編者按：小米手機被估值800億美元去港交所IPO;錘子R1手機發(fā)布，看到配置和外觀(guān)，網(wǎng)友一致用四川話(huà)叫羅永浩為錘子(不靠譜);而魅族，那個(gè)曾經(jīng)定義國產(chǎn)智能手機、屢次被致敬的品牌，卻幾乎被人遺忘。

有時(shí)遺忘比敵視更可怕。一個(gè)品牌失去了個(gè)性，也就失去了那些曾經(jīng)讓他驕傲的鐵粉們。

魅族、錘子、小米，黃章、羅永浩、雷軍。從某種意義上講，它們是一類(lèi)手機，而雷軍與他們卻是兩類(lèi)人。這類(lèi)生于互聯(lián)網(wǎng)，長(cháng)于互聯(lián)網(wǎng)的手機，在不同性格、不同做派的掌門(mén)人手里，也就有了迥異的結局。

掌門(mén)人的邊界在哪里?什么樣的品牌才能更有生命力?什么樣的手機，才是諸神爭霸后的幸存者?

文/本刊記者 孫鋒

在9年前，魅族是最富有想象的中國智能機品牌。黃章幾乎憑一己之力，完成了魅族M8的整個(gè)研發(fā)、生產(chǎn)和流通。

魅族M8如此受歡迎，以至于黃章被譽(yù)為“黃教主”，有粉絲轉戰了4個(gè)省，倒了3趟火車(chē)買(mǎi)了3臺M8手機。手機界也誕生了真正意義上的第一批互聯(lián)網(wǎng)“自來(lái)水”。黃章以國產(chǎn)智能手機界最牛產(chǎn)品經(jīng)理，功成身退。

在隨后的4年中，魅族受到來(lái)自三星、蘋(píng)果等全方位的挑戰，直至被黃章稱(chēng)為“騙子”“小偷”的小米，完成了華麗的逆襲。

4年后，黃章第一次出山，露面了數天。魅族戰略從“小而美”，變成了“機海戰術(shù)”，要“作為小米的老師，目標(全國)前三是必須的，不然都不好意思出門(mén)”。最終在銷(xiāo)售數量上，魅族用2000多萬(wàn)臺的年銷(xiāo)售量，完成了一次漂亮的追趕;但在利潤上，黃章卻挖出了一個(gè)10億元凈虧損的巨坑。

2017年，黃章再次出山，誓要打造一款夢(mèng)想機。只是魅族已經(jīng)在各大手機排行榜中，淪為“其他手機”。這次的難度比上一次更大，周折也更多。

在產(chǎn)品爆炸的時(shí)代，創(chuàng )始人們喜歡把個(gè)人魅力賦予到產(chǎn)品文化、企業(yè)管理上。但過(guò)于個(gè)人意志的表達，往往把這些產(chǎn)品做成了小眾品牌。魅族即黃章，黃章就是魅族的天花板。在互聯(lián)網(wǎng)和科技界，他的性格和做派都是一種標志，解釋了工匠精神、企業(yè)管理、商業(yè)運作，這三個(gè)核心圈的中心和邊界。

被膜拜與被膜敗

2018年4月22日，浙江烏鎮。

魅族CMO楊柘款款到巨幕電子屏前，發(fā)布了黃章回歸后，向公司15周年致敬的旗艦機：魅族15。在這場(chǎng)“見(jiàn)真章”的發(fā)布會(huì )上，回歸魅族后閉關(guān)一年的黃章，仍然沒(méi)有出現在現場(chǎng)。

發(fā)布會(huì )后，“煤油”(魅族粉絲昵稱(chēng))對這款產(chǎn)品無(wú)比失望，把魅族15調侃為“2016年真旗艦”。因為它采用了兩年前的頂配芯片+去年年初的友商產(chǎn)品外觀(guān)，雷得“煤油”們外焦里嫩。

事后，黃章像往常一樣，在魅族論壇發(fā)帖：“魅族15只是我的小試牛刀，真正的大招在16。”

沒(méi)想到“煤油”們在帖子后面瘋狂刷樓，“魅族16只是我的一個(gè)大招，真正的實(shí)力在17，真正的夢(mèng)想在18，真正的滿(mǎn)意在19……”換句話(huà)說(shuō)，對于多年脫離一線(xiàn)的黃章，“煤油”們習慣了他的空話(huà)和吹夸夸。

但這并不妨礙魅族、黃章在“煤油”心中，曾經(jīng)的神機和“教主”地位。

當年，在做魅族第一款手機M8時(shí)，安卓系統還沒(méi)成熟。黃章破天荒地采用了Windows CE系統。要知道，就連微軟本身，都不認為Windows CE系統移植到移動(dòng)端具有可操作性。

但黃章硬是通過(guò)一個(gè)木匠的執著(zhù)，用擬物化的界面，和對標蘋(píng)果手機的互動(dòng)性，把M8做成了國產(chǎn)智能手機界公認的一代神機。微軟總部的展館里，至今擺著(zhù)這款手機做永久展覽。

“偏執狂”的產(chǎn)品思維，在黃章之前，中國手機行業(yè)前無(wú)古人。沒(méi)有任何意外，在接下來(lái)的M9手機中，他依然延續這種偏執，銷(xiāo)量很快達到100萬(wàn)+。黃章也成了國產(chǎn)手機界第一個(gè)在產(chǎn)品細節和消費心理把控上，展現的淋漓盡致的產(chǎn)品經(jīng)理。

在做后來(lái)的魅族MX3時(shí)，他親手打磨了31個(gè)木質(zhì)手板，才確定最合適單手操控的大屏幕尺寸。拿到樣機后，他感覺(jué)手感不對，經(jīng)3D掃描發(fā)現木板與樣機之間有0.07毫米的差距。就為這0.07毫米，他把樣機打回去，改了18套模具才最終成型。

而黃章為魅族手機設計的呼吸燈式的mBack“小圓點(diǎn)”，一改安卓手機需要三個(gè)實(shí)體按鍵的缺點(diǎn);腰圓鍵成了如今安卓智能手機的標準主按鍵;基于安卓系統優(yōu)化的flyme系統，更是成了安卓廠(chǎng)商抄襲最多的手機系統。它們一起成了頻頻被致敬的中國智能手機原創(chuàng )經(jīng)典設計。

更難得的是，除了對產(chǎn)品的偏執，黃章被公認是中國智能手機領(lǐng)域第一個(gè)具有用戶(hù)思維的產(chǎn)品經(jīng)理。

他經(jīng)常以“J.Wang”的用戶(hù)名，在魅族論壇收集各類(lèi)用戶(hù)反饋的信息。甚至以誰(shuí)逛論壇多，了解用戶(hù)需求多，作為員工KPI的考核內容。而魅族前營(yíng)銷(xiāo)總監華海良最初的職務(wù)，不過(guò)是魅族的論壇版主，由于版主當得好，被黃章一步步提拔，最后成了營(yíng)銷(xiāo)總監。

混沌初開(kāi)的安卓智能機市場(chǎng)，大多數廠(chǎng)商普遍是在公板軟硬件的基礎上，做一些基礎的優(yōu)化。黃章的偏執也就抓住了這一時(shí)期市場(chǎng)的絕對痛點(diǎn)。

但隨著(zhù)谷歌進(jìn)一步放開(kāi)安卓系統權限，安卓智能機進(jìn)入了深度定制階段，小米、華為、錘子都根據自身產(chǎn)品定位，對系統做了深度優(yōu)化;用戶(hù)思維的理念，也成了各大手機廠(chǎng)商的第一要義。黃章所建立的產(chǎn)品護城河并不太寬和太深，創(chuàng )造的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢也被抄襲和模仿，逐漸瓦解。

自2011年的MX2后，長(cháng)久隱居幕后、遠離一線(xiàn)消費市場(chǎng)的黃章，始終對魅族產(chǎn)品“放不下心”，幾次“驚為天人”的指導意見(jiàn)，也被定性為落后對手一個(gè)時(shí)代的“夢(mèng)想設計”，魅族手機的創(chuàng )新從此乏善可陳。

2015年，黃章轉發(fā)祝福高考生的微博同時(shí)，留下了一句耐人尋味的話(huà)：“我(在智能手機行業(yè))交得(卷)最早，然而……”

然而，他也是錯得最多的人之一。

控制一切，失去一切

黃章的偏執成就了魅族，卻也限制了魅族。

偏執的來(lái)源是對自己的極度自信，和對事物的控制力。魅族的早年時(shí)期，黃章堅信手機屏幕應該更寬，來(lái)容納更多的文字以方便閱讀。于是，M9和MX空前絕后地成了屏幕分辨率為960×640的安卓手機。這導致不少應用強制橫向拉伸，最終反倒影響了黃章一直推崇的用戶(hù)體驗。而在后來(lái)的經(jīng)典MX2上，黃章繼續用1280×800我行我素，這也成為MX2最大的缺點(diǎn)。

不僅如此，黃章還把控制延續到了生產(chǎn)環(huán)節。無(wú)論國內外，鮮有手機廠(chǎng)商會(huì )像魅族一樣，設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售全鏈條集于一身。因為這顯然不符合商業(yè)邏輯。但即使制造成本比其他手機代工費用高出20%，黃章仍然堅持這個(gè)做派。

“這并不是一種優(yōu)勢，而是一種風(fēng)格。”黃章認同這一點(diǎn)。不過(guò)，當風(fēng)格喪失了優(yōu)勢，就必然會(huì )成為一種掣肘。

黃章控制的失效，最先暴露在內部管理上。

從2003年創(chuàng )立魅族到2014年的11年時(shí)間，黃章100%控股魅族，并極度排斥投行，“那些都是投機分子”。他也不玩股權激勵招攬人才。當年雷軍為他引進(jìn)人才，勸他要給高管股份，否則很容易被別人挖走。

黃章的回答則很干脆，“他被挖走我自己能干”。

并不諱言，魅族M8、M9的成功，是黃章一個(gè)人的成功，因此他成了手機業(yè)張小龍樣的“產(chǎn)品經(jīng)理人”。但這并不代表他是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家或管理者。

盡管黃章歸隱幕后，但長(cháng)久以來(lái)，魅族的朝堂，一直由黃家人把持朝政。魅族科技12名董事中，有4名黃姓，均在公司擔任商務(wù)、采購等要職。

黃家人剛接管了魅族供應鏈不久，從來(lái)沒(méi)在供應鏈出過(guò)亂子的魅族頻發(fā)充電器起火事件。最后查明原因是“黃家人不懂供應鏈，更換了充電器供應商，導致了安全問(wèn)題”。

奇怪的是，此類(lèi)黃家人造成的管理障礙和問(wèn)題，似乎所有人都心知肚明，卻只有黃章一人“蒙在鼓里”。

而在魅族的大事記中，包括為魅族帶來(lái)無(wú)上榮耀的Flyme系統的UI設計總監、為MX2帶來(lái)巨量銷(xiāo)售的營(yíng)銷(xiāo)總監等，都在混亂的內部治理和爭斗中，先后辭職。

2013年魅族銷(xiāo)售終于超200萬(wàn)臺，小米已向著(zhù)2000萬(wàn)臺的目標狂奔。直到此時(shí)，黃章都還在閉關(guān)與我行我素。幾位高管再也坐不住了，趕在2014年春節前夕，組團跑去他家里，拉他出山。

高管們剖析了公司面臨的內憂(yōu)外患，對話(huà)從晚上六點(diǎn)到第二天凌晨六點(diǎn)。費盡口舌之后，黃章說(shuō)：“只要能做一款好產(chǎn)品，困難不就都解決了嗎?”

但顯然，此時(shí)的魅族問(wèn)題，并不是一個(gè)好產(chǎn)品能夠解決的。

2015年，魅族旗下自媒體筆戈科技，寫(xiě)了一篇奇文《慈禧式領(lǐng)導人，被“爭議”的黃章與羅永浩》，把黃章這種隱身幕后，通過(guò)家族式管理控制企業(yè)的模式，褒揚為慈禧式的垂簾聽(tīng)政。

論述了黃章挖掘出了公司的下一波人才，在公司里具有舉足輕重的地位，起到了權衡的作用，是帶有強烈個(gè)人主義色彩的當權者，有沃爾特·艾薩克森所說(shuō)的現實(shí)扭曲力場(chǎng)，對自己的決策深信不疑，是設計驅動(dòng)型的領(lǐng)頭人。

或許說(shuō)得一切都有道理。但網(wǎng)友總結道：“皇太后醒一醒，大清要亡了。”

從戰略錯誤到戰術(shù)潰敗

黃章有句話(huà)是這樣罵雷軍的：“我就是這樣上當的，不是我曾經(jīng)教他，他懂個(gè)屁做手機”。

他意指早年間，雷軍去他那“朝圣”，黃章事無(wú)巨細地將魅族的高配低價(jià)的產(chǎn)品思維、做爆款的期貨思維和借助論壇等互聯(lián)網(wǎng)渠道的用戶(hù)運營(yíng)思維等，托盤(pán)告訴了他。但雙方最終沒(méi)達成合作，雷軍轉身“復制”出了一個(gè)小米。

沒(méi)想到雷軍是個(gè)“高材生”，小米以互聯(lián)網(wǎng)戰法，迅速趕上并超越了魅族這個(gè)“老師”。

2013年底，高管們邀黃章出山未果，公司原副總裁、UI設計總監馬麟帶著(zhù)一部分總監和高級經(jīng)理跳槽走人，僅UI部門(mén)就有十位以上的骨干離職，軟件部門(mén)僅一個(gè)星期左右人就走光了。

黃章感覺(jué)到“天變了”。2014年大年初九他回到了辦公室，為魅族和自己制定了三大戰略：1.引進(jìn)投資，拆分股權，吸引人才;2.放棄“小而美”，實(shí)行人海戰術(shù);3.自己將要全身心地對付小米。

很快，他又主動(dòng)召集了一次會(huì )議，一手拿著(zhù)話(huà)筒，一手拿著(zhù)煙對自己發(fā)了狠。會(huì )上黃章數度語(yǔ)無(wú)倫次，每句話(huà)之間都要有10秒左右的停頓。說(shuō)之前不愿意做，是自己還沒(méi)太放開(kāi)。而現在，“這個(gè)市場(chǎng)有多大，我就能做多大!”

事實(shí)上，黃章的三大戰略的核心點(diǎn)只有一個(gè)——拿下小米。

線(xiàn)下黃章開(kāi)始像小米一樣布局實(shí)體門(mén)店;線(xiàn)上，黃章又拾起了自己的“J.Wong”教主身份，在魅族論壇“布道”。

若有用戶(hù)質(zhì)疑魅族產(chǎn)品有問(wèn)題，放在之前，他絕大多數時(shí)候會(huì )懟回去，“不喜歡就滾”，但復出后他通常會(huì )說(shuō)，“既然你們喜歡，那就為你們做一批”。但如果有人拿魅族與小米對比，他會(huì )說(shuō)，“用小米的都是無(wú)腦屌絲”。

2015年，黃章罕見(jiàn)地離開(kāi)珠海，去杭州面見(jiàn)了馬云，為魅族帶來(lái)了5.9億美元的資金。同時(shí)配套地還有阿里的流量資源和技術(shù)支持。

從表面來(lái)看，此階段的魅族，就像開(kāi)了掛。2015年，銷(xiāo)量同比大增350%，達到2000萬(wàn)臺(小米6400萬(wàn)臺);2016年實(shí)現了2200萬(wàn)臺的出貨量，迅速拉近了與小米(4100萬(wàn)臺，2016年)的差距。

這項成就，其實(shí)要“歸功于”黃章的“機海戰術(shù)”。

從2015年開(kāi)始，黃章向小米與紅米一樣，分拆了魅族為魅族和魅藍兩個(gè)品牌。開(kāi)始扔掉“小而美”的標簽，徹底告別中高端精品策略，取而代之的是簡(jiǎn)單粗暴的唯銷(xiāo)量論。魅族幾乎每一款產(chǎn)品都對標同期的小米產(chǎn)品，并且猛打價(jià)格戰。

2016年，魅族放棄一年一個(gè)機型，幾乎按月發(fā)布新品，同時(shí)以演唱會(huì )為主要營(yíng)銷(xiāo)手段。整年下來(lái)，黃章共舉辦了11次發(fā)布會(huì )，發(fā)布了14款手機，邀請了12組藝人，留下26首歌曲。

卻沒(méi)有多少人記得黃章到底發(fā)布了哪些手機。

實(shí)際上，2015-2016年，魅族出貨量中大部分都是來(lái)自低價(jià)的魅藍系列。由于產(chǎn)品同質(zhì)化，多款機型出現左右互搏的情況，不僅壓縮了盈利空間，還導致用戶(hù)流失。同時(shí)，在智能手機紛紛進(jìn)攻高端市場(chǎng)的轉型期，魅族缺乏旗艦機的短板也愈發(fā)顯現。

通常而言，一款新機上市3個(gè)月后便會(huì )退市，若有旗艦機壓陣，則可以保持較長(cháng)時(shí)間的熱度。魅族在這兩年的時(shí)間里，并沒(méi)有推出讓人記得住的明星產(chǎn)品。而更嚴重的是，從保持年盈利10個(gè)億，到2015年虧損10個(gè)億，再到2016年第一季度虧損3個(gè)億，“機海戰術(shù)”直接終止了黃章的IPO計劃。

黃章做一款好產(chǎn)品對抗小米的夢(mèng)想，也并沒(méi)有實(shí)現。

第二次機會(huì )?

盼望著(zhù)，盼望著(zhù)，2017年黃章再次宣布出山。

實(shí)際上，2014年的第一次出山后，黃章何時(shí)隱的退，一直沒(méi)有一個(gè)官方答案。2017年再次出山，黃章宣布親身打造夢(mèng)想機，更是一種象征意義——魅族的價(jià)值回歸。

這是被魅族和黃章寄予的第二次趕超機會(huì )。

回歸后，黃章立即表態(tài)，2015-2016年的“機海戰術(shù)”是一個(gè)嚴重的錯誤。同時(shí)，黃章對魅族進(jìn)行了組織構架調整：組建魅族事業(yè)部、魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部。其中，魅族董事長(cháng)兼CEO黃章掛帥魅族事業(yè)部，主打中高端機型;魅族高級副總裁李楠、楊顏分別負責魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部，分別對應魅族中低端機型和系統服務(wù)。

長(cháng)久制約魅族發(fā)展的組織管理和產(chǎn)品結構，被第一次系統地理清。

2017年魅族推出的Pro 7，號稱(chēng)是黃章歸來(lái)的第一大作。“這是主打前后雙屏的產(chǎn)品，等大家根據黃總的要求每個(gè)問(wèn)題都弄好了的時(shí)候，我們才發(fā)現，小米帶來(lái)的全面屏，已經(jīng)成為市場(chǎng)主流。”在參與Pro 7研發(fā)的員工看來(lái)，沒(méi)有關(guān)注市場(chǎng)，是黃章的敗筆。

但“黃氏天花板”在魅族又何止脫離市場(chǎng)這么簡(jiǎn)單。

早年間，手機芯片行業(yè)百花齊放，還沒(méi)一家獨大的高通，想與魅族合作。黃章認為高通并無(wú)太大優(yōu)勢，拒絕合作。以致后來(lái)高通芯片成了各家旗艦手機必選，“魅族之心”成了嚴重的短板。

“只顧低頭走路，不知路歸何處”的短視，被認為是制約魅族成長(cháng)的最大障礙。

但這并不是一個(gè)完整的黃章。

做M9時(shí)，黃章看到日漸成熟的安卓市場(chǎng)，立即拋棄了已經(jīng)打磨成型的Windows系統。這種產(chǎn)品經(jīng)理的的市場(chǎng)嗅覺(jué)和敏感度，成就了M9。這種嗅覺(jué)，一如他做魅族MP3，做到行業(yè)第一，感受到“站在山頂，無(wú)路可走”的無(wú)敵寂寞和行業(yè)天花板，毅然決然選擇停產(chǎn)，放棄了數億元的自有市場(chǎng)，潛心三年研發(fā)手機。

是什么讓他的嗅覺(jué)失效?

對于魅族，他一開(kāi)始有清晰的受眾定位——跟自己相似，喜歡技術(shù)，有點(diǎn)宅的理工男。在黃章很早看來(lái)，這個(gè)群體追求極致的體驗，“什么都是最好的，夠酷才夠味”。

但是一切都變了。這些“煤油”在魅族連年的不作為，以及小米的摧枯拉朽下，已經(jīng)歸化到了小米門(mén)下。于是，他學(xué)習華為，做高端。

另外，他需要平衡魅族和魅藍的門(mén)戶(hù)之爭，需要給魅族一個(gè)新的定位。

在TCL和華為主導過(guò)手機營(yíng)銷(xiāo)的楊柘，被他請來(lái)聘為CMO，主管市場(chǎng)。他和楊柘給魅族的新定位是“佛性中年”，核心價(jià)值改成了“惟精惟一”。而這句話(huà)，楊柘在TCL做手機市場(chǎng)時(shí)也用到過(guò)。

Pro 7發(fā)布會(huì )上，楊柘站臺，對消費人群的定位是“處長(cháng)”。這一明顯偏離魅族原有粉絲群體的投放方案還沒(méi)得到市場(chǎng)檢驗之前，就在魅族內部出現了激烈的爭論。同時(shí)，也面臨華為在這個(gè)消費人群的競爭。于是，他又在2018年5月，將魅族魅藍事業(yè)部合并，做另一個(gè)未知的嘗試。

作為一名企業(yè)掌門(mén)人的管理五味，讓他逐漸失去了對產(chǎn)品的敏銳感。

或許產(chǎn)品的歸產(chǎn)品、管理的歸管理、市場(chǎng)的歸市場(chǎng)，才能制造魅族的第二次機會(huì )。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com