可能看到過(guò)這樣的新聞：一家靠賣(mài)農藥、獸藥、飼料的公司，因為業(yè)務(wù)發(fā)展長(cháng)期低迷，于是在毫無(wú)經(jīng)驗的情況下，花38億買(mǎi)下一家擁有981個(gè)微信公眾號的新媒體公司。面對變化越來(lái)越快的時(shí)代，企業(yè)可能會(huì )失去判斷力——看不懂變化，也看不清自己。

企業(yè)有它的周期律，任何的競爭優(yōu)勢，也都有它的周期律?？傆心敲匆惶?，過(guò)去的優(yōu)勢會(huì )變成現在的劣勢，過(guò)去的經(jīng)驗會(huì )變成現在的坑。

而在當下，我們還要面對這種周期更迭速度更快的事實(shí)。就像《時(shí)間的朋友》里提到，現在企業(yè)要面對四快——機器快、市場(chǎng)快、公司快和顧客快，從技術(shù)、需求、商業(yè)模式，到資本的選擇和企業(yè)的決策，都在快速變化和調整。一年多前，創(chuàng )業(yè)者們還喊著(zhù)要“All in AI”，今天卻都在聚焦區塊鏈。

在變化成為常態(tài)的時(shí)代，那些新鮮的概率和新潮的生意，充滿(mǎn)了誘惑力，每個(gè)人都認為其中蘊藏著(zhù)轉折和生機。然而，更多的時(shí)候，我們看到的卻是披甲出征、折戟而歸。風(fēng)向不一定就是方向。

做帳篷起家的探路者，曾是國內戶(hù)外用品上市第一股，上市之后業(yè)績(jì)也是一路高歌猛進(jìn)，到2014年門(mén)店最多時(shí)候有1677家，凈利潤2.94億元?；蛟S是不滿(mǎn)足于單一業(yè)務(wù)的增長(cháng)，又或許是感受到時(shí)代變化帶來(lái)的焦慮，探路者從2013年開(kāi)始將觸角伸向了其他領(lǐng)域。

2013年，探路者投資了新加坡在線(xiàn)旅游平臺Asiatravel、中國老牌戶(hù)外活動(dòng)網(wǎng)站綠野以及極地旅行機構“極之美”;2014年，探路者又以2.3億元的高價(jià)拿下了旅行社渠道運營(yíng)商—易游天下74.56%的股權;2015年1月，探路者開(kāi)始布局體育產(chǎn)業(yè)。

眼看著(zhù)戶(hù)外用品、旅行服務(wù)、大體育三大事業(yè)群初見(jiàn)端倪，探路者卻在2017年出現了上市后的首虧，其主業(yè)營(yíng)收同比下降了16.72%。事實(shí)上，旅行服務(wù)和體育產(chǎn)業(yè)都是當下的熱點(diǎn)，但卻不是馬上能賺到錢(qián)的行業(yè)。其中，旅行服務(wù)業(yè)務(wù)近三年平均毛利率不超過(guò)4%，與戶(hù)外用品42.57%的毛利率差距太大。

經(jīng)歷一番虧損之后，探路者決定拾回初心。但是這樣的懸崖勒馬卻不是所有企業(yè)都能做到。春蘭空調曾經(jīng)是格力的“偶像”，也擁有過(guò)“中國空調大王”的美譽(yù)，但現在很少有人能將空調和春蘭聯(lián)系在一起了，打開(kāi)它的版圖，其染指的領(lǐng)域不僅有電視、洗衣機，還有風(fēng)馬牛不相及的摩托車(chē)、卡車(chē)、新能源。

你能說(shuō)這樣的擴張背后完全是野心在驅動(dòng)嗎?可能焦慮的成分要更大一些。因為野心的背后是擴張的邏輯，但焦慮的背后卻只見(jiàn)慌張和盲目。盲目的多元化讓春蘭連年虧損，當格力、美的的營(yíng)收已經(jīng)破千億元的時(shí)候，它空調板塊三季度的營(yíng)收才4億多元。

春蘭股份發(fā)布的公告中一直把企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善歸結于嚴峻的市場(chǎng)環(huán)境、銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓和維護等方面。但是顯然，春蘭是在多元化的泥沼中深陷，漸漸成了掉隊者。

而在變化中迷失方向的，又何止春蘭。

專(zhuān)注是一種美德

亞力克斯·嘉蘭的電影《湮滅》講述了一個(gè)關(guān)于基因的科幻電影。電影中，小行星隕落地球，帶來(lái)了一種神秘的“閃光”，它能折射所有東西，包括DNA。“閃光”里的鱷魚(yú)會(huì )有類(lèi)似鯊魚(yú)的牙齒，鹿的頭頂會(huì )開(kāi)花，植物會(huì )生長(cháng)成人體的形態(tài)，而人的基因也會(huì )變異。

類(lèi)似的基因變異傳說(shuō)出現在很多科幻電影中，要么是人工重組，要么是遭遇病原體或者細菌侵入。人們幻想著(zhù)基因變異能讓我們擁有超能力，同時(shí)也擔心它讓我們陷入災難。但事實(shí)上，這些情況都很難出現，人體的酶能夠及時(shí)發(fā)現和校正基因復制中出現的錯誤。我們頂多會(huì )因為基因復制錯誤而生病，但我們不大可能因此變成另外一個(gè)人。

企業(yè)的基因也是這個(gè)道理。著(zhù)名風(fēng)險投資家邁克爾·莫里茨曾說(shuō)：“一個(gè)公司的基因早在它最初的18個(gè)月就被決定了。此后公司不可能再有什么大的改變，如果DNA是對的，它就是一塊金子;如果不對，那基本就玩完了。”

但創(chuàng )業(yè)者們不愿意相信這樣的基因論。他們眼觀(guān)六路耳聽(tīng)八方，常常被新的概念和方向左右。他們總想著(zhù)成為別人，卻忘了找到自己。事實(shí)上，你做什么不重要，你是什么才重要。因此專(zhuān)注成了企業(yè)難得的美德。

作為多元化的逆向過(guò)程，歸核化或許更有利于企業(yè)成為自己。而專(zhuān)注于成為自己的企業(yè)，最終都成了自己那一方領(lǐng)域里的隱形冠軍。

赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》中提到很多這樣的企業(yè)，其中一家叫BHS的公司，專(zhuān)注生產(chǎn)個(gè)性化的特色餐具，他的客戶(hù)中包括知名的瓷器品牌Bauscher和獅牌。為知名瓷器品牌提供產(chǎn)品相對而言已經(jīng)是一個(gè)很細分的市場(chǎng)了，但BHS希望更聚焦一些，于是上世紀90年代中期，它又將注意力進(jìn)一步集中，只為餐飲企業(yè)提供餐具，只不過(guò)這些企業(yè)不再局限于國內，而是要放眼全球。通過(guò)集中于這一個(gè)更加細分的市場(chǎng)，BHS成了世界領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)瓷器制造商，產(chǎn)品遠銷(xiāo)100多個(gè)國家。

你必須承認，只有專(zhuān)注，才有所謂的創(chuàng )新。

國內的雙童吸管專(zhuān)注生產(chǎn)塑料吸管二十余年，如今年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值約2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專(zhuān)利，是吸管行業(yè)絕對的領(lǐng)導品牌。

這得益于雙童專(zhuān)注于主業(yè)的創(chuàng )新。它不僅創(chuàng )造了像可降解吸管這樣的新產(chǎn)品，還研發(fā)生產(chǎn)設備?，F在，雙童每年都將1/3左右的利潤投入到研發(fā)相關(guān)環(huán)節，甚至還租下一片新的廠(chǎng)區，花三年時(shí)間對流水線(xiàn)進(jìn)行技術(shù)改造，未來(lái)車(chē)間所需的人數有望從上百人減少到個(gè)位數。

創(chuàng )新不在于年老與年少，創(chuàng )新只在于你將多少精力投入你正在從事的事業(yè)。

關(guān)于基因的問(wèn)答題

我們不是全盤(pán)否定多元化，也并不認為歸核化是唯一正確的答案。我們只是在說(shuō)一個(gè)關(guān)于選擇與堅持的話(huà)題。你知道你是誰(shuí)還不夠，你還得扛得住誘惑，同時(shí)又能避免固執守舊。但在這之前，我們還得清楚，什么才是企業(yè)真正的基因。

過(guò)去我們常說(shuō)傳統企業(yè)沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因。如果互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)的基因之一，那么現在可能就沒(méi)有活得好的傳統企業(yè)了。然而事實(shí)上并不是這樣的，比如義烏有一家做鞋子的廠(chǎng)商，曾經(jīng)給耐克做代工，后來(lái)跟網(wǎng)易嚴選合作，一個(gè)有流量，一個(gè)有制造能力，廠(chǎng)商負責制造和耐克鞋品質(zhì)一樣的鞋子，然后網(wǎng)易嚴選幫他用低于耐克的價(jià)格賣(mài)出去。由此可見(jiàn)，互聯(lián)網(wǎng)可以是新的平臺、渠道、工具……但它絕不會(huì )是基因。傳統企業(yè)不需要將互聯(lián)網(wǎng)注入自己的DNA，它只需要借力就可以了。

我們也會(huì )認為技術(shù)驅動(dòng)的公司沒(méi)用戶(hù)思維的基因。但是由麻省理工大學(xué)的三位機器人科學(xué)家創(chuàng )辦的掃地機器人品牌iRobot卻成功地擊中用戶(hù)痛點(diǎn)，并將價(jià)格降至用戶(hù)能夠承受的范圍。目前，iRobot清潔機器人累計銷(xiāo)量已經(jīng)突破1800萬(wàn)臺，在全球市場(chǎng)占有率超過(guò)60%。

如果技術(shù)、用戶(hù)思維、商業(yè)模式，以及諸如此戰術(shù)層面的因素是企業(yè)的基因，那么iRobot恐怕很難實(shí)現從to B到to C的轉型。因為這家公司的前半生一直與民用市場(chǎng)毫不相關(guān)。在轉型之前，它主要為美國政府、軍方、高校、研究機構提供機器人。

所以，這些你以為的都不是企業(yè)真正的基因。打個(gè)不恰當的比方，男性帶有性別屬性的基因并不能引發(fā)直男癌，而是那些愚昧的性別觀(guān)念導致了直男癌。

那到底什么才是企業(yè)真正的基因?或許，創(chuàng )始人或掌舵人的價(jià)值觀(guān)，以及企業(yè)因之形成的文化，才是真正的基因，才是最難改變的部分。

最新鮮的一個(gè)例子，是百度集團總裁兼COO陸奇的辭職。陸奇被視為百度的變革者，但從臨危受命到轉身離去只有400多天的時(shí)間。外界很多人解讀，陸奇的離職是因為他在百度的改革步入深水區，觸動(dòng)了既得利益者的奶酪。據說(shuō)，陸奇要“為了百度的名聲堅定地干掉某些垂直領(lǐng)域的競價(jià)排名廣告”，但遭到400名高管的聯(lián)合抵制。

眾說(shuō)紛紜，實(shí)際上無(wú)人能夠探知真相。但這種八卦的流傳，至少說(shuō)明一點(diǎn)，大家都清楚很多企業(yè)走岔了，不是不知道該走哪條路，而是選擇那條路實(shí)在太難了。

真正觸及基因的改革，都必然伴隨著(zhù)陣痛。即便你鼓起勇氣要去經(jīng)歷這種陣痛，你也得有方法論。

首先，你知道了你是誰(shuí)，你的基因是什么，你就要明確你的邊界，知道什么可以做，什么不可以。比如，你的初衷是為用戶(hù)提供更好的產(chǎn)品，那你就要專(zhuān)注在產(chǎn)品本身，即便要擴展業(yè)務(wù)，也要遵循這一邏輯。你可以沿著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈擴展你的版圖，但不要看著(zhù)哪個(gè)領(lǐng)域賺錢(qián)，哪個(gè)概率能忽悠投資人，就涉足哪個(gè)領(lǐng)域。

其次，你要勇敢承受改革的陣痛，要割掉那塊爛肉，摒棄與價(jià)值觀(guān)相悖的部分。比如，你的初衷是改變用戶(hù)的出行方式，可當事實(shí)證明這當中存在威脅用戶(hù)人生財產(chǎn)安全的隱患，你就要想辦法移除。否則，你曾經(jīng)自以為傲的“共享”，就會(huì )成為用戶(hù)殺死你的“共謀”。

最后，是學(xué)會(huì )做時(shí)間的朋友。當你明確你的選擇，你就要學(xué)會(huì )等待。所謂成敗，總要放在時(shí)間的維度上去考量。

最重要的是“在場(chǎng)”

是的，時(shí)間才能給我們答案，我們很難在此時(shí)此地去衡量一個(gè)企業(yè)的變革是對還是錯。而站在企業(yè)的角度，活下去才最重要。未來(lái)充滿(mǎn)不確定，最重要的是“在場(chǎng)”。

最近，娃哈哈集團聯(lián)手浙江中南控股集團推出能緩解視力疲勞的發(fā)酵乳飲料“天眼晶睛”，并面向廣大微商、電商開(kāi)啟招商代理活動(dòng)。

這一舉措并沒(méi)有得到外界的認同。旁觀(guān)者更樂(lè )意討論娃哈哈的危機：自2013年達到782.8億元的高峰后，娃哈哈的營(yíng)收就連續下滑，跌到2016年，就只剩456億元。

娃哈哈也曾試圖通過(guò)多元化尋求增長(cháng)，先后涉及白酒、零售、奶粉、機械和奶牛養殖、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)甚至還考慮過(guò)人工智能和裝備制造。扔下去的石頭不見(jiàn)水花，娃哈哈開(kāi)始收縮業(yè)務(wù)。

在娃哈哈30周年大會(huì )上，宗慶后表示娃哈哈將回到最初發(fā)家的保健品行業(yè)，在天眼晶睛之后，它還將推出針對不同人群的益生菌粉、能輔助降血脂的輕之八寶粥等產(chǎn)品。此外，娃哈哈還進(jìn)軍高端水市場(chǎng)。近日，娃哈哈玻璃瓶天然礦泉水樣品的照片流出。從照片看，這次設計十分用心，瓶身只用紅白黑三色，紅色只用在了娃哈哈的品牌名，而瓶身插畫(huà)采用的是黑白水墨風(fēng)，中國風(fēng)韻味十足。

但在其飲料主業(yè)上，娃哈哈動(dòng)作不大。娃哈哈嘗試推出一款名叫Kelly One的可以自選搭配水果的NFC果汁，但目前只在部分地區有售。

這些舉措背后有其邏輯可循。娃哈哈已經(jīng)錯過(guò)市場(chǎng)熱門(mén)的輕飲料，面對統一和康師傅兩大巨頭的把持，只是小試身手，不貿然入局是明智之舉。但在高端水市場(chǎng)，娃哈哈曾與農夫山泉有過(guò)交手，2016年，娃哈哈的晶鉆水成為G20的工作用水，而G20的會(huì )議用水則是農夫山泉。這次交手，娃哈哈成績(jì)不差，所以推出面向 C端的產(chǎn)品也是情理之中。而且從產(chǎn)品包裝設計上看，娃哈哈一改往日“天然土”的氣質(zhì)，似乎有機會(huì )贏(yíng)得看重顏值的年輕消費者。

至于保健品，事實(shí)上“天眼晶睛”是娃哈哈曾在2010年推出過(guò)的產(chǎn)品，當時(shí)湖南衛視主持人謝娜曾為該產(chǎn)品拍攝過(guò)廣告。但那時(shí)護眼類(lèi)功能性飲料市場(chǎng)還未到來(lái)，現在社會(huì )整體進(jìn)入刷屏時(shí)代，似乎風(fēng)口漸近。

此外備受爭議的布局微商渠道，也是一種新的嘗試。因此，我們不必過(guò)多詬病娃哈哈的新舉措。對于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現在最重要的是在瓶裝飲品這一領(lǐng)域不被對手擠出去。這條生存邏輯，亙古不變。

對所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，哪怕堅持多一秒也值得，因為比過(guò)把癮就死更重要的是留在牌桌上。