當曾經(jīng)的優(yōu)勢變成如今的劣勢，當曾經(jīng)的成功經(jīng)驗不足以應對變化的環(huán)境和市場，企業(yè)該何去何從?該如何面對焦慮的如影隨形?

文/本刊記者 王穎

在采訪企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者的時候，我們常常會問：對于企業(yè)來說，什么時候是真正的關鍵時刻?得到的答案幾乎都是，他們很難回憶起所謂的艱難時刻，因為企業(yè)無時無刻不在面對焦慮和危機。

如果沒有焦慮，企業(yè)將變成溫水里的青蛙;如果過分焦慮，企業(yè)可能偏離原有軌道;只有適度焦慮，會讓企業(yè)保持對世界變化的好奇和警惕。

我們對待焦慮的態(tài)度決定了我們是誰。同樣，企業(yè)對待焦慮的態(tài)度，也將決定企業(yè)走向何處。

殺豬匠不要干教書匠的活

你可能看到過這樣的新聞：一家靠賣農(nóng)藥、獸藥、飼料的公司，因為業(yè)務發(fā)展長期低迷，于是在毫無經(jīng)驗的情況下，花38億買下一家擁有981個微信公眾號的新媒體公司。面對變化越來越快的時代，企業(yè)可能會失去判斷力——看不懂變化，也看不清自己。

企業(yè)有它的周期律，任何的競爭優(yōu)勢，也都有它的周期律?？傆心敲匆惶?，過去的優(yōu)勢會變成現(xiàn)在的劣勢，過去的經(jīng)驗會變成現(xiàn)在的坑。

而在當下，我們還要面對這種周期更迭速度更快的事實。就像《時間的朋友》里提到，現(xiàn)在企業(yè)要面對四快——機器快、市場快、公司快和顧客快，從技術、需求、商業(yè)模式，到資本的選擇和企業(yè)的決策，都在快速變化和調整。一年多前，創(chuàng)業(yè)者們還喊著要“All in AI”，今天卻都在聚焦區(qū)塊鏈。

在變化成為常態(tài)的時代，那些新鮮的概率和新潮的生意，充滿了誘惑力，每個人都認為其中蘊藏著轉折和生機。然而，更多的時候，我們看到的卻是披甲出征、折戟而歸。風向不一定就是方向。

做帳篷起家的探路者，曾是國內戶外用品上市第一股，上市之后業(yè)績也是一路高歌猛進，到2014年門店最多時候有1677家，凈利潤2.94億元?；蛟S是不滿足于單一業(yè)務的增長，又或許是感受到時代變化帶來的焦慮，探路者從2013年開始將觸角伸向了其他領域。

2013年，探路者投資了新加坡在線旅游平臺Asiatravel、中國老牌戶外活動網(wǎng)站綠野以及極地旅行機構“極之美”;2014年，探路者又以2.3億元的高價拿下了旅行社渠道運營商—易游天下74.56%的股權;2015年1月，探路者開始布局體育產(chǎn)業(yè)。

眼看著戶外用品、旅行服務、大體育三大事業(yè)群初見端倪，探路者卻在2017年出現(xiàn)了上市后的首虧，其主業(yè)營收同比下降了16.72%。事實上，旅行服務和體育產(chǎn)業(yè)都是當下的熱點，但卻不是馬上能賺到錢的行業(yè)。其中，旅行服務業(yè)務近三年平均毛利率不超過4%，與戶外用品42.57%的毛利率差距太大。

經(jīng)歷一番虧損之后，探路者決定拾回初心。但是這樣的懸崖勒馬卻不是所有企業(yè)都能做到。春蘭空調曾經(jīng)是格力的“偶像”，也擁有過“中國空調大王”的美譽，但現(xiàn)在很少有人能將空調和春蘭聯(lián)系在一起了，打開它的版圖，其染指的領域不僅有電視、洗衣機，還有風馬牛不相及的摩托車、卡車、新能源。

你能說這樣的擴張背后完全是野心在驅動嗎?可能焦慮的成分要更大一些。因為野心的背后是擴張的邏輯，但焦慮的背后卻只見慌張和盲目。盲目的多元化讓春蘭連年虧損，當格力、美的的營收已經(jīng)破千億元的時候，它空調板塊三季度的營收才4億多元。

春蘭股份發(fā)布的公告中一直把企業(yè)經(jīng)營不善歸結于嚴峻的市場環(huán)境、銷售渠道的開拓和維護等方面。但是顯然，春蘭是在多元化的泥沼中深陷，漸漸成了掉隊者。

而在變化中迷失方向的，又何止春蘭。

專注是一種美德

亞力克斯·嘉蘭的電影《湮滅》講述了一個關于基因的科幻電影。電影中，小行星隕落地球，帶來了一種神秘的“閃光”，它能折射所有東西，包括DNA。“閃光”里的鱷魚會有類似鯊魚的牙齒，鹿的頭頂會開花，植物會生長成人體的形態(tài)，而人的基因也會變異。

類似的基因變異傳說出現(xiàn)在很多科幻電影中，要么是人工重組，要么是遭遇病原體或者細菌侵入。人們幻想著基因變異能讓我們擁有超能力，同時也擔心它讓我們陷入災難。但事實上，這些情況都很難出現(xiàn)，人體的酶能夠及時發(fā)現(xiàn)和校正基因復制中出現(xiàn)的錯誤。我們頂多會因為基因復制錯誤而生病，但我們不大可能因此變成另外一個人。

企業(yè)的基因也是這個道理。著名風險投資家邁克爾·莫里茨曾說：“一個公司的基因早在它最初的18個月就被決定了。此后公司不可能再有什么大的改變，如果DNA是對的，它就是一塊金子;如果不對，那基本就玩完了。”

但創(chuàng)業(yè)者們不愿意相信這樣的基因論。他們眼觀六路耳聽八方，常常被新的概念和方向左右。他們總想著成為別人，卻忘了找到自己。事實上，你做什么不重要，你是什么才重要。因此專注成了企業(yè)難得的美德。

作為多元化的逆向過程，歸核化或許更有利于企業(yè)成為自己。而專注于成為自己的企業(yè)，最終都成了自己那一方領域里的隱形冠軍。

赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》中提到很多這樣的企業(yè)，其中一家叫BHS的公司，專注生產(chǎn)個性化的特色餐具，他的客戶中包括知名的瓷器品牌Bauscher和獅牌。為知名瓷器品牌提供產(chǎn)品相對而言已經(jīng)是一個很細分的市場了，但BHS希望更聚焦一些，于是上世紀90年代中期，它又將注意力進一步集中，只為餐飲企業(yè)提供餐具，只不過這些企業(yè)不再局限于國內，而是要放眼全球。通過集中于這一個更加細分的市場，BHS成了世界領先的專業(yè)瓷器制造商，產(chǎn)品遠銷100多個國家。

你必須承認，只有專注，才有所謂的創(chuàng)新。

國內的雙童吸管專注生產(chǎn)塑料吸管二十余年，如今年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值約2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利，是吸管行業(yè)絕對的領導品牌。

這得益于雙童專注于主業(yè)的創(chuàng)新。它不僅創(chuàng)造了像可降解吸管這樣的新產(chǎn)品，還研發(fā)生產(chǎn)設備?，F(xiàn)在，雙童每年都將1/3左右的利潤投入到研發(fā)相關環(huán)節(jié)，甚至還租下一片新的廠區(qū)，花三年時間對流水線進行技術改造，未來車間所需的人數(shù)有望從上百人減少到個位數(shù)。

創(chuàng)新不在于年老與年少，創(chuàng)新只在于你將多少精力投入你正在從事的事業(yè)。

關于基因的問答題

我們不是全盤否定多元化，也并不認為歸核化是唯一正確的答案。我們只是在說一個關于選擇與堅持的話題。你知道你是誰還不夠，你還得扛得住誘惑，同時又能避免固執(zhí)守舊。但在這之前，我們還得清楚，什么才是企業(yè)真正的基因。

過去我們常說傳統(tǒng)企業(yè)沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。如果互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)的基因之一，那么現(xiàn)在可能就沒有活得好的傳統(tǒng)企業(yè)了。然而事實上并不是這樣的，比如義烏有一家做鞋子的廠商，曾經(jīng)給耐克做代工，后來跟網(wǎng)易嚴選合作，一個有流量，一個有制造能力，廠商負責制造和耐克鞋品質一樣的鞋子，然后網(wǎng)易嚴選幫他用低于耐克的價格賣出去。由此可見，互聯(lián)網(wǎng)可以是新的平臺、渠道、工具……但它絕不會是基因。傳統(tǒng)企業(yè)不需要將互聯(lián)網(wǎng)注入自己的DNA，它只需要借力就可以了。

我們也會認為技術驅動的公司沒用戶思維的基因。但是由麻省理工大學的三位機器人科學家創(chuàng)辦的掃地機器人品牌iRobot卻成功地擊中用戶痛點，并將價格降至用戶能夠承受的范圍。目前，iRobot清潔機器人累計銷量已經(jīng)突破1800萬臺，在全球市場占有率超過60%。

如果技術、用戶思維、商業(yè)模式，以及諸如此戰(zhàn)術層面的因素是企業(yè)的基因，那么iRobot恐怕很難實現(xiàn)從to B到to C的轉型。因為這家公司的前半生一直與民用市場毫不相關。在轉型之前，它主要為美國政府、軍方、高校、研究機構提供機器人。

所以，這些你以為的都不是企業(yè)真正的基因。打個不恰當?shù)谋确?，男性帶有性別屬性的基因并不能引發(fā)直男癌，而是那些愚昧的性別觀念導致了直男癌。

那到底什么才是企業(yè)真正的基因?或許，創(chuàng)始人或掌舵人的價值觀，以及企業(yè)因之形成的文化，才是真正的基因，才是最難改變的部分。

最新鮮的一個例子，是百度集團總裁兼COO陸奇的辭職。陸奇被視為百度的變革者，但從臨危受命到轉身離去只有400多天的時間。外界很多人解讀，陸奇的離職是因為他在百度的改革步入深水區(qū)，觸動了既得利益者的奶酪。據(jù)說，陸奇要“為了百度的名聲堅定地干掉某些垂直領域的競價排名廣告”，但遭到400名高管的聯(lián)合抵制。

眾說紛紜，實際上無人能夠探知真相。但這種八卦的流傳，至少說明一點，大家都清楚很多企業(yè)走岔了，不是不知道該走哪條路，而是選擇那條路實在太難了。

真正觸及基因的改革，都必然伴隨著陣痛。即便你鼓起勇氣要去經(jīng)歷這種陣痛，你也得有方法論。

首先，你知道了你是誰，你的基因是什么，你就要明確你的邊界，知道什么可以做，什么不可以。比如，你的初衷是為用戶提供更好的產(chǎn)品，那你就要專注在產(chǎn)品本身，即便要擴展業(yè)務，也要遵循這一邏輯。你可以沿著產(chǎn)業(yè)鏈擴展你的版圖，但不要看著哪個領域賺錢，哪個概率能忽悠投資人，就涉足哪個領域。

其次，你要勇敢承受改革的陣痛，要割掉那塊爛肉，摒棄與價值觀相悖的部分。比如，你的初衷是改變用戶的出行方式，可當事實證明這當中存在威脅用戶人生財產(chǎn)安全的隱患，你就要想辦法移除。否則，你曾經(jīng)自以為傲的“共享”，就會成為用戶殺死你的“共謀”。

最后，是學會做時間的朋友。當你明確你的選擇，你就要學會等待。所謂成敗，總要放在時間的維度上去考量。

最重要的是“在場”

是的，時間才能給我們答案，我們很難在此時此地去衡量一個企業(yè)的變革是對還是錯。而站在企業(yè)的角度，活下去才最重要。未來充滿不確定，最重要的是“在場”。

最近，娃哈哈集團聯(lián)手浙江中南控股集團推出能緩解視力疲勞的發(fā)酵乳飲料“天眼晶睛”，并面向廣大微商、電商開啟招商代理活動。

這一舉措并沒有得到外界的認同。旁觀者更樂意討論娃哈哈的危機：自2013年達到782.8億元的高峰后，娃哈哈的營收就連續(xù)下滑，跌到2016年，就只剩456億元。

娃哈哈也曾試圖通過多元化尋求增長，先后涉及白酒、零售、奶粉、機械和奶牛養(yǎng)殖、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)甚至還考慮過人工智能和裝備制造。扔下去的石頭不見水花，娃哈哈開始收縮業(yè)務。

在娃哈哈30周年大會上，宗慶后表示娃哈哈將回到最初發(fā)家的保健品行業(yè)，在天眼晶睛之后，它還將推出針對不同人群的益生菌粉、能輔助降血脂的輕之八寶粥等產(chǎn)品。此外，娃哈哈還進軍高端水市場。近日，娃哈哈玻璃瓶天然礦泉水樣品的照片流出。從照片看，這次設計十分用心，瓶身只用紅白黑三色，紅色只用在了娃哈哈的品牌名，而瓶身插畫采用的是黑白水墨風，中國風韻味十足。

但在其飲料主業(yè)上，娃哈哈動作不大。娃哈哈嘗試推出一款名叫Kelly One的可以自選搭配水果的NFC果汁，但目前只在部分地區(qū)有售。

這些舉措背后有其邏輯可循。娃哈哈已經(jīng)錯過市場熱門的輕飲料，面對統(tǒng)一和康師傅兩大巨頭的把持，只是小試身手，不貿然入局是明智之舉。但在高端水市場，娃哈哈曾與農(nóng)夫山泉有過交手，2016年，娃哈哈的晶鉆水成為G20的工作用水，而G20的會議用水則是農(nóng)夫山泉。這次交手，娃哈哈成績不差，所以推出面向 C端的產(chǎn)品也是情理之中。而且從產(chǎn)品包裝設計上看，娃哈哈一改往日“天然土”的氣質，似乎有機會贏得看重顏值的年輕消費者。

至于保健品，事實上“天眼晶睛”是娃哈哈曾在2010年推出過的產(chǎn)品，當時湖南衛(wèi)視主持人謝娜曾為該產(chǎn)品拍攝過廣告。但那時護眼類功能性飲料市場還未到來，現(xiàn)在社會整體進入刷屏時代，似乎風口漸近。

此外備受爭議的布局微商渠道，也是一種新的嘗試。因此，我們不必過多詬病娃哈哈的新舉措。對于娃哈哈來說，現(xiàn)在最重要的是在瓶裝飲品這一領域不被對手擠出去。這條生存邏輯，亙古不變。

對所有企業(yè)來說，哪怕堅持多一秒也值得，因為比過把癮就死更重要的是留在牌桌上。