導言

20世紀90年代初，康師傅和統一相繼進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，并成為彼此的直接競爭對手，在2013至2014年的方便面大戰中，兩家公司共消耗掉40億根火腿腸用于用戶(hù)購買(mǎi)方便面的贈品。但隨著(zhù)中國經(jīng)濟增速放緩、中國居民消費升級等大環(huán)境的變化，二者業(yè)務(wù)都開(kāi)始遭受到巨大沖擊，彼此正由競爭對手變?yōu)樾聲r(shí)代環(huán)境下的難兄難弟。

20世紀80年代末，在臺灣島內發(fā)展磕磕絆絆的魏家兄弟，帶著(zhù)1.5億新臺幣到大陸試水。他們相繼在北京、濟南、秦皇島、通遼等地開(kāi)辦了4家合資企業(yè)，生產(chǎn)過(guò)蓖麻油、蛋卷酥等產(chǎn)品，但受限于當時(shí)大陸市場(chǎng)消費者的購買(mǎi)能力，生意并沒(méi)有太大起色。

一個(gè)偶然的機會(huì )，成就了魏家兄弟后來(lái)的事業(yè)。

1991年，魏家兄弟中的老四魏應行在火車(chē)上吃從臺灣老家帶來(lái)的方便面，方便面的香味很快飄滿(mǎn)了整個(gè)車(chē)廂。于是，車(chē)廂內的乘客不時(shí)有人向魏應行詢(xún)問(wèn)，在哪里能買(mǎi)到這種方便面。這讓魏家兄弟看到了商機。

1992年8月，魏氏兄弟投資800萬(wàn)美元成立了生產(chǎn)方便面食品的天津頂益國際食品有限公司。第一包康師傅紅燒牛肉面也在同一年誕生，并迅速風(fēng)靡了全中國。

眼看著(zhù)康師傅在大陸創(chuàng )造了奇跡，彼時(shí)的臺灣食品業(yè)和流通業(yè)巨頭統一也于1993年來(lái)到大陸，同樣生產(chǎn)方便面。這兩家來(lái)自臺灣的企業(yè)，之后在大陸市場(chǎng)纏斗了20多年。然而，世易時(shí)移，現在的他們卻很難互相再稱(chēng)為對手。

1

上個(gè)世紀90年代初的中國消費市場(chǎng)，還是一片巨大的藍海。魏氏兄弟的方便面業(yè)務(wù)也進(jìn)展的非常順利。1994年，康師傅相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽(yáng)等地設立生產(chǎn)基地，日產(chǎn)量很快突破了2500萬(wàn)包?？祹煾档匿N(xiāo)售量也在節節攀升，并最終憑借年銷(xiāo)售60億包的成績(jì)，坐上了中國方便面行業(yè)的頭把交椅。

1995年，康師傅將業(yè)務(wù)擴大至糕餅和飲品。1996年，康師傅成功在香港主板上市。

與康師傅略有不同，統一在投資大陸之前，已經(jīng)是臺灣食品業(yè)和流通業(yè)的老大。1992年，統一創(chuàng )始人高清愿雄心勃勃地宣稱(chēng)，要在2017年達到1200億美元的營(yíng)業(yè)額，成為全球最大的食品集團。在這樣的目標驅動(dòng)下，統一在1993年把投資目標轉向了大陸。

康師傅的紅燒牛肉面大紅大紫之時(shí)，統一試圖以臺灣人喜歡的鮮蝦面贏(yíng)得大陸市場(chǎng)，卻開(kāi)局不利，遭遇了嚴重的水土不服，1998年時(shí)已經(jīng)在營(yíng)收上落后于康師傅10個(gè)億。

渠道一直是快消企業(yè)競爭中的重要一環(huán)。康師傅是最早提出渠道下沉的快消企業(yè)。早在2000年前后，康師傅就把渠道擴展到了地市級和鄉鎮。一種說(shuō)法是，康師傅能在兩周之內完成新產(chǎn)品在全國范圍內從城市到鄉鎮夫妻店的分銷(xiāo)。這意味著(zhù)康師傅在與統一的競爭中具備更強的渠道優(yōu)勢。

統一的渠道觸角沒(méi)有那么嚴密，它只在地市級以上的城鎮做生意。不過(guò)，作為臺灣食品業(yè)的老大，統一的研發(fā)能力卻更勝一籌。

2008年，統一推出老壇酸菜牛肉味面，并請來(lái)汪涵擔任代言人。這款面很快成為方便面界的爆款。在老壇酸菜牛肉面年銷(xiāo)售額達到20億時(shí)，唯恐老大地位不保的康師傅推出了陳壇酸菜牛肉面，開(kāi)始與統一正面交鋒。

“有人模仿我的臉，還有人模仿我的面”，統一當時(shí)以這樣的廣告語(yǔ)來(lái)影射康師傅的跟進(jìn)行為。

2001年開(kāi)始，康師傅和統一均推出了茶飲料，開(kāi)始了在茶飲料領(lǐng)域的競爭。2002年，統一的每日鮮橙多與康師傅的“鮮の每日C”再次在中國大陸攪動(dòng)了“一池春水”，憑借你爭我趕，二者在競爭中很快成長(cháng)為中國軟飲料領(lǐng)域的新貴，并一度驚動(dòng)可口可樂(lè )和百事可樂(lè )兩巨頭。

彼時(shí)的康師傅和統一，既是一對競爭者，同時(shí)也在大陸廣闊的市場(chǎng)中，實(shí)現了迅速的成長(cháng)。2007年，統一也完成了香港上市的計劃。

2

對于中國的食品飲料行業(yè)來(lái)說(shuō)，很長(cháng)的一段時(shí)間里，康師傅和統一在產(chǎn)品和渠道領(lǐng)域扮演的是引領(lǐng)者的角色。但二者在業(yè)務(wù)上的碰撞也始終沒(méi)有停止。

2013年，兩家公司又進(jìn)行了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的方便面大戰。統一董事長(cháng)羅智先曾透露，在兩家公司的火拼中，共消耗掉40億根火腿腸用于購買(mǎi)方便面的贈品。這也被外界看做是2014年兩家業(yè)績(jì)下滑的主要原因。

不過(guò)停止方便面大戰的統一、康師傅并沒(méi)有在之后迎來(lái)業(yè)績(jì)的回升。2016年，對于康師傅和統一來(lái)說(shuō)，都是比較艱難的一年。當年統一實(shí)現收入約為209億元人民幣，同比下降了5.1%，凈利潤為6.07億元人民幣，同比下降了27.2%;康師傅當年營(yíng)收約為576.8億元人民幣，同比下降8%，凈利潤14.7億元人民幣，同比下降24.3%。

二者業(yè)績(jì)的下滑與方便面行業(yè)需求的下滑有著(zhù)最直接的關(guān)系。世界方便面協(xié)會(huì )(WINA)的數據顯示，2011~2013年，中國方便面年需求量一路增長(cháng)到了462.2億份。2013年之后，整個(gè)市場(chǎng)需求開(kāi)始一路下滑。到2016年，整個(gè)中國市場(chǎng)需求已經(jīng)跌到了385.2億份。

但從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，中國經(jīng)濟增速的放緩、消費者需求的升級、中國人口紅利的消失、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展引發(fā)的渠道變革......這些因素才是康師傅與統一業(yè)績(jì)下滑的根本原因。比如，對于消費升級來(lái)說(shuō)，在中國人消費水平提高的情況下，品牌自動(dòng)下沉，淪為了低端產(chǎn)品。

在面對不確定性方面，統一和康師傅甚至于更多扎根于中國市場(chǎng)的快消巨頭，都變成了趨勢的防御者。

如何在巨變的市場(chǎng)環(huán)境面前，抓住那根避免衰退的救命繩索，兩家選擇了不一樣的做法。

康師傅選擇進(jìn)行產(chǎn)品升級、發(fā)力中高端產(chǎn)品。過(guò)去兩年，康師傅不僅升級了方便面品類(lèi)，推出高價(jià)面和高端面，而且在飲料領(lǐng)域，則推出中端水“優(yōu)悅”，以應對中國大陸市場(chǎng)消費升級的大趨勢。

統一更加專(zhuān)注于自創(chuàng )品牌的升級。除了適時(shí)抓住方便面領(lǐng)域的升級機會(huì )，推出高端面之外，統一更是著(zhù)力在飲料領(lǐng)域的創(chuàng )新。2014年，統一的功能性飲料“海之言”搶占高端市場(chǎng);2015年，在統一推出的12款飲料中，走賣(mài)萌路線(xiàn)的“小茗同學(xué)”脫穎而出。依靠這兩款飲料，在其他飲料巨頭業(yè)績(jì)下滑的2015年，統一飲料板塊營(yíng)收微漲了0.3%。

2016和2017年，統一繼續保持了較為激進(jìn)的新款推出策略，不僅在果蔬汁領(lǐng)域持續推出新品，并跨界到功能性飲料領(lǐng)域，并大膽弱化集團屬性，繼續“去統一化”策略。

兩家祭出的各種大動(dòng)作對于應對外界趨勢的變化還是有效的。2017年，無(wú)論是康師傅還是統一，業(yè)績(jì)都有所回升。

但是擔憂(yōu)并不是沒(méi)有。在中國大陸人口紅利消失的當下，市場(chǎng)競爭更多從增量市場(chǎng)的競爭走向存量市場(chǎng)的較量，在這種情況下，似乎競爭對手們誰(shuí)都避不開(kāi)誰(shuí)。但是他們要面對的最大不確定性，是新時(shí)代環(huán)境變化帶來(lái)的消費者興趣的快速變化。

畢竟，在這樣一個(gè)時(shí)代，再難推出一個(gè)“包打天下”的爆品。無(wú)論康師傅還是統一，甚或是其它快消巨頭，他們要面對的敵人都是消費者隨時(shí)變化的選擇標準。